Планирование деятельности компании

Построение организационной структуры управления компанией

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• — функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• — процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• — матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников разных функциональных подразделений»;
• — модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Для формирования организационной структуры компании необходимо определить функции компании (таблица 5).

Таблица 5. Функции компании.

На основе функций компании составляется организационная структура линейного типа (Рис.2).

Рис 2. Организационная структура компании «BessonovComputers».

Исходя из организационной структуры формируется план по персоналу (таблица 6).

концепция миссия организационный управление Таблица 6. План по персоналу.

Ежемесячный фонд заработной платы составит 309 000 р.

Необходимо составить сетевой график (таблица 7). Сетевой график — это модель технологического процесса монтажа, которая отображает последовательность и взаимосвязь выполнения работ.

Таблица 7. Сетевой график.

Вывод: организация данной компании займет 10 дней.

Далее необходимо разработать систему координации.

Координация осуществляется путем проведения совещаний директора и управляющих, управляющие магазинов в свою очередь ставят цели перед своими сотрудниками:

• — формирование имиджа магазина с помощью соответствующей рекламной компании.
• — выполнение плана по заказам на компьютерную технику.
• — поддержание уровня продаж на высокой отметке и т. д.

Эффективность системы управления предприятием требует координации всех функций и объединения их в единое целое.

Для этого применяется автоматизированная система обработки данных посредством ЭВМ, регуляция или координация ситуационных факторов организации — внутренних переменных.

Главная функция координации — это обеспечение бесперебойности и непрерывности работы предприятия как системы.

Главная задача — обеспечить взаимодействие и согласованность в работе звеньев системы, установление рациональных связей между ними.

К основным переменным в организации, которые требуют регуляции относятся:

• — цели;
• — структура;
• — задачи;
• — технологии;
• — люди.

При принятии решения по координации оцениваются следующие показатели:

• — стоимость предметов закупки (уровень цены, скидки с цены в зависимости от количества, стоимости заказа, времени его размещения);
• — на хранение компьютерной техники (складские расходы, налоги и страховые сборы со стоимости запаса);
• — в связи с отсутствием компьютерной техники на складе (потерянное производственное время и оплата сверхурочных работ, частичные или срочные отгрузки клиентам).

Координация позволяет:

• — уменьшить сверхурочное время работы;
• — обеспечить лучшее и более производительное использование оборудования;
• — гарантировать более быструю доставку продукции покупателям.

Координация влияет также на:

• — изменения скучной по содержанию работы (осуществляется с помощью учета и контроля аффектов и эмоций);
• — конфликтные ситуации (методы регулирования конфликтных ситуаций: определение общих целей, отделение людей от проблем, фокус на интересах, а не на позициях, использование объективных средств оценки поведения, определение выгоды от разрешенного конфликта);
• — моральный климат в коллективе (закрепление осуществляется с помощью совместно-творческой деятельности).

Это все требует осуществления квалифицированного контроля.

Компания должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы достичь поставленных целей.

После этого необходимо разработать систему мотивации (таблица 8, таблица 9).

Таблица 8. Характеристика сотрудника.