Психологические особенности принятия управленческих решений в процессе управления персоналом

Я выбрала эту тему для курсовой работы, так как считаю данную проблему актуальной и присущей всем предприятиям, ведь для хорошего руководителя очень важно при принятии каких-либо управленческих решений учитывать именно психологические особенности управляемого им персонала по многим причинам, в частности для того, чтобы принятое решение было максимально реализовано и благодаря этому были достигнуты желаемые результаты. К сожалению на многих предприятиях руководство упускает данный аспект из управления, что негативно сказывается на общем состоянии фирмы. При подобного рода упущениях могут происходить такие нежелательные для предприятия процессы, как рост текучести кадров, преобладание неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе работников и так далее.

Целью написания курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов психологических особенностей принятия управленческих решений в процессе управления персоналом и их практическое применение на предприятии автоцентр «Плутон».

Задачами написания данной курсовой работы являются:

1. Подробное и тщательное изучение данной темы в трудах отечественных и зарубежных авторов

2. Сравнение трудов отечественных и зарубежных авторов, выявление разногласий и сходных позиций и анализ применимости данных трудов в практической деятельности

3. Изучение с практической точки зрения темы «Психологические особенности принятия управленческих решений в процессе управления персоналом» и подробно рассмотреть как она используется на предприятии «Автоцентр Плутон»

4. Систематизизация знаний и умений и сопоставление их с практическими навыками

5. Предложение авторских рекомендаций по улучшению или оптимизации работы конкретного предприятия

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в процессе управления персоналом

1.1 Принятие решений как основное связующее звено управления

Центральное место в процессе управления принадлежит управленческому решению. Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это результат управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия. Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам:

1. По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

2. По масштабу воздействия управленческие решения делят на:

— Общие решения, которые затрагивают систему в целом

— Частные (локальные) решения, которые касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы

3. По содержанию выделяют научно-технические решения (установка нового оборудования), экономические (премирование работника), организационные (создание новой секции в магазине)

4. По характеру принято различать следующие решения:

— Оперативно-распорядительные решения, принимаются на уровне секции, отдела

— Хозяйственно-руководящие решения, принимаются на уровне директора предприятия или министра.

— Нормативные решения, принимают центральные органы управления (Верховный Совет Российской Федерации или СМ республики)

5. По форме подготовки и принятия различают:

— Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения

— Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а так же учитывать различные мнения при обосновании решений. Их принимает весь коллектив. Они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива.

6. По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены:

— Стандартные решения. Их принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры.

— Творческие решения. Они возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода. Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п.

7.В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают:

— Детерминированные решения, которые принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ

— Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

1.1.1 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести:

— Минимальное число корректировок

— Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение

— Единство распорядительства, то есть решение должно исходить от непосредственного руководителя.

— Строгая ответственность, то есть управленческие решения не должны противоречить друг другу

— Обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития.

— Конкретность

— Полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, то есть должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его

— Своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

1.1.2 Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи — это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью

Разработка вариантов решения — заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное его содержание заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант — это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, то есть подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей.

Организация выполнения — это заключительная фаза принятия управленческого решения. она включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем

Организация контроля за исполнением решения — заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой — осуществлять вознаграждение по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур. Операция — это законченное действие. Процедура — набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения может быть представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения

1.1.3 Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Оно позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели

5. Математическое решение модели

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Метод мозгового штурма применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди; говорят, лишь когда могут предложить новую идею; высказывания не критикуются и не обсуждаются; все предложения фиксируются. Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является теория игр, суть которой состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

1.2 Психологические особенности принятия решений

управление решение принятие персонал

1.2.1 Мотивация принятия управленческих решений

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О Доннела, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а так же большее желание реализовать их.

Интересную мысль приводит также Р. Лайкерт относительно мотивационной силы принятия решений. Он пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений.

В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки. Так, например, реакция работника на слова «Вы — разгильдяй!» будет совсем иной, чем на слова «Вы запустили свое дело!».

Управленческой практике известно принятие двух видов решений: индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решение сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т. д.), обычно используются коллективные решения.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и т. д. Группы имеют различную иерархическую структуру. Например, в состав дирекции входят руководитель и его подчиненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. В группе, называемой «дирекцией», основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличии от дирекции, свойственны равноправные отношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться.

В группе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя.

Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными: например стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными: ориентация на превосходство в отдельной области знаний и обладание информацией: реализация личностно значимых для директора целей и т. д.

Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство — подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т. п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация поведения принимающих управленческое решение будет другой. В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, то есть эксперты в условиях этой группы самореализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.

Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, так как в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею.

В группе важно выявить наибольшее количество возможных вариантов, из которых можно получить оптимальное решение.

В условиях коллективного принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов «за» и «против». При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Некоторые члены творческой группы совершают «уход» от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей.

Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение.

1.2.2 Психология интуитивных и рациональных решений

Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Поэтому организацию следует рассматривать с позиции системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Решение управленческих задач — психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против». По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные не суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Рациональное решение проходит ряд его этапов:

а) диагноз проблемы,

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений,

в) выявление альтернатив,

г) окончательный выбор.

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значит наполовину решить ее. Диагноз проблемы представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации.

При оценке проблемы, то есть ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативные решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относят неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и тому подобное. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации.

1.2.3 Альтернативы выбора решений

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а так же возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации не одна из возможных альтернатив не будет лучшей. И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени, является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решений на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

1.2.4 Влияние на принятие решений стилей руководства и стилей взаимодействия с должностными лицами

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает с подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя пот существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений. Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А. И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия

1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения.

2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.

4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа «руководство — подчинение».

1.2.5 Психологические особенности принятия коллективных решений

Принятие решения понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения заключается: 1) в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация и 2) в учете возможностей своих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принцип единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: а) реальное и б) мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии «коалиций». В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части. При этом возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо принимать дополнительные меры, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой является 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладание мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия

Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т. п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.

Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение воспринимается без всякого нажима. Для коллективных решений свойственны сопутствующие явления. Они состоят в следующем:

1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т. п. Они свойственны групповому мышлению и не является случайностью. Следует при этом отметить:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера;

в) тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении Достичь более высоких результатов.

2. Увеличение уровня риска. Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально. Причина здесь в том, что в группе снижается опасность риска на подсознательном уровне. Такое явление обусловлено несколькими факторами

— Разделением ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх перед возможной неудачей.

— Ценностью риска, так как риск веселит сердце, люди не стремятся его избегать.

3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем.

2. Анализ психологических особенностей принятия решений в процессе управления персоналом на предприятии «Автоцентр Плутон»

2.1 Характеристика предприятия

«Плутон» был образован в 1993 году, и занимался производством бытовой техники. В 1994 году произошло разветвление на два направления: автоцентр «Плутон» и Торговый дом «Плутон». В дальнейшем от автоцентра «Плутон» (2005 год) вытекло новое направление — мебель «Плутон», а Торговый дом «Плутон» включил в себя группы компаний выпускающих бижутерию и нижнее белье («Only you»). Так же существует фотоцентр «Плутон». В своей курсовой работе я подробно рассмотрела деятельность автоцентра «Плутон». Устав предприятия представлен в Приложении 1. Правила внутреннего распорядка представлены в Приложение 2.

Данное предприятие находится по адресу: город Новосибирск, ул. Станционная 26а, тел. 3500−100, (факс) 2901 223. Целью создания предприятия является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами. Данное предприятие оказывает разнообразный спектр услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, который представлен в таблице 2. Автоцентр включает в себя шесть основных отделов: авторемонтную мастерскую (АРМ), Участок экспресс замены масла, мойка, кузовной ремонт, автосалон «Suzuki» и магазин автозапчастей, состоящий из двух отделов. Штат данного предприятия составляет 150 человек (Приложение 3).

Таблица 2 — Основной перечень оказываемых услуг

Мойка

Экспресс участок замены масла

Авторемонтная мастерская

Кузовной ремонт

2.2 Принципы и методы управления персоналом в автоцентре «Плутон»

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Управление персоналом в автоцентре «Плутон» осуществляется на основе следующих принципов:

— научности

— плановости

— единства распорядительства

— отбора, подбора и расстановки кадров

— централизации и децентрализации

— контроля исполнения решений

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (Приложение 4). При анализе автоцентра «Плутон» было выявлено использование только двух методов управления персоналом — административного и экономического.

Административные методы управления персоналом основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

На предприятии «Плутон» организационное регламентирование представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и их руководителей. На основе положений составлено штатное расписание подразделений. Применение положений должно позволять принимать решения о материальном стимулировании работников. Но при анализе автоцентра «Плутон» было выявлено, что материальное стимулировании отдельных работников (премировании, поощрения) на данном предприятии не осуществляется. Премии получают только мастера участков и лишь тогда, когда выполняется общий план по всей сети магазинов автозапчастей «Плутон», автоцентра и торгового дома «Плутон».

Организационное нормирование в автоцентре «Плутон» предусматривает некоторое количество нормативов, включающее:

— эксплутационно-ремонтные нормативы (нормативы планово-предупредительного ремонта);

— трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

— материально-снабженческие нормативы (нормы расхода материалов);

— организационно-управлен6ческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, переводов).

К актам организационно-методического инструктирования относят:

· Должностные инструкции, устанавливающие права и обязанности управленческого персонала (Приложение 5);

· Методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

· Рабочие инструкции, определяющие последовательность действий из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. На предприятии «Плутон» линейными руководителями издаются приказы и распоряжения. Проводится четкий контроль и проверка исполнения их подчиненными.

Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. На предприятии «Плутон» применяется важнейший экономический метод — экономическое планирование. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения, планы, составленные группой экономистов, поступают к линейным руководителям (в данном случае к начальникам смены) для руководства работой по их выполнению. Каждый участок получает план производительности за месяц из чего вычисляется примерная сумма, которую необходимо сдать в кассу каждому участку за день. А мастера участков организуют работу коллектива для выполнения данного плана. В автоцентре «Плутон» существует система материального стимулирования слесарей (работников непосредственно обслуживающих автомобили), которая заключается в зависимости заработной платы от выработки сотрудника за месяц и составляет 25% от суммы, которую работник сдал в кассу за месяц.

Социально-психологические методы управления персоналом можно разделить на две основные группы:

— социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

— психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку. На данном предприятии имеют место, но довольно-таки небольшое. Руководством зачастую не проводятся собеседования при приеме на работу сотрудников, а проводится анкетирование, либо изучается резюме кандидата (Приложение 6). Таким образом, можно сделать вывод о неэффективной работе менеджеров по персоналу. В основном используются внутренние источники набора персонала (знакомства). Психологический климат и совместимость людей не исследуется, вследствие чего иногда создается неблагоприятная для работы напряженная обстановка. Суть социологических методов заключается в проведении различных исследований для выявления необходимых данных для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала, что позволяет принимать грамотные кадровые и управленческие решения. Это могут быть: анкетирование (массовый опрос), интервьюирование (беседа по подготовленному сценарию). Данные исследования на конкретном предприятии не проводятся. Между управленческим звеном и персоналом существует некая «яма», руководство автоцентра «Плутон» не имеет хорошего, крепкого контакта с подчиненными. В связи с этим персонал бывает часто не доволен принятыми руководством решениями, что иногда приводит к увольнению сотрудника по собственному желанию. Так же существуют социометрические методы, которые включают в себя: анкетирование сотрудников (для выявления неформальных лидеров), наблюдение (выявляет качества сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной обстановке), собеседование (воспитательные мероприятия). Из этих методов наблюдается использование наблюдения и собеседования. При нарушении сотрудником дисциплины или иных норм, с ним проводится беседа в ходе которой руководителем выявляются причины свершившегося факта и принимается решения о принимаемых в дальнейшем относительно этого сотрудника мерах. Так же на предприятии «Плутон» проводятся наблюдения за сотрудниками, благодаря чему принимаются правильные управленческие решения относительно персонала (повышение в должности, увольнение, сохранение за сотрудником занимаемого места).

Психологические методы управления персоналом направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Данные методы не используются в автоцентре «Плутон», тем не менее на сотрудников составляются оценочные листы по итогам которых делаются конкретные выводы о сотруднике и принимаются относительно него какие-либо решения (Приложение 7). В общем же психологическое планирование не осуществляется и соответственно отсутствует профессиональная психологическая служба организации, которая должна его выполнять. Это отрицательно сказывается на предприятии, так как результаты психологического планирования являются очень важными в деятельности организации. К ним относят:

· Формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников (что создает благоприятный социально-психологический климат в коллективе), на изучаемом предприятии руководство не акцентирует на этом внимания, в результате чего происходят конфликтные ситуации между сотрудниками;

· Комфортный психологический климат в коллективе;

· Формирование личной мотивации у сотрудников исходя из философии организации (мотивация у сотрудников отсутствует, они преследуют в первую очередь свои личные цели, а не цели организации);

· Минимализацию психологических конфликтов, (такой тип конфликтов иногда происходит между высшим руководством и линейными руководителями;

· Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников (карьеры работников не разрабатываются)

· Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

· Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Таким образом, было выявлено недостаточное применение принципов и методов управления персоналом, хотя в целом некоторые из них присутствуют, Но для достижения наибольших положительных результатов, руководству следует больше заострять внимание на психологические особенности работающего персонала, а по возможности и на каждого сотрудника в отдельности.

2.3 Психологические особенности принятия решений в сфере управления персоналом

Здесь наиболее важно будет выделить, как и насколько психологические особенности личности могут повлиять на решение, принятое относительно ее. Безусловно руководитель игнорирующий данные особенности совершает очень большую ошибку. Он лишает не только себя более высоких результатов деятельности, но также лишает сотрудников возможности работать в полную силу. Рассмотрим влияние темперамента человека на его деятельность.

Поскольку каждая деятельность предъявляет к психике человека и ее динамическим особенностям определенные требования, нет темпераментов, идеально пригодных для всех видов деятельности. Можно сказать, что люди холерического темперамента более пригодны для активной, рискованной деятельности, сангвиники — для организаторской деятельности, меланхолики — для творческой деятельности, флегматики — для плодотворной и планомерной деятельности. Для некоторых видов деятельности противопоказаны определенные свойства человека, это следует учитывать при приеме человека на ту или иную должность. Итак, Казанцева Тамара Анатольевна была принята в автоцентр «Плутон» на должность кассира. В ходе ее работы стало очевидно, что занимаемая ей должность, идет в разрез с обладаемым ей темпераментом.

Казанцева Т.А. по типу темперамента является сангвиником, то есть является человеком с особой подвижностью, умением быстро приспосабливаться к новым условиям и переменам в деятельности. Данный вывод был сделан в результате проведения психологического тестирования (Приложение 8).

Сангвиники, это люди с сильной, уравновешенной нервной системой, они обладают высокой скоростью реакции, их поступки обдуманы, они жизнерадостны. Работа кассира же представляет собой довольно монотонный ряд операций, больше подходящий меланхоликам. У сангвиников такая деятельность вызывает уныние и быструю утомляемость, они не могут должным образом проявить себя и чувствуют себя дискомфортно. Учитывая эти особенности, руководством было принято решение Казанцеву Т. А. перевести на должность оператора РКЦ.

Помимо темперамента на принимаемые решения могут влиять и другие психологические особенности, например, феномены малых социальных групп.

Феноменология — это представление и описание основных явлений, которые характерны для данного объекта. У одного из сотрудников автоцентра «Плутон», а точнее у автослесаря Гаппеля А. В. был выявлен феномен социальной лености, который заключается в том, что люди прилагают меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои анонимные усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад отдельно взятого человека. Система в автоцентре «Плутон» такова, что в конце рабочего дня группой слесарей сдается в кассу определенная сумма денег, но нет конкретной градации, сколько должна составлять выработка каждого автослесаря. Исходя из этого, Гаппель А. В. не прилагает тех усилий, которые может. Его выработка как отдельно взятого работника очень мала. Таким образом руководством было принято решение о том, что данный работник будет отправлен на обучение по профилю мастер ремонта автомобильных кондиционеров (Приложение 9). Суть данного решения заключается в том, что на данном предприятии он будет единственным специалистом в этой сфере.

Таким образом, при анализе психологических особенностей персонала, руководством принимаются эффективные решения, при помощи которых осуществляется качественное и грамотное управление персоналом в автоцентре «Плутон». Эффективность их на практике действительно велика и следует отметить, что переведенная на другую, требующую большей активности должность, Казанцева Т. А. демонстрирует очень высокую работоспособность. И на данном этапе ее деятельности линейным руководителем ей было доверено выполнение дополнительной, требующей специальных знаний работы. А выработка Гаппеля А. В. увеличилась в несколько раз после обучения.

Заключение

В этой курсовой работе была рассмотрена тема: «Психологические особенности принятия управленческих решений в процессе управления персоналом», а так же их практическое применение на предприятии автоцентр «Плутон». В данной работе были раскрыты теоретические аспекты данной темы (глава 1), а именно, что такое управленческое решение, какие его виды существуют, какие психологические особенности персонала могут влиять на принятие этих самых решений. Глава 2 данной работы была посвящена практическому применению данной темы на конкретно рассмотренном предприятии автоцентр «Плутон». По окончанию изучения того, каким образом руководство рассматриваемого предприятия принимает решения, были сделаны выводы. Суть их заключается в том, что принятие решений относительно персонала действительно требует учета психологических особенностей как отдельных сотрудников так и коллектива в целом. Важность этого заключается в том, что от грамотности принимаемого решения напрямую зависит его будущая эффективность, а в свою очередь, чем выше эффективность, тем лучше общее внутреннее состояние предприятия в целом. Но тем не менее отдельной проблемой в нашей жизни среди моря других остается тот факт, что далеко не все руководители наших торговых и любых других предприятий учитывают эти самые особенности. В погоне за прибылью они абсолютно забывают о том, что люди это не машины, выполняющие работу, и что их необходимо стимулировать и создавать для них как можно более комфортные условия. Ведь человек, чувствующий заботу и комфорт, будет чувствовать себя обязанным отплатить тем же руководству и предприятию. А постоянно игнорируемый сотрудник, испытывающий какой-либо дискомфорт, наврядли будет думать о ком-то кроме себя и собственной прибыли. Что же касается изученного предприятия автоцентр «Плутон» следует отметить, что руководством учитываются психологические особенности персонала при принятии относительно него решений, но не в полной мере. На мой взгляд необходимо глубже изучать психологию коллективов, как и почему происходит их разделение, выделять неформальных лидер, одним словом кадровикам следует более подробно изучать психологию работников, а руководству всегда опираться на это при принятии управленческих решений. Так же необходимо провести мероприятия по улучшению психологического климата. Ими могут послужить проведения каких-либо праздников, подарки к дню рождения, грамотная расстановка кадров с учетом их психологических особенностей.