Использование деловых игр как метода оценки персонала в современных организациях

Данная игра проводилась в крупном российском холдинге, в рамках одного их подразделений этой компании.

Предыстория проведения этой игры такова: профиль компании — информационные технологии, в ее составе существует учебный центр, на базе которого проводиться обучение IT-специалистов новейшим разработкам в области программирования, системного администрирования, настройки и сопровождения программного обеспечения. Обучение проводят специалисты-инструктора, которые помимо отличных технических знаний должны обладать хорошими коммуникативными и презентационными навыками. По ряду причин найти готовых специалистов такого рода представляется достаточно сложной задачей.

Было решено отобрать на конкурсной основе группу студентов последних курсов из десятка лучших технических ВУЗов, интересующихся информационными технологиями и обладающих искомыми личностными характеристиками, бесплатно обучить их по программам учебного центра и, отобрав наиболее способных из них — сделать им предложения о работе в УЦ.

При нехватке на рынке труда необходимых специалистов, компании бывает выгоднее обучить молодого сотрудника, обладающего необходимыми личностными характеристиками, нежели искать готового — затрачивая на поиск значительные человеческие и временные ресурсы, при этом не каждый имеющий нужные технические знания и опыт специалист подходит компании с психологической точки зрения — он может быть недостаточно лоялен, не соответствовать духу компании или обладать качествами, обладать высокой конфликтностью и т. д. Для вакансий, которые предполагают тесное взаимодействие с клиентами набор необходимых качеств достаточно велик — это и коммуникабельность, и хорошие презентационные навыки, и доброжелательность, и гибкость, и незаурядные лидерские качества. В то же время категорически недопустимыми являются склонность к демагогии, конфликтность, замкнутость. А если учесть, что при всех вышеописанных личностных качествах, кандидат должен обладать и достаточно большим объемом специфических технических знаний, становится понятным что стандартная технология поиска и обычное интервьюирование малопроизводительны и недостаточно эффективны, т.к. в процессе интервью сложно оценить навыки группового взаимодействия, умение держать аудиторию, гибкость и т. п. Руководство УЦ столкнулось с подобной проблемой, в связи с чем и решено было разработать методику подбора молодых специалистов, обязательно обладающих высоким потенциалом, но возможно не обладающих нужными техническими знаниями.

Таким образом — в случае подбора технических специалистов, профессионально необходимыми для которых являются хорошие коммуникативные, лидерские и презентационные навыки, эффективным является метод подбора, при котором можно выявить и оценить деловые качества и навыки группового взаимодействия, а таким потребностям отвечает деловая игра.

Первоначально вместе с руководством УЦ были выработаны некие критерии, которым должны были соответствовать участники, чтобы претендовать на работу в должности тренеров. Которые для удобства были объединены в три группы — интеллект, личностные качества, коммуникабельность. Необходимыми были признаны коммуникативные способности и презентационные навыки, а также такие характеристики интеллектуальной сферы, как аналитическое мышление (для обобщения и интеграции знаний), обучаемость, внимательность, память. Кроме того, были выделены необходимые непосредственно для компании качества, такие как ответственность и лояльность. Оценивать было решено по пятибалльной шкале, где 1 — принимается за низкое развитие качества, 2 — ниже среднего, 3 — среднее, 4 — выше среднего и 5 — высокая выраженность качества. Кроме того, были выделены два качества, которыми категорически не должны обладать специалисты, работающие с людьми, а тем более тренеры, это — конфликтность и склонность к демагогии.

После того, как список критериев был утвержден, началась разработка сценария деловой игры, каждый из модулей которой был призван наглядно отразить одно или несколько качеств из списка. Параллельно разрабатывалась и процедура оценки каждого из заданий, входящих в игру.

В результате в сценарий вошло три упражнения на презентационные навыки («Знакомство», «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии»). В процессе знакомства участникам предлагалось коротко рассказать о себе и назвать три плюса и три минуса в работе преподавателя, на их взгляд — оценивались в данном случае и умение ясно и лаконично выражать свои мысли, и стрессоустойчивость, и способность заинтересовать аудиторию, и чувство юмора. На этом этапе каждый эксперт ставил в своем бланке оценки этих качеств — напротив каждого участника, а также вписывал комментарии в специальную графу (если требовалось). В процессе наблюдения было выявлено, что одни участники хорошо справляются с этим заданием — вызывая одобрение публики, а другие же испытывали затруднения при его выполнении — и вызывали у аудитории в лучшем случае скуку, в худшем же — негатив (например, участник под номером 6, вместо положенных трех минут говорил почти десять — периодически повторяясь или отклоняясь от темы задания, за что почти все эксперты поставили ему неудовлетворительную оценку в графе «склонность к демагогии»).

В задании «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии» будущим инструкторам нужно было разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственной и рассказать про другие группы — таким образом, выявлялись как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем и способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность, оценивался вклад каждого в продукт, произведенный группой. Выявлялись скрытые и явные лидеры, а также личности, явно вносящие деструктивный вклад. В «Новом курсе» также стояла задача презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно — в этой ситуации оценивалось умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации. Важным качеством для этих заданий также была командная работа — поэтому индивидуалистов, не желающих идти на компромисс, эксперты оценивали особенно жестко.

Кроме того, в программе конкурса было два групподинамических упражнения («Печатная машинка» и «Слабое звено») — задачей этих модулей было с одной стороны расслабить участников, с другой стороны создать имитацию ситуации, когда сотрудничество обеспечивает победу, а индивидуализм — проигрыш.

На это же была направлена групповая дискуссия («Кораблекрушение»). Когда каждый сначала самостоятельно ранжировал пункты в предложенном списке, а потом должен был или убедить в таком порядке остальных игроков своей команды или пойти на компромисс — в зависимости от того насколько правильным ему казалось то, или иное решение. Здесь были видны — способность логично мыслить, умение убеждать, гибкость и лидерские качества. А также оценивался личный вклад в результат команды, активность или пассивность в процессе принятия решений.

В аналитической игре «Супертанкер», проявились навыки работы с информацией — ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с членами своей команды.

Были также задания, проверяющие формальные навыки — тест на опосредованное запоминание («Пиктограммы») — по результатам которого оценивалась кратковременная, долговременная и оперативная память и письменный тест по английскому языку.

Кроме того, было завершающее упражнение («Знаки Зодиака») — задачей которого было закрепление командного духа, возникшего в процессе игры и настрой участников на позитивное отношение к конкурсу.

На каждое упражнение был записан список критериев, которые проявлялись в процессе упражнения и составлен бланк оценки, содержащий поименный список участников и оцениваемые качества.

Проведенный сразу после игры экспресс-анализ показал, что эксперты в своем мнении были практически единодушны и в список лидеров у каждого наблюдателя попали примерно те же участники, что и у остальных. Более того, проведенный позже — более детальный анализ как бланков оценки, так и документов, полученных в процессе конкурса и вновь сформированный список лидеров, был практически таким же, как и полученный в результате экспресс-анализа.

Практически во всех упражнениях участники разбивались на четыре команды. За каждой командой был закреплен один наблюдающий, а остальные три эксперта переходили от группы к группе и оценивали лишь отдельных участников.

Далее все оценки консолидировались и выводилось среднее, по каждому качеству для каждого участника, а также фиксировалось количество оценок по каждому кандидату от всех экспертов — таким образом, были выделены лидеры, умеренно проявившие себя и отстающие.

По результатам всех упражнений была сведена таблица, исходя из которой, а также из показателей теста на память и знания английского языка для следующего этапа конкурса было отобрано 11 человек.

Ими стали участники имеющие высокие баллы по критериям «умение слушать», «умение говорить», «эмпатия», «синтонность», «умение использовать пространство и предметы», «командность», «лидерство», «аналитическое мышление», «внимательность», «гибкость», «стрессоустойчивость», «лояльность»; при этом имеющие низкие баллы по критериям «конфликтность», «склонность к демагогии» .

Таким образом, главная цель игры была достигнута — были отобраны кандидаты с наилучшими показателями в отношении коммуникативных навыков и личностных качеств.