Анализ факторов внешней и внутренней среды автосалона «Дженсер Н.Н.»

Специалисты утверждают, что какими бы различными ни были организации, все они имеют ряд общих черт:

Создаются с одной главной целью — обеспечить координацию коллективных усилий, направленных на решение определенных задач Все они должны ставить себе стратегические и тактические цели и периодически обновлять их;

Они должны следить за тем, чтобы все члены организации вносили вклад в достижение общей цели.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необх…

Экономический.

Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, непосредственно отразились на деятельности автосалона.

Технологи-ческий.

Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу автосалона. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами автосалона, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.

Политический.

Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства.

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.

Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия автосалона «Дженсер Н.Н.» (Таблица 8).

Таблица 8. Факторы внешней среды прямого воздействия автосалона «Дженсер Н.Н.» .

Подводя итоги анализа факторов внешней среды автосалона, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок.

Для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации в целом необходимо проанализировать внутреннюю среду с помощью экспертных оценок.

Для данного анализа необходимо применить метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями путем экспертной оценки.

Для проведения экспертной оценки угроз и возможностей автосалона «Дженсер Н.Н.», а также выявления сильных и слабых сторон были привлечены 5 специалистов, оценивающие по десятибальной шкале.

В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:

Директор Главный бухгалтер Начальник отдела продаж Начальник отдела технического сервиса Начальник отдела дополнительного оборудования и запчастей.

На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT. С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности автосалона «Дженсер Н.Н.» и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития автосалона.

В ходе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.

Каждая из групп этих теоретических стратегий соответствует эталонным стратегиям развития, описание которых будет представлено далее. По различным причинам не все рассмотренные стратегии могут применяться на практике управления автосалона «Дженсер Н.Н.». Поэтому необходимо выявить оптимальную стратегию, в соответствии с которой исследуемый объект мог бы осуществлять свое дальнейшее развитие. Для этого используется матрица оценки эффективности стратегий.

Оптимальными стратегиями для автосалона «Дженсер Н.Н.» будут являться:

Выработка кадровой стратегии;

Повышение квалификации кадров;

Мониторинг за внешними изменениями.

Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство автосалона «Дженсер Н.Н.» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т. д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т. д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ факторов внутренней среды организации. Внутреннюю среду автосалона «Дженсер Н.Н.» можно охарактеризовать, проведя анализ персонала и доминирующей организационной структуры.

Преследуя цель дипломной работы, стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа любой организации — персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Численность персонала автосалона «Дженсер Н.Н.» достаточно большая (170 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно проблематично.

Проанализируем динамику структуры персонала автосалона «Дженсер Н.Н.» по групповому составу за 2007 — 2008 гг. (Таблица 9).

Таблица 9. Динамика состава и структуры кадров автосалона «Дженсер Н.Н.» по групповому составу за 2007 — 2008 гг.

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2007 — 2008) в целом по автосалону численность не изменилась, как в 2007 году она составляла 170 человек, так и в 2008она составляет 170 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала:

Административно — управленческий персонал остался без изменения;

Торгово — оперативный персонал увеличился на двух человек, удельный вес этой группы составил 7,00%;

Вспомогательный персонал изменил свой состав и включает себя 149 человек.

Следующим шагом в изучении персонала автосалона «Дженсер Н.Н.» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (Таблица 10).

Таблица 10. Динамика развития состава и структуры персонала автосалона «Дженсер Н.Н.» за 2007 — 2008 гг.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы — всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком — помоложе. Еще в данную группу входят опытные работники сервиса, у которых наблюдается потенциал для карьерного роста.

Рассмотрим структуру персонала автосалона «Дженсер Н.Н.» в динамике по уровню образования (Таблица 11).

Таблица 11. Динамика структуры автосалона «Дженсер Н.Н.» по уровню образования за 2000 — 2001 гг.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменений в структуре персонала по уровню образования не произошло.

Далее необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство автосалона «Дженсер Н.Н.» оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 12).

Таблица 12. Оценка эффективности управления автосалона «Дженсер Н.Н.» .

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (16.4 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.