Анализ управления персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли Казахстана

В нефтедобывающей отрасли Казахстана в 2012 г. было занято 116,9 тыс. человек или 2,6% общего трудового потенциала страны и 15,97% общего количества работников, осуществляющих свою трудовую деятельность на промышленных предприятиях республики [54].

В этой связи изучение вопроса кадрового менеджмента в данном сегменте представляет особую важность для всех остальных производственных предприятий других отраслей страны, формирующих ее экономический потенциал, национальную конкурентоспособность и государственную безопасность.

По причине того, что на нефтедобывающих предприятиях Казахстана сконцентрировался комплексно-национальный и зарубежный опыт кадрового менеджмента, так как большинство данных компаний являются совместными с зарубежными партнерами предприятиями, система управления персоналом на данных предприятиях не имеет существенных отличий от аналогичных компаний в других странах мира.

В Казахстане, как и в других странах мира, персонал предприятия нефтедобывающей отрасли имеет количественные и структурные особенности, которые поддаются измерению.

Количественная характеристика персонала измеряется такими показателями как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это количество работников, принятых на предприятие по документам.

Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые на данный день должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца [55, С.63].

Структурная характеристика отечественного предприятия нефтедобывающей отрасли определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на:

• — на промышленно-производственный персонал, который непосредственно участвует в процессе производства промышленной продукции, а также руководит им;
• — непромышленный персонал, который не связан прямо с выпуском продукции (см. Рис. 3) [55, C.64].

Рис. 3 — Классификация персонала на предприятиях нефтедобывающей отрасли

Источник: Г. Д. Аманиязова. Экономика нефтяной и газовой промышленности: учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2004. — 114 с.

Из Рисунка видно, что к производственному или рабочему персоналу относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Здесь преобладает доля физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме. В свою очередь они подразделяются на основной и вспомогательный производственный персонал.

Служащие или управленческий персонал нефтедобывающего предприятия Казахстан осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта — реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты [55, С.65].

Вместе с тем, принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

В Казахстане в целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии нефтедобывающей отрасли применяется классификация работников, характерная для добывающих и промышленных предприятий других странах, состоящая в ранжировании по следующим критериям:

• 1. по категориям: управленческий, производственно-оперативный, вспомогательный;
• 2. по должностям и профессиям: руководители, специалисты, производственный персонал, технический персонал и т. д.;
• 3. по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, геологи, бурильщики и т. п.;
• 4. по уровню квалификации: главный инженер, инженер, начальник технологического участка и т. д.;
• 5. по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет;
• 6. по стажу работы на нефтедобывающем предприятии: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет;
• 7. по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники;
• 8. по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники [55, С.64].

Как отмечалось выше, на территории Казахстана крупнейшими нефтедобывающими предприятиями являются ТОО «Тенгизшевройл», АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.», АО «НК «КазМунайГаз», где объем добычи нефти составляет около 10 млн. тонн в год. К остальным малым предприятиям, где уровень добытой нефти менее указанного объема, относятся «СНПС — Актобемунайгаз», «Мангистаумунайгаз», «СП «Казгнермунай», «Тургай Петролеум», «Петро Казахстан Кумколь ресорсиз», «Бузачи оперейтинг», CCEL («Каражанбасмунай»), «Каракудукмунай», «КазахойлАктобе», «Саутс-Ойл», «Куатамлонмунай», «Алтиус Петролеум» [48, C.15].

Анализ управления персоналом в нефтедобывающем секторе экономики в настоящем разделе состоит в изучении внутренней документации ведущих предприятий по регулированию трудовых отношений данных предприятий, сравнении документации, и обобщении результатов по осуществлению семи кадровых процессов, включая внутренние этапы их реализации. Ввиду того, что данные компании являются крупнейшими, занимая 64% доли рынка, а также служат ориентиром для остальных менее крупных и малых предприятий, считаем, что полученные результаты по обобщению опыта управления персоналом на этих предприятиях являются показательными, а также дают общую характеристику управления персоналом отрасли в целом.

В Приложении В настоящей работы представлен обобщенный анализ управления персоналом в крупнейших предприятиях отрасли ТОО «Тенгизшевройл», АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.» и АО «НК «КазМунайГаз» в разрезе процессов управления персоналом: планирования, найма и адаптации, обучения и профессионального развития, оценки, мотивации и кадрового администрирования. Следует отметить, что в случае необозначенного того или иного этапа в документации предприятия считаем, что данный этап отсутствует.

Анализ системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана выявил общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие:

• — в нефтегазовых компаниях больше, чем на предприятиях других отраслей уделяется внимание развитию мотивации у персонала;
• — в крупных компаниях уже созданы определенные элементы участия системы управления персоналом в его профессиональной подготовке и переподготовке, в решении отдельных социальных проблем для наиболее полезных производству сотрудников. Основанием для данного утверждения может служить анализ комплекса методов управления персоналом, существующего у отдельных нефтегазовых компаний Республики Казахстан (таблица 3).

Таблица 3.

Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний РК.

Однако анализ существующей организационно-экономической системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан выявил и отрицательные моменты осуществления данного процесса. Исследования показали, что в компании «Аджип ККО», ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода «Болашак» на месторождении «Батыс-Ескен» нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено в 2008 г. пять несчастных случаев, из которых два со смертельным исходом, по которым вина руководства компании доказана полностью.

Не во всех нефтегазовых компаниях Казахстана проводится прогнозное планирование обеспечения кадрами в будущем, не везде служба управления персоналом активно участвует в выработке управленческих решений, вовремя осуществляет формирование состава кадрового резерва.

В некоторых компаниях предпочтение отдается больше зарубежным специалистам, чем населению Казахстана. Есть в данных компаниях примеры нарушения трудового законодательства страны в области формирования социального партнерства и использования коллективных трудовых договоров.

Тем не менее, почти во всех нефтегазовых компаниях Республики Казахстан экономическая мотивация построена ступенчато и это можно отметить как положительный момент в их системе управления персоналом, поскольку первой ступенью определена базовая оплата труда, а последующими — надбавки за профессионализм, опыт, качество и интенсивность труда в виде премий, бонусов и разовых выплат. Для этого практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду (таблица 3).

Особое место в управлении персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана отводится выбору рациональной организационной системы управления в виде структуры соподчиненности и состава производственных служб, а также выбору способов формирования корпоративной культуры. Однако повсеместно в Казахстане появилась закономерность, что результаты труда работников никак не связаны с результатами деятельности компаний и что практически работники отстранены от принятия управленческих решений, слабо информированы о финансовых итогах функционирования своих предприятий.

Таблица 4.

Структура мотивации в виде доходов и динамика показателей по труду отдельных нефтегазовых компаний РК.

В нефтегазовых компаниях Казахстана все больше усиливается авторитарность управления и не всегда ясно, за что может быть повышена заработная плата или выплачена премия. Это позволило разработать в исследовании авторский SWOT-анализ деятельности служб управления персоналом в нефтяных компаниях Республики Казахстан (таблица 5).

Таблица 5.

SWOT-анализ систем функционирования кадровых служб нефтегазовых компании РК.

Из данного SWOT-анализа (таблица 4) видно, что основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, а способы их преодоления — в улучшении кадрового планирования, в совершенствовании методов оценки индивидуальных результатов труда и своевременной подготовке кадрового резерва для осуществления производственной деятельности.

Таким образом, анализ системы управления персоналом в нефтедобывающих компаниях Казахстана, показал, что система управления персоналом в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие.

На предприятиях отрасли особое внимание уделяется вопросу мотивации персонала, которая имеет ступенчатый характер, что является позитивным моментом в системе управления персоналом отрасли.

Практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду.

В крупных предприятиях наблюдаются позитивные тенденции вложений в человеческий капитал, развития персонала, его обучения. В целом активно осуществляется социальная поддержка работников.

Однако, с другой стороны, отличается отстраненность работников от принятия важных управленческих решений и малая информированность сотрудников о финансовых итогах функционирования своих предприятий.

Основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, которые в силу авторитарности управленческого органа фактически не вовлекаются в процесс принятия решений относительно кадровой политики и стратегии управления персоналом.

В целом, система управления персоналом нефтедобывающей отрасли страны имеет положительные тенденции развития и является залогом процветания как отрасли, так и отечественной экономики в целом.