Формирование команды. 
Особенности психологии управления в коммерции

В последнее время тема «командообразования» становится достаточно популярной в психологии труда и организационной психологии. В отличие от обычных коллективов, команда характеризуется настоящей взаимодополняемостью и взаимозаменяемостью работников, их ориентацией на общие цели и ценности, которые часто и являются основой их реального сотрудничества, профессиональной и человеческой близости. Все это позволяет создать атмосферу подлинного творчества, когда выслушиваются мнения всех участников, когда никто не боится, что его могут неоправданно высмеять или как-то наказать, когда радость одного работника становится общей радостью, так же, как и чье-то горе или производственная неудача беспокоит всех остальных.

Подобная команда единомышленников (картина почти фантастическая!) позволяет очень эффективно и в достаточно короткие сроки решать проблемы, на которые у обычной группы уходит гораздо больше времени и сил. Но остается проблема, как лучше формировать такие «команды»? Можно рассмотреть условные варианты формирования таких «команд»:

• 1. К сожалению, в психологии команды единомышленников формируются обычно стихийным порядком, когда, например, случайно собираются люди, имеющие одинаковую систему ценностей, близкие по духу и способные хотя бы выслушивать друг друга.
• 2. Иногда в психологии образуются так называемые научные школы, собирающие людей, объединенных общей идеей. Но чтобы такая научная школа состоялась, кроме чисто субъективных моментов (наличия научного «лидера», интеллектуальной и моральной готовности «последователей» стать реальными, активными участниками данной команды и т. п.), важную роль играют и объективные условия, начиная от возможностей решения организационных вопросов (наличие помещения, оборудования, должностей и ставок и т. п.) и кончая отношением администрации и властей к разработке заявленной командой проблемы (или идеи). Иногда реальное участие в таких научных школах связано с необходимостью идти на определенные внутренние компромиссы, например, мириться с грубостью или излишней требовательностью научного «лидера» или кого-то из его «ближайших сподвижников» (известно, что многие выдающиеся люди обладают несносным характером). Иногда даже приходится сталкиваться с разного рода домогательствами (вплоть до сексуальных) и если молодой психолог себя уважает, он вынужден бывает принимать решение об уходе из данного научного коллектива.

К сожалению, в ряде случаев плодотворность научных школ относительно непродолжительна, чему имеется множество причин: интеллектуальные «лидеры» стареют или превращаются в организаторов (в «доставателей» денег для своих проектов); «последователи» стремятся приобрести самостоятельность и уходят; появляются «псевдо-последователи», стремящиеся за счет приближения к известным ученым решить свои карьерные вопросы; иногда успешно работающий творческий коллектив увлекается «коммерческими» проектами и при этом нередко теряется свобода творческого поиска, когда благородные и интересные научные идеи заменяются идеей «делания денег» с помощью своего оставшегося авторитета и т. п. Впрочем, есть примеры и длительно существующих научных школ, плодотворность которых, при неизбежных колебаниях, остается достаточно высокой на протяжении многих лет.

3. Специально создаваемые постоянные или временные творческие коллективы. Любой организатор таких коллективов втайне надеется, что ему удастся собрать настоящую группу единомышленников, но реально получается это довольно редко.

Что же обычно мешает этому? Во-первых, стремление подобрать людей, которые во всем будут соглашаться с лидером или руководителем, что уже препятствует созданию атмосферы подлинной творческой дискуссии и интересного совместного поиска. Во-вторых, часто при подборе людей будущей «команды» основной акцент делается не на внутренние характеристики человека (его интеллект, опыт, эрудицию, неординарность и волевые качества), а на чисто внешние особенности общения и поведения (изысканность манер, умение подыграть лидеру, самому выступить лидером в сферах, никак с психологией не связанных, например, уметь «развлекать» группу, помогать в решении чисто бытовых вопросов и т. п.). И в итоге образуется «псевдокоманда». К сожалению, в «псевдокомандах» часто не только боятся затрагивать действительно сложные социально-психологические проблемы, но даже банальные вопросы (псевдо-проблемы) обсуждаются по строго заведенному ритуалу, поскольку все просто не хотят (или действительно не могут) выйти за рамки привычных стереотипов совместных рассуждений.

4. Отдельно можно выделить стихийное образование так называемых «неформальных» и даже «виртуальных» команд. «Неформальные» команды обычно образуются естественным путем, без какого бы то ни было «руководства» со стороны научных начальников или психологических администраторов. В этих «командах» могут участвовать психологи, реально работающие, быть может, даже в разных организациях, но объединенные общей идеей и общим духом сотрудничества. В таких «командах» могут обсуждаться вопросы, которые в рамках «официальной» психологии пока еще не получили права на существование. Соответственно, пребывание в таких «командах» для кого-то может оказаться даже рискованным, но не в плане возможных официальных репрессий, а в плане неофициального остракизма со стороны тех коллег, которые больше ориентируются на официальные («дозволенные») проблемы. В целом для развития психологии такие «неформальные» команды представляют несомненный интерес и, возможно, именно в таких «командах» единомышленников по-настоящему-то и рождаются новые идеи.

Другим вариантом являются так называемые «виртуальные команды единомышленников», что стало возможным при развитии электронных средств общения (с помощью Интернета, электронной почты и т. п.). Хотя реально коллеги-психологи могут и не встречаться, у них есть возможность постоянно поддерживать контакты и даже вести настоящие дискуссии с подключением других заинтересованных специалистов во всем мире… Вероятно, потенциальные возможности таких «виртуальных команд» еще не до конца использованы и осмыслены.

Интересной проблемой формирования профессиональных команд является проблема распределения ролей в работающей группе. Формально все участники трудового коллектива — коллеги, обладающие примерно одинаковым психологическим образованием или близкими, взаимодополняющими психологическими специальностями. Но реально в любой команде существует профессионально-ролевое распределение обязанностей, которое носит обычно неформальный характер.

Само лидерство не всегда может соотноситься с содержанием работы.

Например, в «нездоровых» коллективах сама работа мало кого беспокоит: многих волнуют сплетни о «начальстве», различные склоки и выяснения отношений или же совсем внепрофессиональные дела (где лучше провести досуг, спортивные или эстрадные страсти и т. п.). Для молодого психолога, попавшего в такой коллектив, могут возникнуть серьезные проблемы не столько в плане профессиональной адаптации, сколько в плане определения своего места в такой «странноватой» профессиональной системе.

Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования. Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

• 1) Индивидуальное консультирование, т. е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.
• 2) Непосредственно формирование команды — активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.
• 3) Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

M.Beer [Wendell F., Bell C. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. N.-Y., 1991 ] выделяет 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в команде. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Кроме того для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

• · техническая или функциональная экспертиза;
• · навыки по решению проблем и принятию решений;
• · межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Люди, которые будут внедрять ИТ и ИС, являются одной из составляющих проекта внедрения системы. Обычно проекты внедрения ИС рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, но более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода.

Наивысшая эффективность от внедрения новых ИТ достигается на предприятии при создании матричной структуры, когда команда разработчиков собирается под конкретный проект, который является для этой группы единственным проектом, и никаких других проектов эта группа больше не ведет. Эффективная проектная группа — это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений на время и ресурсы.

Несмотря на возрастающий интерес к командам и к командообразованию, эта область прикладной социальной психологии до сих пор остается неопределенной и неясной. В последнее время велик интерес к командному подходу, который многие авторы связывают со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

• 1) Большинство современных организаций обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что приводит к необходимости внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
• 2) Увеличение производительности управленческого труда менеджера зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Понимание менеджерами правил командной работы приводит к быстрому и эффективному разрешению таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Любая команда, как организационная форма коллективного управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности:

• 1) совместно-индивидуальный,
• 2) совместно-последовательный,
• 3) совместно-взаимодействующий,
• 4) совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем, при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей — другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Основные характеристики такой группы:

• 1) каждый общается с каждым, и каждый делает реальную работу. Это утверждение отрицает иерархический способ структурирования проектной группы;
• 2) общие для всех членов группы цели и планы;
• 3) каждый понимает как проблемы конечного пользователя, так и проблемы разработчика;
• 4) каждый несет ответственность за свою работу, в том числе и перед группой.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т. д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor — evaluator) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены» .

Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Его ролью можно считать «уборщик мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т. п.), в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.

Завершающий (completer) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Это означает, что при формировании команды проекта желательно составить психологическую характеристику членов, команды, учитывающую тип человека и его направленность: на себя, на других или нуждающегося в похвале. Это позволит более четко определить мотивацию поведения.

Классификация командных ролей по Белбину.

Рэймонд Мередит Белбин — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, является советником ООН и Комиссии Европейского Сообщества. I. Координатор (руководитель, плановик).

• 1) Способность видеть структуру процесса и спланировать процесс, распределить задания по исполнителям.
• 2) Способность организовать деятельность всех участников процесса, способность быстро принимать решения.
• 3) Чувство ритма процесса, умение видеть отставание какого-либо участка работы, умение мобилизовать ресурсы и перебросить их на требуемый участок.
• 4) Видение всей системы, всего процесса, всего проекта.
• 5) Способность постановки цели, разбиению цели на подцели и выделению задач, стремление к достижению цели.

II. Контролёр

• 1) Видение недостатков своих и чужих, недостатков в работе (учебе, преподавании) и поведении.
• 2) Видение успехов и достижений своих и чужих, группы, подразделений и организации в целом. Коммуникабельность, стремление к установлению широких контактов.
• 3) Решительность в открытом высказывании недостатков и дефектов в работе (учебе).
• 4) Склонность к аналитической работе. Умение системно видеть явления, положение дел, организацию работ (учебы).III. Вдохновитель команды
• 1) Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек.
• 2) Умеет выслушать других.
• 3) Созидает, предотвращает трения и успокаивает людей.IV. Мотиватор
• 1) Способность понимать людей, «входить в душу», чувствовать их настроение, то есть склонность к познанию психологии.
• 2) Коммуникабельность, склонность к установлению широких контактов.
• 3) Склонность к установлению дружеских связей с узким кругом лиц.
• 4) Способность успокаивать людей, вселять в них уверенность, уверенность в собственных силах и способностях, уверенность в успехе дела.
• 5) Способность к самообладанию в напряженной обстановке (пиковой или стрессовой ситуации).

V.Аналитик.

• 1) Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы. Не хватает внутреннего импульса и способности побуждать других людей к действиям.
• 2) Способность видеть во всем систему и ее элементы, способность объединять частности в единое целое, видеть взаимосвязь систем. Критичность к существующим порядкам, склонность к анализу деятельности, поведения, взглядов своих и каких-либо лиц, групп, организаций.
• 3) Способность делать оценки своей и чьей-либо деятельности, своему и чьему-либо поведению, взглядам, состоянию.
• 4) Способность видеть развитие процессов, явлений, событий и склонность предугадывать их результат. Способность видеть потенциал и готовность к достижению цели.
• 5) Наклонность к выдвижению предложений по совершенствованию какой-либо работы, деятельности, хода реализации мероприятия, совершенствованию системы, улучшению.VI. Реализатор (организатор, «рабочая пчелка»)
• 1) Дисциплинированный, надёжный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела. Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности.
• 2) Способность превращать замыслы, предложения, идеи в практические дела, в реальный процесс, приводящий к результату.
• 3) Коммуникабелен, склонен устанавливать контакты и связи с широким кругом лиц.
• 4) Наличие желания, способностей и творчества в организации группы на получение результата, распределения работ (функций, ролей) в группе.
• 5) Способность соединить ресурсы и исполнителей в единое целое, спланировать деятельность, организовать процесс.
• 6) Способность найти и достать необходимые ресурсы для реализации идеи, найти нужных исполнителей.VII.Генератор идей
• 1) Креативный. Одарённый богатым воображением. Неортодоксальный. Решает сложные проблемы. Игнорирует детали.
• 2) Слишком озабочен налаживанием эффективного общения.
• 3) Обладает творческой направленностью в своей области занятий, своем поведении. Способность к оригинальным взглядам, мнениям и поступкам, выдумкам и предложениям
• 4) Коммуникабельность, склонность к установлению широких контактов.
• 5) Наличие богатого воображения. Составление общей картины по частным деталям. Склонность к системному видению.
• 6) Умение за малое время выдвинуть и высказать ряд предложений, идей.
• 7) Склонность решению сложных задач, к неструктурированным (не совсем определенных) работам.VIII. Исследователь ресурсов (логист-снабженец)
• 1) Системное видение какой либо работы, проекта, организации дела, умение выделить элементы, определить требуемые ресурсы.
• 2) Коммуникабельность, склонность к установлению широких контактов.
• 3) Склонность к аналитической работе, к оценке эффективности использования ресурсов.
• 4) Умение и творческий подход к изысканию ресурсов и отысканию пути их получения.
• 5) Склонность оценивать потенциальные возможности своих сотрудников, членов своей группы.IX.Специалисты
• 1) Глубокие знания своего дела.
• 2) Самостоятельность в выборе технологии и принятии решений в профессиональной области.
• 3) Организованность в личной работе и работе группы, команды.
• 4) Сочетание навыков анализа состояния дела и творческого подхода к решению специальных задач.

Команда и конкретные роли по М. Белбину. В команде, создающей знание по концепции Нонака и Такеучи выделены базовые командные роли, которые должны быть осуществлены членами команды в процессе создания и использования знания в данной области бизнеса. Это роли лидеров команды — идеологов знания и организаторов процесса создания и использования знания, и роли практиков знания — операторов знания и специалистов. Базовые роли — основа деятельности по созданию знания. Эти роли дают основное направление проектной деятельности. При наличии этих ролей, то есть при наличии таких функций в команде, есть вероятность, что знание будет создано, новая технология и новый продукт появятся. Однако, это не значит, что имеется в виду такой порядок, при котором роли будут распределены по конкретным членам команды. Каждая роль может быть рассредоточена по нескольким членам команды, при этом, какие-либо члены команды возьмут на себя основную часть нагрузки по каждой роли. Но чтобы такой процесс был запущен, нужны конкретные исполнители командных функций. Эти исполнители обеспечат командную деятельность. Для ее осуществления по М. Белбину в команде должны быть следующие роли-функции: должны обеспечиваться целепологание, планирование и координация деятельности всех членов команды; должен осуществляться контроль процесса и результатов; членов команды должен кто-то вдохновлять, поддерживать стремление к результату и успеху; члены команды должны быть мотивированы; в команде кто-то должен анализировать эффективность достигнутых результатов, хода процесса, ресурсного обеспечения и отношений.

В команде кто-то должен отвечать за организацию процесса и за реализацию поставленных целей; должны выдвигаться идеи, гипотезы, концепции; должен проводиться поиск необходимых ресурсов и исследование их эффективного использования; должны осуществляться специальные работы, из которых и состоит проект. Исходя из состава необходимых функций в качестве ключевых М. Белбин, рассматривает следующие конкретные командные роли: 1) координатор (руководитель, плановик); 2) контролер; 3) вдохновитель команды; 4) мотиватор; 5) аналитик; 6) реализатор (организатор, «рабочая пчелка»); 7) генератор идей; 8) исследователь ресурсов (снабженец); 9) специалисты.

I. Координатор (руководитель, плановик) (Кд). Командная роль, исполнитель которой выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов команды. Координатор (руководитель) определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды. Это зрелый и уверенный в себе человек. Хороший руководитель. Определяет общие цели. Эффективно использует ресурсы. Руководит процессом принятия решений. Умело делегирует полномочия.

II. Контролёр. Командная роль, исполнитель которой, насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Контролер выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Он побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели. Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет порученную ему работу. Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует свои полномочия. Может быть придирчив по отношению к другим.

III. Вдохновитель команды. Командная роль, исполнитель которой способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроя.

IV. Мотиватор. Командная роль, исполнитель которой придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты. Мотиватор стремится к упорядоченности групповых обсуждений (коммуникатор) и к ясности результатов командной деятельности. Это стимулирующий других и динамичный человек. Не теряет самообладания в напряжённой обстановке. Обладает напором и мужеством при преодолении препятствий.

V. Аналитик (Ан). Командная роль, исполнитель которой анализирует проблемы, оценивает идеи, стратегии и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.

VI. Реализатор (организатор, «рабочая пчелка») (Ре). Командная роль, исполнитель которой идеи, концепции и планы превращает в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства.

VII. Генератор идей (ГИ). Командная роль, исполнитель которой выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается команда.

VIII. Исследователь ресурсов — снабженец (ИР). Командная роль, исполнитель которой обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры. Экстраверт, направлен на внешнюю сторону, на источники ресурсов. Анализирует возможности. Коммуникабельный. Развивает контакты. Очень оптимистичен. Быстро зажигается и полон энтузиазма, но теряет интерес к работе, как только проходит первоначальный энтузиазм. IX. Специалисты. В проекте объединяется деятельность многих специалистов разной профессиональной направленности. Требуется четкая результативная работа специалистов. Специалист — это искренний, самостоятельный, преданный сотрудник. Обладает редкими знаниями и навыками. Узкая специализация. Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину.

Для того, что бы создать хорошую команду, не обязательно включать в нее «звёзд», первоклассных специалистов, достаточно обычных работников, которые четко знают свою задачу, и выполняют её.