Сбыт. 
Оптимизация организационной структуры предприятия

Функциональная область сбыта наиболее важна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы стратегий, управления, оргструктуры предприятия.

По сути, сбыт является производной маркетинга. Классические аспекты маркетинга — это товар, цена, распределение и стимулирование. Подразделение сбыта реализует функции распределения продукции и (частично) стимулирования продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.

Для распределения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);

через офисных продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);

через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи);

через собственные розничные магазины и региональные представительства /филиалы.

Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.

Рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планировании деятельности торговых агентов и планировании сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму — излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около двухсот покупателей (хотя возможны варианты от 20 до 500−600), с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т. е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели — в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике (уровень совпадения динамики контактов с программными установками). При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

Отделом маркетинга или службой сбыта (территориальным менеджером) составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

Руководителем сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность) и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от службы маркетинга, распределяются по ассортименту.

Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т. е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время, агенту оплачивается обычно каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в отчетный период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) самого агента.

В зависимости от специфики предприятия, могут существовать различные возможности оптимизации сбытовой службы. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала. Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование, и предлагаются собственные решения.