Мотивационные основы эффективной работы предприятий

Отечественный опыт управления человеческим капиталом

За рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала занимаются достаточно давно, о чем свидетельствуют, в первую очередь, возникновение теорий мотивации. В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться в последние десять лет. Работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами. Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние годы активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

Рассмотрим их.

1. Правовые проблемы. Работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью, и личность работника несет от этого урон.

За рубежом существуют целые пакеты законов, ограничивающие в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников.

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ [1] провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты. В России многие предприятия прибегают к неформальному найму временных рабочих, специалистов.

2. Экономические проблемы.

Низкая заработная плата. Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день — и ладно», «как платите, так и работаем»), а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах — «держатся». Низкая заработная плата отучает работать и ее повышение не решает проблемы качества труда, так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой и не влияет на повышение трудовой активности.

Обеспечение связи результата и оплаты труда.

Последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

В настоящее время за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя такие схемы: базовый оклад + оплату за результат. Соотношение по этим частям оплаты примерно 70: 30. В России так же приняли эту схему. Только уровень базовой (гарантированной) заработной платой составляет примерно 20 или 50%. Что явно искажает идею повышения мотивации к труду работников.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Возможность мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «ГАЗпром» обладает значительными ресурсами и может позволить платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный социальный пакет.

В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального пакета (оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой.

Бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

3. Социально-психологические проблемы.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты — тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Развитые страны сталкиваются с тем, что чрезмерная социальная защита тоже демотивирует работника. В частности, в Германии работодателей привлекает прием работников не в штат, а прием по договору. Связано это с тем, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполняет в полной мере своих обязанностей, так как работодатель должен выплачивать ему пособие по безработице. Сотрудники защищены как в социальном, так и в правовом плане, что их демотивирует к высокопроизводительному труду.

Профессиональная демотивация. Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция — это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели — крайняя пассивность поведения. Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Особенности российского менталитета. Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата — определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров — тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

4. Управленческие проблемы.

Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника. В современном обществе человек — главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Для этого руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Такой стиль — условие преодоления бюрократических барьеров в организации, средство интеграции усилий персонала. Поэтому с формированием мотивации к труду все больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому. Именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением работников.

5. Проблемы нравственного порядка.

Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях. Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Ежегодно потери США от воровства служащих оценивается в сумму от 30 до 50% потерь бизнеса в процессе функционирования. В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т. д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Мотивированный персонал — это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.

Необходим постоянный поиск, нельзя останавливаться на достигнутом. Это касается и работников, и компаний, в которых они работают. Развитие — в движении, постоянный поиск новых решений принесет хорошие плоды в будущем.

Разработка кадровой политики предприятия — процесс творческий и требует индивидуального подхода для каждого предприятия в зависимости от рода деятельности, сферы ее реализации и т. д. Эту проблему должно помогать решить и государство возможными поддерживающими программами (например, снижением налоговых ставок при решении организацией социальных задач, выплатой субсидий, льгот и др.).

Для России проблема мотивации должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

• 1. обман при приеме на работу (человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы);
• 2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;
• 3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей.
• 4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно выше, чем у первых.

В качестве вывода можно сказать следующее, золотым правилом менеджера по персоналу должно быть: «все для блага работников». Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.