Управленческие структуры. 
Сущность и формирование управленческих структур

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

В менеджменте, как и в любой сфере деятельности, существует разделение труда.

Организационная структура управления — это форма разделения управленческого труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления.

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как: соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации.

При формировании аппарата управления (наряду с принципами проектирования организационных структур управления) должна в полной мере учитываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации. Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, комбинированную (линейно-штабную и систему ограниченного функционализма), систему управления по проекту и матричную структуру управления, а также продуктовую, дивизиональную и региональную организационную структуры.

К жестким организационным структурам относятся следующие:

• 1. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций.
• 2. Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Преимущества функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Главный недостаток функциональной структуры управления — снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания (подчас противоречивые) от нескольких менеджеров.

Чтобы организация могла добиться реализации своих целей, ее задачи должны быть скоординированы посредством горизонтального и вертикального разделения труда. Широкие возможности для такого координирования дает комбинированная организация управления.

• 3. Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно-штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.
• 4. В условиях линейно-штабной организации управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
• 5. Матричная структура управления тоже создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации целевых программ. Она базируется обычно на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т. п. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, возникающие в звеньях линейной структуры.

Однако на практике матричная структура управления нередко порождает отношения двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта.

К гибким организационным структурам управления относятся:

1. Продуктовая организационная структура управления. Отличительной особенностью этой организационной структуры является то, что все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбытовой) должны отчитываться перед управляющим.

Применение такой организационной структуры способствует усилению самостоятельности и ответственности руководителей продуктовых подразделений и позволяет им быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

Недостатком этой структуры является увеличение затрат на управление, которое связано с дублированием одних и тех же видов управленческих работ в разных подразделениях.

2. Дивизиональная организационная структура управления — это по своей сути линейная организационная структура управления. Однако в ней доминируют производственные службы. Потребность в этой организационной структуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности.

Преимущества этой организационной структуры: ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение деятельности производственных служб фирмы в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм.

Недостатки: рост аппарата управления; дублирование функций; дублирование работ разных подразделений.

3. Региональная организационная структура управления является разновидностью дивизиональной организационной структуры. Основу этой организационной структуры управления составляют подразделения, охватывающие отдельные регионы или географические зоны. Такие подразделения могут оперативно решать проблемы, связанные с законодательством, обычаями и нуждами потребителей в каждом регионе (зоне). Региональная организационная структура управления имеет в основном преимущества и недостатки, присущие дивизиональной организационной структуре управления.

Необходимость централизации и децентрализации управления определяется рядом факторов, среди которых обычно выделяют следующие:

количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (чем больше решений принимается на низших уровнях управления, тем меньше степень централизации);

важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (если руководитель подразделения может принять решение, затрагивающее более чем одну функцию управления, то организация слабо централизована);

контроль за работой подчиненных (прежде всего нижестоящих руководителей).

Централизованные и децентрализованные организации имеют свои преимущества.

Централизованные организации — это организации, в которых высшее звено оставляет за собой право принимать большую часть важных решений. Преимущества централизованной организации состоят в следующем:

она улучшает контроль и координацию;

позволяет, как правило, избегать ситуации, когда одни подразделения фирмы растут и развиваются за счет других подразделений;

создает условия для более эффективного использования компетенции высшего звена управления.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены в основном между нижестоящими уровнями управления. Преимущества этих организаций сводятся к следующему:

упрощается процесс принятия решений;

повышается компетентность принимаемых решений;

стимулируется инициатива;

— создаются благоприятные условия для карьерного роста.

Хорошо спланированная и организованная структура — залог процветания бизнеса. Она должна отвечать следующим принципам:

— обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой;

создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий, ноу-хау и др.;

предусматривать систему справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников за их вклад в развитие и расширение бизнеса;

учитывать личную ответственность руководства и характер «вертикальных» коммуникаций между управляющими менеджерами и трудовыми коллективами;

способствовать развитию «горизонтальных» коммуникаций, взаимодействию всех сотрудников, занятых в организации;

ограничивать рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.