Теоретические основы ресурсного планирования проектов

Понятие и основы проектного управления

В числе основных процессов управления проектами мы рассмотрим следующие:

Инициация (начальная или прединвестиционная фаза) Планирование Организация выполнения Анализ Управление изменениями Завершение.

Инициация (начальная или прединвестиционная фаза) Сутью процесса инициации проекта является формирование и обоснование концепции проекта.

Разработка концепции проекта (инвестиционного) в российских условиях включает в себя:

формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

исследование инвестиционных возможностей.

Из этих причин вытекают и цели проекта.

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта.

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта проходит по следующим шагам:

Предварительная экспертиза идей, отвечающих целям проекта.

Проработка и формулирование целей и задач проекта.

Формирование основных характеристик проекта.

Предварительный анализ осуществимости проекта.

Определение состава сведений, которые потребуются для разработки проекта.

Подготовка резюме проекта.

Исследование инвестиционных возможностей проекта.

Исследование инвестиционных возможностей проекта включает в себя следующие шаги:

Изучение прогнозов экономического и социального развития региона осуществления проекта.

Формирование инвестиционного замысла инвестора и изучение условий для его осуществления.

Предпроектное обоснование инвестиций, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта.

Подготовка декларации о намерениях.

Разработка предварительного плана проекта.

Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза.

Предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО инвестиций.

Планирование Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе:

выявления детального комплекса работ;

определения эффективных способов и методов их выполнения;

определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;

установления взаимодействия между участниками проекта.

В методологии управления проектами сложилась следующая система планов:

Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов — разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.

Стратегический план проекта — предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются:

основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

порядок взаимодействия исполнителей проекта;

потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.

Текущие планы — разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т. д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.

Оперативные планы — разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.

Функциональные планы — разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т. д.).

Календарные планы — расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы:

цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;

структуризация проекта;

организационно-технологические решения;

сетевые модели пакетов работ;

оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям качества и другим критериям;

документы по пакету планов;

доведение плановых заданий до исполнителей;

подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Процесс планирования проекта можно представить в виде модели так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Процесс планирования проекта.

Следует обратить внимание на то, что содержание и количество этапов могут изменяться в зависимости от типа проекта, его масштаба и стоимости.

Организация выполнения В организации выполнения проекта выделим три ключевых процесса:

контроль выполнения планов и использования ресурсов оценка состояния работ регулирование хода реализации проекта.

Контроль выполнения планов и использования ресурсов:

Контроль — это процесс, в ходе которого руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, определяет — правильны ли его решения, выявляет причины, вызывающие отклонения, и обосновывает решения по необходимым коррективам в выполнении заданий участниками, чтобы не допустить ущерба реализации проекта (срыв сроков, превышение в использовании ресурсов, низкое качество и т. д.).

Процесс контроля включает в себя:

мониторинг (систематическое наблюдение за всеми процессами проекта) выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных ресурсах и т. д.

прогнозирование последствий сложившейся ситуации обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Оценка — этот процесс, сутью которого является периодическое подведение промежуточных итогов и также итогов по завершению проекта лицами, которые, как правило, не работают непосредственно на проекте (для объективности).

Общим для контроля и оценки является то, что оба процесса выполняют функцию обратной связи. При этом различия между этими процессами заключаются в том, что:

контроль осуществляет руководитель проекта, а оценку проводят внешние специалисты;

контроль осуществляется на постоянной основе и детально, а оценка — периодически и в общем по проекту.

Регулирование хода реализации проекта.

Процесс регулирования состоит из следующих процедур, повторяющихся с принятой в проекте периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц):

сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и предоставлении ее в проектную команду;

обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных и т. д.) и доведение их до участников проекта.

Анализ В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

технический, финансовый, коммерческий, экологический, организационный, социальный, экономический.

В практике руководитель проекта использует данные виды анализа с учетом сложности самого проекта и в соответствии со здравым смыслом.

Управление изменениями Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта.

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов. Соответственно и источники изменений делятся на внешние и внутренние.

К внешним источникам изменений относят: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные и другие факторы. Команда проекта имеет весьма ограниченные возможности по влиянию и управлению этими источниками изменений. Их необходимо учитывать и гибко на них реагировать на протяжении всех этапов проекта.

Внутренние источники изменений происходят из среды самого проекта, из взаимоотношений участников в ходе реализации проекта. Любой из участников оказывает свое влияние на ход проекта и может вызвать значительные изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта, в графиках поставок материалов и оборудования и т. д. Значительную часть внутренних изменений невозможно предвидеть на стадии разработки, так как они связаны с появлением новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций, технологий и др.

Другая часть изменений связана с отставанием от запланированных сроков, объемов в результате влияния факторов самого различного рода — не только внутренних, но и внешних (социальных, природно-климатических и т. д.). На проект, который реализуется внутри компании, может оказать радикальное воздействие изменение приоритетов в стратегии организации и, в свою очередь, приоритетов среди выполняемых этой организацией проектов. А это, как правило, влечет за собой и конкуренцию среди проектов за ресурсы, и кадровые перестановки внутри проектных команд, и осложнение межличностных отношений.

Таким образом, первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным из-за:

изменения сроков выполнения проекта;

необходимости пересмотра стоимости;

изменения технических условий проекта;

изменения стратегии организации;

изменении методов и технологий выполнения работ;

изменения потребностей, для удовлетворения которых разрабатывался проект;

пересмотра первоначальных оценок длительности работ;

неточностей в планировании связей между работами;

срыва сроков поставок;

невозможности использовать ресурсы согласно первоначальному плану;

изменения в потребностях в ресурсах для выполнения отдельных операций;

изменений рыночной конъюнктуры и т. д.

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта и предпринимать необходимые корректирующие меры. Мировая практика УП показывает, что изменения, возникающие по ходу проекта, нередко приводят либо к неудачному завершению, либо провалу проекта в целом. Так, по данным организации «General Accounting Office», по 940 проанализированным военным и гражданским проектам увеличение стоимости в результате изменений и инфляции составило 75% от первоначальной стоимости (с 340 млрд. долларов — до 607 млрд долл.).

В российской практике к изменениям в проектах сложилось довольно формальное отношение — менеджеры чаще всего достаточно поверхностно анализируют и оценивают возможные последствия, что в дальнейшем неизбежно приводит к очень серьезным проблемам и, нередко, к отказу от проекта либо смене его менеджера.

Процесс управления изменениями включает в себя прогнозирование и планирование будущих изменений, регистрацию всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценку последствий, одобрение или отклонение, организацию мониторинга и координацию исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Менеджеру проекта целесообразно формировать исходное описание системы для внесения последующих изменений. Такой документ называется описанием конфигурации текущего состояния проекта и включает в себя комплекс технической документации, характеризующей состояние проекта в определенный момент времени.

Один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что менеджер проекта периодически на протяжении всего жизненного цикла проекта запрашивает все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Для регламентирования и протоколирования прохождения изменений при этом используются следующие документы:

«Отчет о проблеме» (Problem report) — описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

«Запрос на осуществление изменения» (Change request proposal form) Формируется на начальной стадии;

«Описание предлагаемого изменения» (Change proposal form) — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

«Заявка на изменение» (Change order) — оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Следует отметить, что если необходимые расходы на непредвиденные изменения показателей превышают 15−20%, то проект обычно рекомендуют усовершенствовать, с тем, чтобы снизить уровень неопределенности при его планировании и разработке.

Завершение В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы:

Проведение эксплутационных испытаний;

Закрытие контракта.

Завершение проекта может быть осуществлено:

после выполнения всех работ по проекту;

в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.