Анализ внутриорганизационных коммуникаций ООО «ХЕДХАНТЕР»

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где внутри организации требуются эффективные коммуникации и что они из себя представляют.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она передаётся по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Так генеральный директор компании HeadHunter сообщает посредством личного вербального контакта руководителю маркетингового отдела компании (руководителю среднего уровня) о предстоящем участии в профильной выставке рекрутинговых агенств по Северо-Западному региону. В свою очередь, руководитель маркетингового отдела должен проинформировать подчиненных ему PR-менеджеров об особенностях готовящегося мероприятия. Как правило, для донесения информации по маркетинговой политике компании, руководитель соответствующего отдела проводит собрание, о чём заблаговременно информирует PR-менеджеров посредством рассылки внутренней электронной почты каждому адресату. В электронном письме указывается точное время и место проведения собрания (зачастую это оказывается просторный кабинет директора, где за круглым столом и в довольно свободной атмосфере обсуждаются детали предстоящих изменений). Исполнители низшего уровня данного отдела не информируются о теме предстоящего собрания и узнают все подробности непосредственно при участии в заседании отдела. Как правило, подобные заседания проходят в начале рабочего дня, дабы непосредственно сразу после окончания приступить к обработке результатов и соответствующим действиям. Параллельно внутренней электронной рассылке, информация о готовящихся групповых заседаниях дублируется посредством записи на доске информации, которая присутствует в каждом отделе. Однако данный способ коммуникации менее эффективен по сравнению с индивидуальной рассылкой, т.к. не всегда все сотрудники функциональных подразделений обращают внимание на информационный стенд.

Помимо обмена по нисходящей, в организации присутствует коммуникация по восходящей. К примеру, менеджер по продажам может заметить, что новый компьютер иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Руководитель отдела продаж эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать генерального директора, а тот технического директора. Налицо сомнительная схема коммуникационного процесса с низших уровней одного подразделения до руководства другого смежного подразделения компании.

Передача информации в компании HeadHunter с низших уровней на высшие заметно влияет на объём продаж. В одном реальном примере менеджер по продажам разработал более эффективный сервис поиска соискателей для клиентов, что позволило бы привлечь дополнительных пользователей услуг компании HeadHunter. Служащий сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить эту новую сервис-услугу для клиента», руководитель мог бы отреагировать отрицательно. Но руководитель решил поддержать предложение менеджера, он сообщает о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны генерального директора. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет внедрения новых удобных сервисов для клиентов, а следовательно, и привлечение их большего числа, что напрямую сказывается на общем объёме продаж компании.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Идея поиска соискателей среди выпускников конкретных ВУЗов действительно была хорошей, сообщение менеджеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих расширение клиентской базы, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения сверхприбыли. Описанная конкретная идея была принята высшим руководством и за год принесла организации около 200 новых клиентов.

Как мы видим, основной коммуникативный поток в компании HeadHunter перемещается в вертикальном направлении, по нисходящему и восходящему уровню. Преобладают коммуникации между руководителем и подчинённым. Внутриорганизационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений. Коммуникация в малой группе даёт шанс и руководителю и подчинённому оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие усложняется с ростом числа членов группы. Межличностная коммуникация коммуникация с другим человеком наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами также имеют место и могут охватывать набор связей от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения. Иногда руководитель может специально запускать «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению порядка выплаты премиальных и др.).

Важнейшей задачей руководства компании является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. Стоит отметить, что система коммуникаций компании HeadHunter основана на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами. Один из управляющих московского офиса компании признается: «…Мы начинаем поиск новых решений с весьма высокой степени неформального общения, и это — главное. И мы считаем себя обязанными сохранить это любой ценой». В компании также придается большое значение обращению персонала друг к другу по имени. Даже в случае непосредственного общения менеджеров с генеральным директором компании исключений не делается. Такого рода межличностные коммуникации в компании считают хорошим тоном и высоким показателем поддержки неформального общения.

Стимулируя обилие контактов, лучшие фирмы перестраивают помещения, обустраивают по-новому рабочие места. Что касается компании HeadHunter, то можно отметить, что рабочие площади компании имеют достаточное количество удобных эргономичных рабочих мест, располагающихся на мансарде одного из красивейших исторических зданий в центре Петербурга. Также в активе компании имеются комнаты отдыха, где можно ознакомиться с новой информацией, общаться, проводить обеденные перерывы. Руководство тем самым улучшает коммуникации между сотрудниками. Все это делается с одной целью повысить вероятность случайных бесед, способствующих решению проблем во время перерыва, обеда, завтрака или в других ситуациях. В офисе компании непринужденности общения способствует сама обстановка: скромные, но логично обставленные помещения, открытые двери, отсутствие лишних стен. Роскошные кабинеты не способствуют открытым, дружественным отношениям.

Основное общение сотрудников организации HeadHunter осуществляется с помощью вербальных и реже невербальных методов. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных (диалог, совещание, переговоры, презентации и т. п.) или письменных (приказы, распоряжения, инструкции, письма и пр.) сообщений, невербальные осуществляются посредством языка телодвижений (осанка, жесты, поза, выражение лица и пр.) и параметров речи (интонация, тембр голоса, темп речи, громкость голоса, произношение, стиль речи и пр.).?Способы обеспечения коммуникации хорошо известны это слушание, речь, чтение, письмо. В процентном соотношении по значимости слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций. Речь занимает до 30% времени межличностных коммуникаций (диалоги, совещания, переговоры, презентации). Для повышения эффективности коммуникаций уделяется и большое внимание культуре речи. Чтение играет важнейшую роль, особенно для людей, имеющих аналитический ум и владеющих техникой быстрого чтения. Чтение составляет около 15% времени межличностных отношений в компании HeadHunter.

Таким образом, коммуникационные процессы в компании HeadHunter можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими — это самый характерный для такой организации, как HeadHunter, пример. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

Межличностные коммуникации могут определяться как социальным статусом человека, его позицией в системе формальных отношений, так и чувствами, которые работники вольно или невольно испытывают друг к другу в процессе совместной деятельности и общения. Чувства, сопровождающие межличностные отношения, так основательно вмешиваются в процессы взаимодействия, определяя систему предпочтений, отвержений и оценочных суждений, что заслуживают самого пристального внимания со стороны руководителя в контексте общения с коллективом и совместной деятельности.

• 2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.
• 3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций, как HeadHunter.

Кроме того, неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день создания HeadHunter SPb». На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также организуются совместные поездки на туристическую базу и выезд на природу. Такой системой коммуникаций руководитель компании оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в компании HeadHunter происходят по вертикальному признаку. Горизонтальные коммуникации практически отсутствуют и это серьёзный недостаток коммуникационной политики.

Каждый месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер компании для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т. п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива компании HeadHunter, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками одного отдела. Если же одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает через генерального директора, следуя принципам вертикальной коммуникации.

Таким образом, основными видами коммуникаций в компании HeadHunter являются: коммуникации межличностные, вербальные, вертикальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Далее рассмотрим аспекты управления коммуникациями. Управление коммуникациями в чём-то сходно с управлением цепочкой поставок. Традиционно коммуникаторы корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц спорят между собой о том, какие у них есть права на обращение к внутренним аудиториям и что эти аудитории хотят. Это производственный подход; он напоминает фабрику, «проталкивающую» товары по своим каналам распределения и требующую, чтобы они продавались. Очень часто коммуникации ошибочно рассматривают как распространение сообщений. Предполагается, что если информация отправлена, значит, она получена и усвоена. Менеджеры посылают информацию, не указывая её значимость и получателей, а также ничего не говоря о том, почему она отправлена и какие действия или реакция ожидаются. Например, менеджеры в настоящее время используются в качестве канала распределения, предназначенного для передачи информации конечным пользователям. Сам процесс ненадёжен, и не в последнюю очередь потому, что передаваемая информация в принципе не предназначена для использования ни менеджерами, ни конечными пользователями. И тем и другим приходится добавлять в неё смысл и релевантность, чтобы получаемые сведения представляли хоть какую-то ценность. Ещё одна трудность в работе коммуникационного подразделения связана с тем, что вышестоящие и нижестоящие клиенты видят в нём совершенно разную ценность. Топ-менеджерам нужен доступ к каналам коммуникаций, а те, кто находится «ниже» в иерархической структуре, молятся об уменьшении объёма информации и большей конкретизации. Коммуникаторам приходится удовлетворять интересы и тех и других. Иными словами, коммуникационная команда должна предоставлять ценность и для получателей информации: сокращение её объёма и повышение качества, и для источников информации, помогая им достигать своих целей посредством эффективных коммуникаций. Для этого команда может выполнять следующие действия:

фокусироваться на процессах, а не на продуктах Менеджеров необходимо отучать от автоматического требования новых коммуникационных продуктов, особенно когда ими оказываются очередные информационные бюллетени или рассылки. Обычно их цель состоит в создании осведомлённости и понимания или в стимулировании поддержки и участия в изменении. Работа с комуникаторами должна строиться таким образом, чтобы менеджеры понимали, чего они хотят достичь. Специалисты по коммуникациям, со своей стороны, должны помогать им подобрать для этого наилучший процесс, а не продукт. Например, для достижения желаемого результата могут совместно использоваться статья в новостном бюллетене, дискуссия на очередном собрании команды, надёжный процесс обратной связи и раздел ответов на часто задаваемые вопросы на внутреннем корпоративном сайте.

— управлять коммуникацией с позиций качества Увеличение общей ценности коммуникационной цепочки предполагает упрощение информации и использование более чёткого и понятного языка. Суть коммуникаций состоит в передаче некого смысла от одного человека к другому, а не просто в распространении сообщений. Основная работа по созданию ценности, а именно оповещение о важности информации, должна проводиться в начале цепи, потому что те, кто находится «ниже» в иерархической структуре, не видят необходимого контекста. С другой стороны, это даёт менеджерам и руководителям команд возможность привнести в процесс то, что может исходить только от них, а именно актуализацию коммуникаций для членов команд кому как не руководителям знать, что больше всего волнует и интересует их подчинённых. Все эти шаги способствуют процессу обмена, установления связей и извлечения смысла из информации.

— уменьшить число сообщений и делать их более запоминающимися Люди воспринимают и запоминают лишь определённый объём информации. Чем больше пунктов вставляется в сообщение, тем меньше шансов на то, что оно будет усвоено. Например, однажды среди священников английской церкви провели исследование на предмет того, сколько из 10 заповедей они смогут вспомнить без подсказок. Оказалось, что в среднем 2. Если уж профессионалы могут удерживать в голове ограниченное число важных фактов, можно ли требовать от простых смертных запоминания всх ключевых принципов миссии? Чем меньше информации предоставят менеджеры, тем больше смысла вынесут работники.

— создавать информацию с расчётом на её получателя Что действительно нужно компании, так это создать смысл, значимость и актуальность информации для персонала. На практике же получатели информации, образно говоря, чаще приносятся в жертву: бремя перевода фактов в нечто значимое ложится именно на их плечи. «Центр» в массовом порядке выпускает однотипные сообщения, не учитывая потребностей тех, для кого они предназначены. Возможно, отправители таким образом экономят своё время, но вот только получатели тратят его гораздо больше, пытаясь понять, в чём суть того, что им спустили сверху. Представляя информацию с расчётом на конечного пользователя, компании могут упростить своим работникам жизнь и повысить её качество. Значимое, нужное сообщение будет прочитано, бесполезное отправлено в корзину, как рекламная макулатура. Все те сообщения, которые не проходят этот отбор, остаются всего лишь информационным шумом. Сейчас уже нельзя поручать общие коммуникации практически кому угодно и не ставить условий соблюдения рекомендаций или стандартов качества. В условиях, когда одним из самых дефицитных ресурсов становится время, менеджерам нельзя позволять рассылать информацию, если её суть не подана просто и ясно. Получатели должны знать, почему к ним поступила та или иная информация и что они должны (и должны ли вообще) с ней делать. Проблема не столько в объёме информации, сколько в её неправильной подаче. Одно из решений этой проблемы принятие стандарта качества на создание информации и сопроводительные материалы, которые помогали бы авторам готовить и посылать изначально более релевантные сообщения.

— Экономить время, а не бумагу Материалы, представляемые в письменной форме, должны быть лёгкими для восприятия, а если они предназначены для личных встреч, то и способствовать дискуссии. Информация для личных коммуникаций часто подготавливается таким образом, словно её нужно зачитывать, а не обсуждать. Стиль в результате оказывается напыщенным, а времени на совещания тратится больше. Вместо этого материалы следует готовить писать и рассчитывать по времени так, словно это сценарии для радио, а не декларации для налоговой инспекции. Для основных пунктов нужно определять временной ресурс сколько времени потребуется на их обсуждение. Заодно станет ясно, стоит ли включать тот или иной пункт в повестку дня и нужно ли уделять ему внимание в принципе. Повышение качества подготовки и написания информации один из способов повышения ценности времени, затраченного на личные коммуникации.

— оценивать результат.

«Лакмусовой бумажкой» для оценки эффективности коммуникаций является оценка того, насколько сотрудники принимают информацию, определяют приоритеты и усваивают её. Для проверки эффективности необходимо регулярно проводить соответствующие процедуры оценки. Иначе можно прийти к эффективной системе распространения сообщений, экономящей время и силы коммуникаторов, но, к сожалению, не обеспечивающей желаемого результата. Изучение реакций получателей на коммуникации не должно ограничиваться простой проверкой факта получения сообщений. Дополнительно нужно ответить на вопросы: насколько понятными оказались эти сообщения? Какие выводы из них были сделаны? Исследование Jensen Group (1998) показало, что лишь 14% компаний регулярно спрашивают у конечных адресатов, какой способ получения информации их более всего устраивает. Все опросы говорят об одном: персонал однозначно предпочитает личные коммуникации, а наиболее предпочтительным коммуникатором обычно оказывается непосредственный руководитель. Так почему же инициативные коммуникаторы, например, чаще всего отдают предпочтение информационным бюллетеням и видеозаписям, а в последнее время Интранету? Видимо, потому, что эти способы позволяют продемонстрировать наибольшее количество сообщений наибольшему числу зрителей. Эти каналы имеют право на существование, однако это право ещё надо заслужить. Решение о том, чтобы заснять выступление главы компании на плёнку и распространить её по подразделениям и филиалам, должно приниматься лишь после того, как будет сопоставлена стоимость разных методов передачи этого сообщения, их воздействие на работников, результирующая способность вспомнить ключевые положения и вероятность дальнейших действий. С такими данными на руках можно убедить потенциальных коммуникаторов в том, низкотехнологичные средства могут быть эффективнее, и заодно снизить нагрузку на коммуникационные подразделения, избавив их от создания бесчисленного множества коммуникационных продуктов.

Результаты опроса сотрудников компании HeadHunter относительно коммуникационного пространства.

Анкетирование сотрудников компании HeadHunter проводилось с целью узнать мнение об условиях коммуникационного пространства, проверить эффективность мероприятий по улучшению внутриорганизационных коммуникаций и повышению производительности труда сотрудников, планируемых руководством.

Для анализа коммуникационных систем в сфере управления компании HeadHunter, мною было проведено анкетирование специалистов одного уровня, а именно сотрудников следующих отделов компании: отдел продаж, отдел маркетинга и PR, отдел технического обслуживания и бухгалтерия. Анкетирование работников отдела, как непосредственных исполнителей, минуя руководство отделов и генерального директора, проводилось сознательно, чтобы составить общую картину коммуникационного процесса по восходящей. Исходя из анализа внутриорганизационных коммуникаций HeadHunter, можно смело сделать вывод о нестабильности данного вида коммуникаций и существующих разногласиях в представлении коммуникационного процесса у работников разных отделов.

В опросе участвовало 5 человек, которым было предложено ответить на 8 вопросов, затрагивающих их профессиональную деятельность (см. Приложение 1):

Менеджер по продажам Ивашкин А.В.

Менеджер по продажам Новосёлова О.В.

Менеджер по маркетинговой политике Макарова И.А.

Заместитель главного бухгалтера Лебедева Н.К.

Программист отдела тех. обслуживания Хашов А.Ю.

Проанализировав полученные ответы, можно сделать следующие выводы: большая нагрузка ложится на заместителя главного бухгалтера, которой приходится выполнять большой объем работ. Согласно анкете (вопрос № 1), она выполняет 5 пунктов из 6, когда в её обязанности входит только 3 следующих пункта: работу с ПК, составление отчётностей и счётная работа. Для улучшения обеспечения информацией в отделе бухгалтерского учёта, было высказано пожелание увеличить количество подписных материалов по тематике бухгалтерских аспектов интернет-компаний (вопрос № 8). Также Лебедева Н. К. высказала желание, чтобы у квалифицированных работников не было много отвлечений. Для этого нужно создать специальное подразделение, которое бы выполняло все вспомогательные функции. Возможно, это будет решено путём внедрения в структуру компании дополнительной штатной единицы, на которую будут возложены вспомогательные функции работы с корреспонденцией и доставки бухгалтерских документов в регистрационные органы.

Программист отдела технического обслуживания пожелал назначить в отдел секретаря, и посетовал на неправильный режим рабочего дня, а так же он высказал пожелание активизировать двусторонний коммуникационный процесс путём создания внутреннего корпоративного сайта, основанным на технологии Интранет.

Сотрудники отдела продаж так же согласны, что нужно создать специальное подразделение, чтобы освободить квалифицированных работников от занятий, которые не входят в их обязанности. Менеджеры отдела продаж отметили, что информация, поступающая к ним в отдел, недостаточна по причине несвоевременного её получения от высших уровней управления. В частности, менеджер по продажам Ивашкин А. В. предлагает довольно радикальный способ увеличения скорости движения информации, путём слияния руководства отдела продаж и непосредственных исполнителей данного отдела. Таким образом, упраздняется одно звено в организационной структуре подразделения продаж, что качественно скажется на коммуникациях с руководством компании. На практике согласование вопросов, сопутствующих процессу продажи услуг компании HeadHunter, с руководящими органами происходит довольно часто. Регулярно возникают ситуации, при которых вмешательство и мнение генерального директора строго необходимо, и участие руководства отдела, как ещё одного посредника в цепи коммуникаций явно не способствует своевременному получению необходимой информации.

Менеджер отдела маркетинга указала в анкете, что её довольно часто отвлекают от работы (более трёх раз в день) по причине внеплановых совещаний отдела и вызовов в смежные подразделения компании для решения спорных вопросов. Что касается улучшения информационного обмена в отделе маркетинга, то Макарова И. А. предлагает составить список часто задаваемых однотипных вопросов, которые поступают из смежных отделов, и разместить их вместе с ответами на информационных стендах в каждом соответствующем отделе. Так процент отвлечений сократится до минимума и решится вопрос «лишних» коммуникаций, которые имеют место быть на данном этапе.

Солидарность сотрудники проявили в вопросе организации труда и отдыха (вопрос № 9). Во всех отделах, кроме технического, преобладает режим с короткими периодами работы и короткими перерывами, что позволяет сотрудникам никогда не быть в напряжении, что в свою очередь напрямую сказывается на производительности труда. Напротив, сотрудник технического обслуживания отметил удобство варианта с длительными периодами работы и длительными перерывами. По его мнению, такой режим характерен в целом для специалистов технического профиля и все работники отдела строго соблюдают данный распорядок.

Анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования на ООО «ХЕДХАНТЕР» для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования, показал в целом: что специалисты в отделах компании выполняют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, путём передачи их специальному подразделению. И, что самое главное, почти все сотрудники указали на недостаточно обеспечение информацией.

Таким образом, можно обозначить основные пункты для улучшения работы внутриорганизационных коммуникаций на предприятии:

Создать специальное подразделение для освобождения сотрудников от несвойственной их квалификации работе Поднять на должный уровень обеспечение информацией Повысить эффективность коммуникационного диалога путём создания внутреннего корпоративного сайта или открытого доступа всем сотрудникам компании во внутреннюю информационную сеть Исключить отвлечения от основной работы Здесь можно высказывать ряд рекомендаций для улучшения работы компании, потому, что мы видим большое значение имеет система коммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях, а также даёт возможность получения и отправки оперативной информации. Соответственно меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителей с подчинёнными и вышестоящими органами. Остальные вопросы можно было бы снять, применив творческий подход к решению управленческих задач, развитию стратегического мышления руководителей, использованию новых информационных технологий, возможностей автоматизированных офисов.

Эффективность работы компании HeadHunter достигается за счёт хороших информационных систем: системы обработки текстов, платёжных ведомостей, счетов, улучшения доступа к основной организационной информации для всех работников, предоставления финансовой информации о каждом деловом секторе, базы данных клиентов и обратной связи с ними.

Несомненно, что коммуникации являются жизненно важной системой компании HeadHunter, они пронизывают все виды деятельности предприятия, это самый главный рабочий инструмент для обеспечения восприятия сотрудников своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. Компания HeadHunter является развитой сетью каналов коммуникаций, которые служат для сбора, систематизации и анализа информации, для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.