Практическая реализация программы прямого маркетинга

Приступая к практической реализации стартового этапа ДМ-программы, самым важным условием была необходимость успеть к выставке «Связь-Экспоком», запланированной на май 2005 года. За 3 с небольшим месяца нужно было провести все мероприятия стартового этапа. Тендер по выбору агентства был завершен в середине января. На уточнение программы, ее бюджета и осуществление предоплаты ДМ-агентству требовалась минимум одна неделя. По вине финансового департамента Оператора, который отказался подтвердить службе маркетинга ранее согласованные с ними размер и порядок финансирования, этот срок затянулся на месяц — до второй половины февраля. Для сбора первичной информации о потенциальных клиентах планировалось использовать как открытые базы данных (БД), так и специальные. Наибольший маркетинговый интерес представляет информация о коммерческих предприятиях, строительных организациях, бизнес-центрах, гостиницах и всех других крупных потребителях услуг телефонной связи. Кроме того, интерес представляли БД абонентов коммерческих операторов связи (конкурентов Оператора). У службы маркетинга Оператора были контакты с несколькими такими фирмами. После получения исходной информации необходимо было свести все данные к единообразному виду для последующей обработки. В выполнении были использованы 7 независимых БД. Здесь надо отдать должное ДМ-агентству, оперативно и четко обработавшему огромные массивы данных. Агентство выверяло совпадения, пересечения различной по форматам и представлению данных по более чем 60 тысячам единиц информации, каждая из которых содержала от 5 до 20 характеристик. В результате ДМ-агентство представило БД из 5,5 тыс. крупных компаний и адресов скопления потенциальных клиентов, по которым содержались не только общая информация, но и имена лиц, ответственных за обеспечение связью, телефоны, факсы, электронная почта, название существующего поставщика телекоммуникационных услуг, территориальная приближенность к центру столицы, другая полезная информация. Следует отметить, что всего компаний в БД могло быть около 20 тыс., но среди них были экспертно отобраны только те, которые затрачивают и/или могут тратить более 1−1,5 тыс. долл. в месяц на услуги телефонной связи. Прибавляем ко второй неделе марта, еще полторы недели, получаем, что актуализация БД начнется на последней неделе марта. За понятием «актуализация БД» стоит огромная работа, начиная от разработки интервью, его пилотажа и заканчивая вводом информации в БД, оценкой ее достоверности. Кроме того, должны быть определены наличие потребностей в услугах связи, степень удовлетворения существующей системой телекоммуникационного обеспечения, размер среднемесячных затрат на телекоммуникации, количество сотрудников в компании, степень компьютеризации, отношение к возможному предложению сменить поставщика услуг связи, перечень ключевых факторов, которые определяют поставщика услуг связи с точки зрения каждого конкретного респондента, и другая важная информация Кленси К. Дж., Крейг П. С., МакГерри М. В. Моделирование рынка: как спрогнозировать успех нового продукта. — М.: Вершина, 2007. — с. 123−124. Даже если воспользоваться услугами профессионального Call-центра, работа по списку из 5,5 тыс. компаний займет не менее двух недель. Это время требуется на разработку интервью, его пилотаж, обучение операторов, программирование электронной формы регистрации ответов на вопросы с учетом нескольких возможных сценариев и составление отчетов по результатам интервьюирования. С учетом того, что печать и отправка писем по первому циклу занимают одну неделю, а прием и обработка ответов на возвратную форму — не менее двух недель, важнейшее условие проведения ДМ-акции — успеть к выставке в мае — можно считать невыполненным! Однако СМ Оператора совместно с ДМ-агентством решило поставленную задачу в срок следующим образом. Старт акции, как мы сказали, был дан в середине января 2005 года. Не дожидаясь решения финансовых проблем между службами Оператора, ДМ-агентство приступило к подготовке единой базы данных (БД). Несколько исходных БД были собственностью ДМ-агентства. Две базы данных были в наличии у СМ Оператора. Недостающие БД требовалось приобрести у стороннего поставщика за наличный расчет. Все базы данных, за исключением внешних, были приведены к единому стандарту, включая правила написания полей, форматы данных и т. д. Чтобы понимать объем работы, необходимо знать, что десятки тысяч записей обрабатывались вручную. Данные, поддающиеся формализации, были пропущены через оптимизационный алгоритм собственной разработки ДМ-агентства. Небольшие и средние компании группировались по адресному признаку с целью выявления мест их скоплений и формирования перечня бизнес-центров, о которых отсутствует открытая информация. Строительные фирмы оценивались по уровню известности и надежности. К концу января единая БД на 80% была готова. Для завершения первого этапа оставалось добавить внешние данные, без которых картина рынка потенциальных потребителей была неполной. Если бы информация поступила тогда, когда финансовый департамент выделил средства, сроки были бы сорваны. Не дожидаясь завершения подготовки первичной информации, ДМ-агентство разработало и согласовало сценарий телефонного интервью и электронную форму учета ответов. Одновременно с завершением стадии наполнения единой базы данных проведен пилотаж интервью на 50 компаниях. Интервью доработано с учетом квалификации респондентов, их должности, возможности интервьюирования нескольких людей в одной компании, а также частой необходимости повторных звонков в результате прерванного интервью или отсутствия искомого респондента на месте. Служба маркетинга Оператора в свою очередь провела актуализацию информации по существующим клиентам традиционных услуг. В многотысячном списке клиентов преобладали бюджетные организации, однако среди них удалось выделить около 500 интересных с коммерческой точки зрения потенциальных потребителей услуг телефонной связи. Из 7 использовавшихся БД с 60 тыс. записей была сформирована БД в объеме 5,5 тыс. компаний — по мнению экспертов, крупных потребителей услуг телефонной связи. По этим компаниям в течение двух недель проводился телефонный прозвон силами заранее обученной группы телефонных операторов. По результатам телемаркетинга были отобраны 2,5 тыс. компаний, наиболее полно ответивших на вопросы и проявивших интерес к получению дополнительных, новых или взамен существующих услуг телефонной связи. Двукратное сокращение первоначального списка было вынужденной мерой, обусловленной рамками бюджета ДМ-акции. Как только стали появляться первые результаты телемаркетинга, ДМ-агентство рекомендовало начать разработку системы мотивации потенциальных клиентов. Для этого СМ выявила значимые характеристики групп потребителей, с точки зрения видов деятельности, механизмов принятия решений, величины компаний, ответов на вопросы о потребностях в услугах связи и других факторов. ДМ-агентство рекомендовало разбить 2,5 тыс. компаний на 6 категорий. В каждой из них было по 3 вида респондентов: генеральный директор, IT-менеджер, секретарь. В полученных 18 вариантах респондентов необходимо было учесть ответы на вопросы: 1) «Удовлетворены ли вы существующей системой телекоммуникационного обеспечения?»; 2) «Пользуетесь ли вы услугами коммерческого оператора (какого)?»; 3) «Планируете ли вы модернизацию/расширение существующей системы телекоммуникационного обеспечения?». В общем выходило не менее 60 вариантов. С учетом бюджета Оператор мог позволить себе только 3 варианта писем и возвратных анкет. Идя ему навстречу, ДМ-агентство согласилось разработать 18 макетов писем и 3 варианта отзывных анкет. Адресовать письма респондентам было решено от имени генерального директора Оператора. Тексты писем перед отправкой требовалось согласовать с несколькими инстанциями внутри Оператора. На первый взгляд, самым трудоемким был процесс разработки писем, составления анкет. Этому вопросу можно было посвятить целую статью. Но из двух недель, затраченных на подэтапы 1.4 и 1.5, неделя ушла на согласование текстов. Каждая инстанция внутри Оператора считала своим долгом дать замечания по тексту. В результате «коллективного» творчества письма приняли непригодный вид. Следует отдать должное генеральному директору, который своим указанием форсировал этот вопрос и вернул тексты к исходному лаконичному виду. К концу первой недели марта были готовы макеты писем и анкет. Следующая неделя была посвящена изготовлению 2,5 тыс. писем, их упаковке и доставке. Третья и четвертая недели марта были отведены для получения возвратных анкет и приема телефонных звонков потенциальных клиентов. Для этого СМ договорилась о выделении ей легко запоминающегося телефонного номера и организовала дежурство обученного телефонного диспетчера. Диспетчеру была доступна исходная БД. Когда звонил потенциальный клиент, диспетчер уточнял идентификационный номер полученного письма, сразу находил информацию о звонящем и в режиме реального времени регистрировал поступивший запрос Стоун Б., Джейкобс Р. Директ-маркетинг: эффективные приемы. — ИД Гребенникова, 2005. — с. 545−547. По статистике, средний уровень откликов на первое письмо-обращение составляет 2−3%. Столь низкая эффективность акции не устраивала ее организаторов. Поэтому было принято решение провести прозвон-напоминание среди компаний, не приславших анкеты. Поскольку через две недели после рассылки писем было получено всего 50 анкет (2%), в список повторного прозвона были включены все без исключения компании. По замыслу ДМ-агентства прозвон-напоминание следовало проводить силами сотрудников службы продаж, чтобы в случае заинтересованности потенциального клиента сразу дать квалифицированную консультацию и, возможно, перейти к продаже услуг. Повторный прозвон был намечен на первые две недели апреля. Служба маркетинга имела предварительную договоренность с отделом кадров и директором службы продаж о прикомандировании 10 его сотрудников к СМ на период проведения «акции». ДМ-агентство подготовило анкеты, в которые следовало заносить полученную в ходе телефонного разговора информацию. В анкете уже были указаны название компании, фамилия и должность лица, которому было направлено письмо, результаты ответов респондентов на вопросы первого анкетирования. В течение двух дней ДМ-агентство совместно со службой маркетинга провело обучение сотрудников Оператора. Были отработаны и проговорены все возможные сценарии развития телефонного разговора с потенциальным заказчиком, испытаны методы убеждения респондентов в преимуществах Оператора, способы «раскрутки» респондента на разговор и варианты вежливого выхода из разговора. На четвертой неделе апреля СМ дала команду прекратить вторичный прозвон. Привлеченная группа интервьюеров проделала около 1000 результативных звонков. К этому времени по факсу было получено 150 заполненных анкет и поступило 50 телефонных звонков заинтересованных заказчиков. Уровень откликов по завершении первого цикла стартового этапа составил 8%. Времени и финансов на проведение второго цикла в полном объеме практически не оставалось. Поэтому решено было не проводить телефонный прозвон всех 200 проявивших интерес компаний, а исходя из полученной информации выбрать среди них 70 наиболее интересных и направить им письма с вложенными приглашениями на выставку. Каждое письмо подписывалось менеджером службы продаж и сопровождалось личным предложением о встрече на стенде в удобное для респондента время. Помня о длительных сроках согласования текстов с инстанциями Оператора, ДМ-агентство заранее разработало письмо-приглашение на стенд компании на выставке «Связь-Экспоком». По 70 избранным компаниям был проведен подэтап 2.4 для уточнения планируемого времени посещения выставки и согласования графика дежурств менеджеров службы продаж на стенде Оператора. Логическим завершением второго цикла ДМ стала работа на выставке. На стенде велся обязательный учет всех посетителей, каждого из них просили заполнить анкету. Из 70 приглашенных по результатам ДМ-акции 50 респондентов пришли и заполнили анкету, в которой обозначили свой интерес: «приобретение услуг связи у Оператора». В общей сложности стенд Оператора посетили и заполнили анкеты 600 человек из 550 компаний, из которых более 150 проходили как участники ДМ-акции. Таким образом, несмотря на непрерывно возникающие проблемы, поставленная задача формирования портфеля заказов в объеме не менее 40−50 заказчиков была успешно решена.