Финансово-экономические аспекты управления продажами

Финансово-экономические аспекты управления продажами включают: планирование и прогнозирование объемов продаж; разработку бюджета продаж и его оценку; обеспечение внутреннего и внешнего контроля продаж и оценку эффективности продаж.

План продаж — это не просто продажа товаров, но и управление поведением покупателей и конкурентов через комплекс мероприятий, включающихся в общую программу продвижения товаров и услуг компании через работу с покупателями (старыми, новыми) и конкурентами, ассортиментную политику, ценообразование и пр.

Планирование оптовых продаж требует: изучения покупателей (спроса, динамики развития, поведения); определения стратегических и тактических задач компании, результатов (в том числе в денежном выражении); выработки программы действий по отношению к покупателям (имеющимся и новым), конкурентам, поставщикам; планирования работы всех подразделений компании для обеспечения реализации плана продаж; организации выполнения плана (включая распределение работ между подразделениями и исполнителями, инструктаж и т. п.); регулярного мониторинга внешней среды (с целью уточнения прогноза развития, изменений и т. п.); подведения итогов выполненного плана продаж (в том числе анализ качества планирования, уровня исполнения, неучтенных факторов, изменения прогнозов, качества маркетинговой информации и т. п.).

В настоящее время при планировании продаж используется два основных метода: планирование продаж от потребностей и планирование продаж от рынка. Наиболее распространенным в российских компаниях является метод планирования оптовых продаж — «планирование от бюджета» или «планирование от потребностей».

Этот метод часто встречается в виде планирования «от достигнутого», т. е. итоги продаж предыдущего года автоматически переносятся на текущий год с учетом небольшого увеличения, которое закладывает руководство. Этот способ имеет право на существование, но только при наличии корректировок плана, исходя из реальных возможностей предприятия в продажах конкретным покупателям (рис. 3).

Рисунок 3. Планирование продаж от потребностей

Менеджер по продажам имеет конкретную картину в виде цифр на месяц, т. е. объем товара, который он должен продать. Затем он оценивает, кому из оптовых покупателей он может продать, есть ли у него такие покупатели. Если нет, то пытается понять, каким образом можно привлечь новых покупателей, нужна ли «массированная» или «точечная» реклама.

Результатом этой работы должно стать задание отделам маркетинга и продаж, отражающее, какие действия отделы должны предпринять, в какие сроки и какие результаты получить. Это и дает основания считать данный метод планирования конструктивным.

Вторым методом планирования продаж является «планирование от покупателей», или иначе «планирование от рынка» (рис. 4).

Рисунок 4. Планирование продаж методом «планирование от рынка

Таким образом, процесс планирования продаж по методу «планирование от рынка» включает следующие этапы:

1. Разработка перечня оптовых покупателей, сбор информации о покупателях и анализ их работы. Особое внимание уделяется получению такой информации, как общая потребность в товаре; объем покупок.

Политика в отношении покупателей — важная составляющая часть плана маркетинга и плана продаж. Необходимо иметь стратегически приоритетные направления и донести информацию об этих направлениях до менеджеров. Тогда менеджеры будут продавать не просто товар, а создавать своих завтрашних покупателей.

• 2. Анализ возможностей изменения объема закупок клиентом и возможность роста доли компании в покупках клиента. При проведении подобного анализа выясняют политику покупателя в отношении работы с поставщиками и почему клиент недостающий объем не берет в нашей компании. Например, покупателя не устраивает ассортимент, цены, уровень сервиса, надежность сроков и качества поставок и т. д. Потребности покупателей и их удовлетворение часто сталкиваются со стратегическими целями компании. Постоянно должен решаться вопрос: «Входит ли то, что хочет покупатель, в зону стратегических интересов нашей компании?»
• 3. Подготовка плана продаж (по конкретным покупателям) задание для менеджеров отдела продаж. Если потребитель покупал определенный объем товара в прошлом году, это вовсе не означает, что он купит его и в следующем. За этот объем продаж еще предстоит бороться менеджерам отдела сбыта. После определения, кто из покупателей, какой объем продукции возьмет в планируемом периоде, менеджер должен найти методы и способы выполнения поставленных задач, т. е. подготовить план работы с имеющимися покупателями. Также необходимо иметь план работы с новыми покупателями. Коррекция плана с учетом политики поведения конкретных покупателей и практики работы происходит на каждом этапе планирования.
• 4. Разработка сводного плана продаж и его согласование с другими подразделениями компании, например, с отделом снабжения, производством, финансами и т. п. Здесь же определяется кредитная политика с дилерами, покупателями и поставщиками.
• 5. Утверждение и реализация плана продаж. На данном этапе осуществляется также планирование маркетинга, финансов, производства, снабжения и т. д.

Способ планирования «от рынка» или «от покупателей» — более гибкая схема, так как учитывает динамику развития рынка, поведение покупателей, основывается на стратегических целях и задачах компании.

Специалисты отмечают, что самым простым методом прогнозирования продаж является экстраполяция, т. е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы: методы экспертных оценок; методы анализа и прогнозирования временных рядов; казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке экспертов, исследующих реальную ситуацию, сложившуюся на рынке. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Два других метода основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга. Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с оценкой изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Прогноз детерминированной компоненты не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

Казуальные методы определяют поведение прогнозируемого показателя в зависимости от действия определенных факторов. Это в конечном результате приводит к экономико-математическому моделированию, т. е. построению модели поведения объекта прогнозирования, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов.

Экспертные прогнозы объема продаж могут быть получены в одной из форм: точечного прогноза; интервального прогноза; прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж — это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами.

Использование временных рядов предполагает расчет четырех различных типов изменений в трендовых, сезонных, циклических и других показателях. Тренд — это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов. Сезонные колебания — повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Колебания, отражающие конъюнктурные циклы изменения рыночной ситуации, называются циклическими колебаниями.

Компании, ориентированные на рынки с высокой конкуренцией, вынуждены планировать «от продаж». Для таких компаний бюджет продаж является ключевым и одним из важных и сложных бюджетов. Качественное планирование цен и объемов продаж влияет на все последующие бюджеты. Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной (квартальной) разбивкой. Также бюджет продаж имеет аналитику по продуктам (услугам), клиентам, возможно региональным рынкам. Сложность планирования продаж заключается в том, что это связано с прогнозированием поведения внешних и внутренних переменных (рынков, конкурентов, сезонных колебаний и т. д.), т. е. с анализом внешних и корпоративных переменных.

Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной (квартальной) разбивкой. В натуральных показателях отображается план продажи или по видам продуктов, или по покупателям в соответствии с приоритетностью контрактов. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту (контракту) путем умножения количества определенного продукта на его цену. Кроме этого, при разработке бюджета продаж возможно проведение расчета поступлений от продажи, т. е. составление графика поступления денежных средств от продаж. При составлении графика поступления денежных средств от продаж учитывают дополнительную информацию относительно дебиторской задолженности и полноты оплаты за товар.

На практике компании не всегда планируют годовой бюджет продаж по конкретным продуктам. При составлении бюджета можно использовать типовые продукты (единицы планирования), которые объединяют в группу сходных, индивидуальных продуктов. Так, для компании, выпускающей продукцию различного качества, высококачественные изделия с более высокой ценой должны учитываться раздельно. Единицы планирования должны быть выбраны таким образом, чтобы как можно более точно отразить цены и затраты, ассоциируемые с различными продуктами.

Контроль продаж — это система, которая дает возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в области продаж: сколько контрактов заключено, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники. Суть контроля состоит в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это — решения о том, что делать дальше, имея поставленные цели и сложившуюся ситуацию.

При реализации контроля в первую очередь необходимо дать ответ на два основных вопроса: что контролировать чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату; как это делать эффективно?

Объектами контроля продаж являются политика продаж, организация продаж, торговый персонал, каналы распределения и т. д. и т. д.

В системе управления продажами контролю подлежат важные, ключевые показатели:

• — итоговые: продажи в натуральном и стоимостном выражении;
• — первые или повторные продажи;
• — ведущие клиенты; отгрузка и оплата товара;
• — дебиторская задолженность;
• — промежуточные: контакты, их регулярность, частота и динамика;
• — движение клиентской базы;
• — показатели, характеризующие эффективность ключевых этапов процесса продаж: как быстро отсылают коммерческие предложения; как работают с возражениями клиентов и т. д.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: системный — показатели продаж в целом, и личный — показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника и при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а по количеству и частоте контактов.

Внутренний контроль продаж — это система, состоящая из входа, элементов выхода и совокупности таких звеньев, как среда контроля, центры ответственности, техника контроля, процедуры контроля, система учета.

В качестве основных целей функционирования системы внутреннего контроля (аудита) сбытовой деятельности коммерческой организации можно назвать: сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала коммерческой организации; своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде; обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

К основным задачам системы внутреннего контроля относятся задачи, способствующие достижению следующих показателей:

• — соответствие продаж принятому курсу действий организации (целям и стратегиям);
• — устойчивость организации в финансово-экономическом и рыночном отношении;
• — сохранность ресурсов и потенциала организации;
• — рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
• — соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур;

обеспечение должного уровня продаж и т. д.

Одной из форм внутреннего контроля продаж является внутренний аудит, т. е. регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю различных элементов управления продажами, осуществляемая представителями специального контрольного органа.

Цель внутреннего аудита продаж — помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы продаж. Основной задачей внутренних аудиторов является обеспечение органов управления продажами контрольной информацией по различным вопросам. При этом внутренние аудиторы осуществляют оценку адекватности системы контроля целям и задачам контрольной деятельности; оценку эффективности продаж на основе экспертных оценок различных элементов деятельности по продажам товарной продукции; представляют обоснованные предложения по совершенствованию продаж и системы контроля.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие деятельности по продажам продукции конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику продаж и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности продаж в целом.

Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции в данном регионе, присутствие продукции в наиболее известных и посещаемых торговых точках и т. д.

Эффективность продаж — относительный эффект, результативность данного вида деятельности компаний. В литературе отмечается, что эффективность определяется на основе количественных и качественных показателей продаж товарной продукции Количественные показатели работы. Существует две основные группы показателей работы. Менеджер может установить для своих торговых команд целевые показатели обеих групп. Одна группа — это набор исходных показателей, которые по своей природе являются в основном диагностическими, т. е. они помогают понять, почему фактические показатели работы ниже стандартных. Ключевые выходные показатели связаны с продажами и прибылями. Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей являются следующие:

• — достигнутые поступления от продаж;
• — получение прибыли;
• — полученный процент валовой маржи прибыли;
• — объем продаж на потенциального клиента;
• — объем продаж на фактического клиента;
• — поступления от продаж как процент от потенциальных продаж;
• — число заказов;
• — объем продаж новым потребителям и число новых потребителей.

Все эти показатели связаны с выходом реализованной продукции.

Вторая группа связана с входными данными и включает:

• — число общений с потребителями;
• — количество общений на одного потенциального клиента;
• — количество общений на одного фактического клиента и т. д.

Комбинируя выходные и входные показатели, можно получить ряд параметров и соотношений, например:

Показатель результативности = Число заказов/Число запрошенных котировок.

совершенствование управление оптовая продажа Соотношение между поступлениями от продаж и общим числом общений с заказчиками.

Соотношение между прибылью и общим числом общений с заказчиками.

Соотношение между числом полученных заказов и общим числом общений с заказчиками.

Средняя стоимость заказа = Поступление от продаж/Общее число заказов.

Показатель успешности работы с потенциальными потребителями = Число новых потребителей/Число новых потребителей, с которыми проводилась работа.

Средний вклад в прибыль от одного заказа = Полученная прибыль/Общее число заказов.

Многие из этих показателей являются диагностическими. Они указывают на возможные причины, по которым торговый представитель может не достичь установленных для него квот продаж.

Показатели также могут свидетельствовать о проблемных зонах, которые требуют дополнительных исследований. Так, низкий показатель числа заказов на котировки позволяет предположить необходимость проведения анализа, почему за котировками не следуют размещения заказов, а низкая эффективность размещений заказов требует тщательного изучения приемов продаж для выявления слабых мест с последующей подготовкой торговцев.

Следующая группа количественных показателей связана с размером вознаграждения, получаемого торговыми представителями. Здесь акцент ставится на расходах и компенсации. Если говорить о расходах, следует сравнивать между собой показатели торговых представителей, а также данные по текущему и предыдущему годам. Для этого могут использоваться следующие показатели: соотношение между расходами и полученными поступлениями от продаж; соотношение между расходами и полученной прибылью; соотношение между расходами и числом посещений; расходы на одну квадратную милю обслуживаемой территории.

Эти показатели могут указывать также на завышенный уровень расходов. Анализ компенсации является особенно полезным в тех случаях, когда большая часть вознаграждения является фиксированной заработной платой; торговые представители имеют разный уровень фиксированной заработной платы.

Последняя ситуация характерна для компаний, которые выплачивают вознаграждение, учитывая число лет, проработанных торговым представителем в компании, или возраст торгового представителя. Несправедливость в отношении каждого торгового представителя может быть проявлена при вычислении для каждого из них следующих показателей:

• — общее вознаграждение (включая комиссионные)/поступления от продаж;
• — общее вознаграждение (включая комиссионные)/прибыль от продаж.

Это указывает на то, что план компенсации выходит из-под контроля и надо заранее внести коррекции в оплату, т. е. до того, как торговые представители, показывающие высокие результаты, но получающие за это мало, уйдут к другим, где вознаграждение более тесно увязано с успехами в продажах.

Качественные показатели работы. Обычными параметрами, которые используются для этого, являются следующие.

• 1. Навыки и умения по продажам. Они могут ранжироваться на основе ряда факторов:
  • — установление взаимопонимания с потребителем и его углубление;
  • — идентификация потребительских запросов, способность задавать правильные вопросы;
  • — качество презентаций при продажах;
  • — использование визуальных средств;
  • — способность снимать возражения и завершать сделку продажей
• 2. Взаимоотношения с потребителями:

Как хорошо воспринимается потребителем торговый представитель?

Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, надежностью работы торгового представителя и полученными рекомендациями? Как часто потребители жалуются?

• 3. Организация своей работы: насколько хорошо торговый представитель выполняет следующие функции: готовится к общению; организует маршрут поездок для минимизации непродуктивного времени; вносит последние изменения в отчеты по потребителям; поставляет информацию о рынке в компанию; проводит анализ своей деятельности.
• 4. Знание продукции: насколько хорошо торговый представитель знает следующее: собственную продукцию, ее потребительские выгоды и способы применения; продукцию конкурентов, их выгоды и способы продвижения; относительно сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложениях конкурентов.
• 5. Сотрудничество и отношение к работе: в какой степени торговый представитель выполняет следующее: реагирует на цели, устанавливаемые менеджерами для того, чтобы повысить показатели работы, например, долю потенциальных клиентов; позитивно реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствовать приемы продажи; самостоятельно проявляет инициативу.

Использование количественных и качественных показателей является взаимосвязанным. Например, плохое соотношение между объемом продаж и числом общений неизбежно обратит внимание руководителя к навыкам и умениям торгового представителя по продажам, взаимоотношениям с потребителями и глубине знания продукции.

Выводы: Управление продажами — это деятельность по планированию, организации, мотивации и контролю продаж. В качестве субъекта продаж обычно рассматривается торговый персонал компании — менеджеры по продажам и торговые представители. Торговым представителям свойственны следующие функции: генерирование продаж, обслуживание потребителей, территориальное управление продажами, профессиональное развитие. В качестве объекта управления в продажах выступает товар и клиенты.

Конкурентные преимущества компании обеспечиваются товарной, ценовой, коммуникационной стратегиями, стратегией управления клиентами и торговым персоналом. Эффективность продаж определяется на основе количественных и качественных показателей продаж товарной продукции. К количественным показателям относят: достигнутые поступления от продаж; получение прибыли; объем продаж на потенциального клиента; число заказов; объем продаж новым потребителям; число новых потребителей. Качественные показатели-навыки и умения персонала по продажам; взаимоотношения с потребителями, организация работы торгового персонала; знание продукции; сотрудничество и отношение к работе.

Полученные теоретические знания позволят провести анализ и оценку управления продажами в торговом предприятии ООО «Император».