Отслеживание как инструмент изучения маркетинговой среды

Отслеживание маркетинговой среды и реакция на ее изменения

Процесс мониторинга и анализа маркетинговой среды компании называется отслеживанием среды. Руководству компании следует принять два основных решения — что именно отслеживать и как организовать этот процесс. Понятно, что теоретически любое событие в мире может повлиять на деятельность компании, однако организовать систему, которая анализировала бы каждый потенциально значимый факт, не представляется возможным. Следовательно, задача номер один — определение разумного набора факторов, которые требуют пристального наблюдения. Это так называемые потенциально релевантные внешние факторы, которые с наибольшей вероятностью способны воздействовать на деятельность компании в перспективе. Вторая предпосылка эффективности сканирования — создание системы, обеспечивающей быструю реакцию на события, которые только частично поддаются прогнозированию, возникают неожиданно и развиваются стремительно. Это очень важно, поскольку маркетинговая среда становится все менее предсказуемой. Есть мнения, что при сканировании внешних факторов особое внимание необходимо уделять наблюдению за внешней средой компании с целью выявления стратегических проблем, которые могут оказать влияние на работу компании.

На рисунке 4 показана схема реакции компании, которая (реакция) зависит от анализа получаемого воздействия, силы воздействия и важности возникшей проблемы.

Существует четыре типа подхода к организации отслеживания среды в зависимости от того, кто будет заниматься этим вопросом.

• 1. Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей; кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.
• 2. Отдел стратегического планирования. Отслеживание среды включается в круг обязанностей отдела стратегического планирования. Недостаток этого подхода заключается в том, что руководство отдела планирования может недостаточно хорошо понимать особенности работы других подразделений, что скажется на качестве результата.
• 3. Специализированное подразделение. Регулярное и целенаправленное отслеживание проводится специально созданным отделом, который отвечает за распространение соответствующей информации среди руководителей других отделов. Преимущество такого подхода состоит в том, что на выполнении ответственного задания по наблюдению за внешней средой сосредоточены усилия специально подобранного коллектива. Недостаток — его чрезвычайная дороговизна; следовательно, он доступен только крупной и процветающей компании.
• 4. Объединенная группа линейного и высшего руководства. Команда, создаваемая на временной основе и состоящая из руководителей линейных подразделений и общего (корпоративного) руководства, формируется для выявления тенденций и проблем, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Возможен несколько видоизмененный подход: группа собирается в том случае, если неожиданно возникла ситуация, требующая немедленного и тщательного изучения. В этом случае группа может быть создана также для изучения последствий нестандартной ситуации.

Выбор того или иного подхода зависит от конкретных обстоятельств, с которыми столкнулась данная компания. Решение следует принимать на основе финансовых возможностей компании и в зависимости от того, насколько перспективным представляется тот или иной вариант. Кроме того, на принятие решения оказывает влияние размер и уровень доходов компании, а также серьезность возникших изменений окружающей среды.

Рисунок 4. Схема анализа внешних проблем и реакции на них Система полного отслеживания окружающей среды должна работать следующим образом.

• 1. Отслеживать тенденции, проблемы и события и изучать их возможные последствия.
• 2. Разрабатывать прогнозы, сценарии и методики анализа и предоставлять их в качестве информации к размышлению для принятия стратегических решений.
• 3. Предложить исходную точку для интерпретации и анализа информации о внешних факторах, понимаемую прочими служащими компании.
• 4. Организовать библиотеку или базу данных по внешней среде.
• 5. Сформулировать группу экспертов по внешней среде из числа служащих компании.
• 6. Распространять информацию о бизнес-среде с помощью информационных листков, отчетов и лекций.
• 7. Оценить и при необходимости пересмотреть всю систему сканирования с помощью новых инструментов и процедур.

Преимущества формального отслеживания внешней среды были исследованы Диффенбахом, который обнаружил, что предприниматели-практики видят в нем определенные достоинства. Этот тип отслеживания, в частности, позволяет следующее:

• 1. лучше ориентироваться в ситуации в целом и более адекватно реагировать на изменения внешней среды;
• 2. оптимизировать стратегическое планирование и процесс принятия решений;
• 3. эффективнее сотрудничать с государственными органами;
• 4. улучшить анализ производства и рынка;
• 5. увеличить количество зарубежных инвестиций и улучшить международный маркетинг;
• 6. принимать более взвешенные решения о размещении ресурсов и диверсификации производства;
• 7. улучшить планирование затрат энергии.

Отслеживание внешней среды обеспечивает важнейшей информацией для выработки системы отношений между стратегией, компанией и внешней средой (рис. 5). Маркетинговая стратегия должна отражать факторы внешней среды, даже если это влечет за собой фундаментальную реорганизацию всей деятельности компании.

Рисунок 5. Система стратегического маркетинга Что касается реакции на изменение внешней среды, то компания может реагировать по-разному (рис. 6).

Игнорирование. Из-за плохо организованного отслеживания внешней среды компания может не замечать скрытых факторов, которые могут весьма серьезно сказаться на ее последующей деятельности. В этом случае компания продолжает работать по-прежнему, игнорируя факторы внешней среды, которые несут угрозу ее существованию, равно и, не замечая открывающихся возможностей. Изменений в работе компании не происходит.

Задержка. Вторым типом реагирования является задержка (отсрочка) реакции после того, как фактор воздействия обнаружен.

Причиной может быть бюрократизация процесса принятия решения, которая не позволяет выполнить быстрое ответное действие. Именно бюрократический стиль принятия решений послужил одной из причин замедленной реакции швейцарских часовщиков на появление на рынке электронных часов. Задержку реакции также может вызвать маркетинговая близорукость — когда руководство компании сосредоточено на своем товаре, а не на потребителе. Руководство фирмы готовой одежды полагает, например, что костюмы, подогнанные точно по размеру, всегда найдут своего покупателя, и не успевает отреагировать на появление моды на небрежную одежду, которая выглядит как с чужого плеча.

Третья причина запоздалого реагирования кроется в технологической недальновидности, когда компания не замечает появления новых технологий.

Четвертая причина — психологическое отвращение руководства к нововведениям: руководители видят в переменах угрозу и изо всех сил стараются сохранить статус-кво. Итак, вот четыре источника маркетинговой инерции.

Рисунок 6. Реакция на изменения внешней среды Экономия. Такой тип реакции решает вопрос эффективности, но не устраняет проблему. По мере того, как снижается количество продаж, а с ними и уровень доходов, руководство пытается сокращать расходы, в результате чего наступает кратковременный период повышения прибыли, однако он быстро кончается, поскольку не предпринимается никаких мер по увеличению уровня продаж. Расходы (а также мощности) можно сократить еще раз, но основополагающие стратегические проблемы остаются. Политика сокращения расходов только отсрочивает неизбежное.

Постепенное стратегическое репозиционирование. Так называется постепенное, плановое и непрерывное приспособление к изменяющейся маркетинговой среде. Сеть супермаркетов Marks and Spencer — пример компании, которая проводит непрерывное репозиционирование, реагируя на изменяющиеся демографические и экономические тенденции, чтобы постоянно поддерживать соответствие между целями компании, ее стратегией и внешней средой. Если одно из новых стратегических направлений окажется неудачным, компания может выстоять благодаря ресурсам, получаемым за счет постоянного и успешного репозиционирования.

Радикальное стратегическое репозиционирование. Если промедление может привести к серьезному кризису, компании следует подумать о радикальном изменении в стратегии планирования — о фундаментальном изменении во всей деятельности. Примером может послужить британская компания Burtons, торгующая в розницу одеждой, которая резко перешла от стандартных моделей к вошедшему в моду небрежному стилю. Радикальное изменение стратегии позиционирования связано с гораздо большим риском, чем постепенное репозиционирование, поскольку в случае неудачи может привести к краху компании.