Стратегическое оценивание активов организации

1. Дайте понятие активов организации, виды активов, ценность активов для конкретной компании.

Актив — то, чем организация владеет и что она может использовать в своих целях.

Организация должна понять что является активами, почему ей не всегда нужно владеть каким-либо активом и как активы оцениваются.

Виды активов:

1. материальные активы:

денежные средства предприятия оборудования сооружения здания.

2. нематериальные активы:

набор навыков и умений, знаний отдельных сотрудников организации отношения с внешними структурами восприятие организации и ее продукции другими людьми Активы имеют ценность, если их можно использовать для того или иного стратегического предназначения.

2. Охарактеризуйте связь активов с операционными процессами и ТОП-характеристиками организации.

Для операционных процессов исходными составляющими всегда служат активы.

Организационные процессы:

разработка новой продукции управление цепью поставок управление отношениями с потребителями наем, удержание и мотивация персонала приобретение технологий, их размещение и использование в собственных целях Топ-характеристики — показатели того, насколько хорошо организация осуществляет те или иные операционные процессы или ее способности что-то делать.

3. Классификация активов: финансовая, кадровая, физическая, знания, политические отношения, восприятие внешних структур, организационные.

Классификация активов.

4. Для чего используются активы в организации, в чем важность нематериальных активов (со стратегической точки зрения). Приведите пример.

Без создания активов, необходимых для проведения операционных процессов, организация не сможет функционировать эффективно.

Важность нематериальных активов:

• 1. знание о продуктах, технологиях и рынках, считающиеся «собственностью» компании
• 2. имидж и репутация
• 3. отношения с каналами и конечными пользователями, отражающимися в рыночных долях компании, капитале и высоких показателях степени удовлетворения потребителей
• 4. организационная культура и отработанные процессы, которые позволяют компании остаться лидером в разработке стратегии
• 5. НМА помогают материальным активам генерировать ценность
• 1. Что должна предпринимать организация для эффективного стратегического управления активами в организации. Охарактеризуйте понятия: идентификация, определение необходимого количества, оценивание запасов организации; определение требований к конкретным активам; управление программами разработки активов; определение направления использования имеющихся активов. Приведите примеры.
• 6. По каким критериям можно оценивать запасы организации. Приведите примеры.

Оценивание запасов активов.

Методы анализа:

1. финансовые финансовый анализ отчеты о динамике средств.

2. человеческие определение числа сотрудников определение их навыков и умений.

3. знания необходимо сформулировать какие изменения происходят в самой организации, в окружающей структуре.

4. физические необходимо определить чем обладает компания (предприятия, оборудования) выделить в отдельные категории незавершенное производство.

5. восприятие необходимо проанализировать:

7. Каких стратегических преимуществ стремится достичь организация при стратегическом управлении активами. Какие есть ограничения, связанные с активами. Когда активы уязвимы. Приведите примеры.

Преимущество над конкурентами

Как отмечено выше, активы непосредственно влияют на операционные процессы в организации и тем самым — на ее ТОП-характеристики. Например, знания, навыки и умения продавцов и других сотрудников организации непосредственно влияют на более высокую скорость и эффективность выполнения заказа — операционного процесса, критичного для многих организаций. Если организация может выполнять заказы быстрее, чем любой ее конкурент, она получает явно выраженное преимущество над остальными конкурентами: она может что-то делать лучше, чем другие. В связи с этим каждая организация должна подробно проанализировать, как каждый класс и каждый тип ключевых активов вносят свой вклад в совершенствование отдельных операционных процессов и в получение преимущества над конкурентами*.

Преимущество, привлекательное для потребителей

Многие компании добиваются получения и сохранения преимущества над конкурентами, но трансформировать его в преимущество, привлекательное для потребителей, в конечном счете не удается. Они не создали мотивации, побеждающей потребителей покупать продукцию у них, а не у конкурентов. Если вернуться к предыдущему примеру, в некоторых случаях потребители могут ценить, а могут и проигнорировать более быстрый процесс выполнения своих заказов, поскольку он (процесс) может не быть для них положительно значимым идентификатором. Иными словами, им не важно, получат ли они продукцию компании через два или через четыре дня. В связи с этим структуры розничной торговли по каталогам выяснили, что ускоренное исполнение заказов, как правило, предоставляет им мало возможностей для повышения цен, поскольку многим людям безразлично, получат ли они заказанную одежду через три или через пять дней.

Ограничения, связанные с активами Ограничения по активам могут проявиться в самых разнообразных видах. Во-первых, организация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии. Отсутствие сотрудников с соответствующими знаниями, навыками и умениями не позволяет многим компаниям разрабатывать стратегии инновации или обновления, основанные на электронном бизнесе. А отсутствие некоторых знаний затрудняет Evergreen Software разработку потенциально инновационной стратегии.

Во-вторых, отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии. Многие компании выяснили, что у них нет достаточных производственных мощностей для выпуска продукции в объеме, позволяющем им выполнить разработанные планы по продажам. Отсутствие знающего персонала с соответствующей подготовкой мешает IndCompSupp (см. пример табл.) быстро выйти на новые отраслевые сегменты, как она первоначально планировала.

В-третьих, нехватка запасов по каким-то активам, если ее как-то не компенсировать, может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов. Хотя Toyota добилась очень больших успехов в разработке и использовании своего бренда в сегментах малых и средних автомобилей на американском рынке, руководство компании полагало, что бренд Toyota будет препятствовать ее выходу, а затем и дальнейшему проникновению в сегмент автомобилей высшего класса. Поэтому компания разработала бренд Lexus, ставший основой серии автомобилей, которые могли успешно конкурировать с соперниками, предлагающими автомобили в этом сегменте, включая Cadillac, BMW и Mercedes-Benz.

Уязвимость активов Многие компании получили тяжелый урок, касающийся их активов. Даже если ограничений в отношении какого-то актива не существует и не ожидается, могут возникнуть крупные проблемы. Потенциальные ограничения могут возникнуть, даже если ранее их не было, из-за неизбежной уязвимости активов к событиям в самой организации и за ее пределами.

В самом широком смысле все активы уязвимы из-за внутренних и внешних событий. Даже огромные наличные средства компании могут быстро закончиться, если на рынках ее продукции резко снизится спрос. Предприятия и оборудование уязвимы к пожарам и затоплениям. Некоторые структуры бизнеса узнали, к сожалению, слишком поздно для себя, что значительная часть их оборудования и предприятий уязвима к природным катаклизмам — ударам молнии или землетрясениям.

В связи с этим менеджеры должны проявлять особую бдительность, задавая вопросы, приведенные в табл.10.2 и 10.3, в отношении активов, которые, как считается, могут служить точками приложения стратегически важных рычагов — для получения преимуществ над конкурентами и важных для потребителей.

8. Охарактеризуйте программы развития активов: Управление, Идентификация, Разработка, Реализация, Мониторинг результатов программ.

Управление программами развития активов Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по активам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать. Каждый из указанных императивов требует, чтобы любая организация всесторонне занималась программами разработки активов и их управлением. Если исходить из общей направленности содержания этой главы, менеджеры должны гарантировать, что каждая программа развития активов вносит свой вклад в стратегию действий компании на рынке. Разработка (использование) активов — неотъемлемая часть жизни и деятельности любой организации. управление программами развития активов включает следующие этапы: идентификация программ развития активов, проектирование и реализация, мониторинг результатов.

Идентификация программ развития ключевых активов Совершенствование знаний, связанных с проектированием программного обеспечения.

Совершенствование знаний, связанных с потребностями и операциями пользователей.

Поиск, оценивание, закупка, установка и проверка инновационных и новых производственных технологий.

Поиск, собеседование, оценивание, наем, подготовка различных категорий персонала, имеющего специфические навыки, умения и знания, и мониторинг его работы.

Идентифицирование, анализ, согласование и взаимодействие с рядом партнеров по союзам.

Идентификация и взаимодействие с новыми источниками капитала.

Разработка и реализация программ по маркетингу, продажам и обслуживанию с точки зрения наращивания капитала бренда и установления отличных отношений с потребителями.

Программы разработки имеющихся активов не обязательно приводят к созданию преимущества над конкурентами или привлекательного для потребителей. Поэтому менеджеры должны оценить, окажутся ли эти программы достаточными для удовлетворения потребности компании в активах и в закрытии выявленных разрывов. Как правило, такая оценка приводит к двум взаимосвязанным исходам:

пониманию необходимости расширять и уточнять программы развития существующих активов;

идентификации программ развития новых активов.

После того как компания выявит конкретные требования по активам, она должна получить ответ на следующий вопрос: следует ли ей создавать программу развития актива для каждого класса или типа активов?

Разработка и реализация программ После идентификации программы развития имеющихся и требуемых активов перед менеджерами встают две задачи:

Определение конкретных изменений для внесения в программы развития имеющихся активов.

Разработка программ развития новых активов.

Компании Evergreen Software потребуется адаптировать и расширить некоторые текущие программы и начать несколько новых. Например, программа получения новых знаний, связанных с разными аспектами разработки программного обеспечения, скорее всего, будет совершенно новой, тогда как поиск, наем и подготовка сотрудников с необходимыми навыками, умениями и знаниями могут потребовать всего лишь изменения сфокусированности уже действующих программ по отбору сотрудников и повышению их квалификации.

Когда в начале 1999 г. Amazon.com решила к концу года резко расширить ассортимент своей продукции и увеличить объем продаж, она столкнулась с большими проблемами в сфере распределения. Где она будет хранить эти виды продуктов? Следует ли иметь собственные склады или целесообразнее передать этот вид деятельности внешним организациям, специализирующимся на оптовой торговле, т. е. выбрать вариант, который предпочли многие другие онлайновые структуры розничной торговли? Следует ли ей взять на себя задачу по найму тысяч работников с относительно низкой заработной платой, чтобы заполнить многочисленные вакансии на складах и в центрах распределения? В конечном счете компания решила строить собственные склады, набирать для них персонал и управлять их деятельностью. Это вызвало необходимость в крупной программе разработки новых активов. За 1999 г. капиталовложения Amazon.com в строительство складов составили около $ 300 млн.

Мониторинг результатов программ И наконец, менеджерам необходимо осуществлять мониторинг реализации и полученных результатов программ развития активов. В этом случае компания может постоянно отслеживать, насколько хорошо она продвигается по каждой из своих программ развития активов. Если говорить о найме персонала и повышении его квалификации, она может отслеживать, сколько потенциальных сотрудников было выявлено, с каким числом из них проведены собеседования, сколько человек принято на работу, сколько людей приняли условия компании, когда они начали работать и т. д.