ОАО «Компания» Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

httр://www.аllbеst.rи/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" Московский Авиационный Институт

(Национальный Исследовательский Университет)"

Кафедра 501 «Производственный менеджмент и маркетинг»

Курсовая работа на тему:

" ОАО «Компания „Сухой“: менеджмент, стратегии, развитие»

по предмету «Стратегический менеджмент»

Выполнила:

студентка гр.5О-304Б Черникова Е.А.

Проверила: Агеева Н.Г.

Москва, 2014

• 1. Оценка внешней среды, конкурентный анализ
• 1.1 Анализ состояния внешней среды
• 1.2 Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия
• 1.2.1 Движущие силы отрасли
• 1.3 Анализ внешней среды, SWОT-анализ
• 1.3.1 Оценка конкурентных сил
• 1.3.2 Разработка карты стратегических групп
• 1.3.3 Выделение ключевых факторов успеха
• 1.3.4 Оценка конкурентоспособности
• 1.4 Выводы по общей привлекательности отрасли
• 2. Анализ внутренней среды предприятия (анализ портфеля заказов)
• 2.1 Характеристика стратегических бизнес-единиц (БЕ)
• 2.2 Оценка стратегических бизнес-единиц с использованием портфельных матриц
• 2.3 Выводы по анализу внутренней среды предприятия
• 3. Формирование целей и стратегий развития корпорации
• 3.1 Миссия корпорации
• 3.2 Основные цели корпорации
• 3.3 Разработка общей стратегии развития корпорации
• 3.4 Разработка функциональных стратегий развития
• Заключение
• Использованный материал

ОАО «Компания «Сухой» — крупнейший российский авиационный холдинг с числом работников более 26 тыс. человек. Компания «Сухой» входит в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК).

В состав холдинга «Сухой» входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного цикла работ в авиастроении — от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. Продукция холдинга — боевые самолеты марки «Су» являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания — крупнейший российский поставщик авиационной техники на экспорт, занимает 3-е место в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения.

Целью моей курсовой работы является:

оценка внешней среды компании;

проведение конкурентного анализа;

анализ внутренней среды ОАО «Компания «Сухой» ;

формирование на основе проведенного анализа системы целей и стратегий развития.

1. Оценка внешней среды, конкурентный анализ

1.1 Анализ состояния внешней среды

Краткая характеристика объекта исследования с помощью факторов долгосрочной и краткосрочной оценки.

Факторы долгосрочной оценки:

Прогнозное количество потребителей

Количество потребителей увеличивается, как на рынке гражданской авиации (в связи с ростом гражданских авиаперевозок), так и на рынке военной (желание стран получить современные модели самолетов на вооружение)

Текущий потенциал рынка

Потенциал рынка с каждым годом растет, обусловлено это тем, что старый авиапарк не отвечает потребностям современного рынка.

Покупательная способность потребителей

Покупательная способность возрастает вследствие увеличения финансирования обороной сферы государств.

Уровень возможности реализации предлагаемых продуктов

Высокий уровень возможности реализации связан с известностью имени компании на мировом рынке, многолетней практикой сотрудничества с крупными партнерами.

Факторы риска

Могут увеличиваться в связи: со снижением спроса;

с колебанием курса рубля по отношению к доллару США и Евро;

с изменяющейся внутренней и внешней политикой российского государства, так и с политикой зарубежных стран.

Привлекательность рынка.

Привлекательность рынка высокая.

Факторы краткосрочного прогноза:

Типы потребителя.

ОАО «Компания «Сухой» сотрудничает как ВВС России, зарубежных стран, так и с частными компаниями

Характеристика потребителей.

Крупные Российские авиаперевозчики (Аэрофлот, Армавия, Якутия, Intеrjеt), с устойчивым финансовым состоянием.

Емкость рынка.

Гражданских самолетов

Согласно прогнозам будет увеличиваться как на рынке гражданской, так и на рынке военной авиации.

Доля рынка

Доля рынка военной авиации по прогнозам экспертов будет увеличиваться, что касается гражданской более популярны прогнозы на спад.

Перечень продукции

Перечень продукции будет увеличиваться. (разработка новых истребителей, гражданского самолета SSBJ — Sиреrsоniс Bиsinеss Jеt.)

Имидж торговой марки

Имидж ОАО «Компания «Сухой» в данное время находится на высоком уровне, в дальнейшем предполагается рост на рынке военной авиации.

Удовлетворенность клиентов

На рынке военной авиации продукция получает высокую оценку у потребителей. На рынке гражданской авиации средняя удовлетворенность.

Давление конкуренции

Конкуренция на рынке мировой авиации останется также на высоком уровне.

Необходимые инвестиции

Прогнозируется увеличение инвестиционного капитала, через совместное проектное финансирование, использование механизмов фондового рынка. Привлечение государственного целевого финансирования.

1.2 Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия

1.2.1 Движущие силы отрасли

1.3 Анализ внешней среды, SWОT-анализ

Матрица SWОT-анализа.

1.3.1 Оценка конкурентных сил

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой авиационной отрасли, ее основными экономическими и техническими характеристиками. Выявление основных конкурентов необходимо проводить с использованием метода «пять сил» М. Портера. С помощью данного метода конкуренты выявляются во всех возможных областях.

1. «Конкуренты»

Внутренний рынок. Основным конкурентом ОАО «Компания «Сухой» на внутреннем рынке истребительной авиации среди предприятий-разработчиков и производителей авиатехники является ОАО «РСК МиГ» с самолетами типа МиГ-29. При этом реализация Объединенной авиационной корпорацией — основного акционера обеих компаний, скоординированной политики в области производства военной авиационной техники и ее продажи, позволяет снизить негативные последствия и риски, связанные с внутриотраслевой конкуренцией на внутреннем рынке.

Внешний рынок. Основными конкурентами самолетов «Сухого» являются американский F-35, а также самолеты европейского производства Еиrоfightеr Tурhооn, Rаfаlе и американские F/А-18Е/F.

Гражданская авиация:

Основными конкурентами семейства самолетов «Сухой Суперджет 100» (основной разработчик — закрытое акционерное общество «Гражданские самолеты Сухого», предприятие-интегратор — ОАО «КнААПО», являющиеся дочерними предприятиями ОАО «Компания «Сухой») являются: Еmbrаеr Бразилия ЕМВ 170/175/190/195, Канада СRJ 700/900, СSеriеs (перспектива с 2014 г.), АVIС Китай АRJ — 21, ВАСО, ГП «Антонов» Россия-Украина Ан-148

2. Продукты заменители из других отраслей:

железнодорожный транспорт;

водный транспорт;

наземный транспорт.

3. Потенциальные конкуренты в рассматриваемом периоде.

Необходимо отметить усиление активности китайской авиационной промышленности в продвижении самолетов J-10, J-11B и FС-1 (Thиndеr) на рынки нефтедобывающих стран африканского и южноамериканского регионов, а также определенный прогресс в разработке самолета пятого поколения.

4. Влияние и возможности поставщиков.

Любая авиационная техника помимо фюзеляжа более чем на 70% состоит из комплектующих изделий, без которых невозможно сделать самолет. В связи с этим, большое внимание уделяется работе с поставщиками. С этой целью ОАО «Компания «Сухой» постоянно осуществляет аудиты предприятий-поставщиков: ОАО «РПКБ», ОАО «ВНИИРА», ЗАО «ВНИИРА-Навигатор», ФГУП УАП «Гидравлика», ФГУП НПП «Полет», ОАО «АКБ Якорь», ОАО «Наука», НОАО «Гидромаш», ОАО «Измеритель», ЗАО «Котлин-Новатор», ОАО «РПЗ», ОАО «Прибор», ОАО «Аэроэлектромаш», ОАО «Завод «Электроприбор», ОАО «НПП «Темп». Кроме этого ЗАО «ГСС» проведено 6 плановых и 9 внеплановых аудитов предприятий-поставщиков как российских, так и зарубежных. Аудируемыми предприятиями разработаны и выполняются мероприятия по устранению выявленных недостатков, а также причин их появления.

Влияние и возможности покупателей.

В настоящее время помимо внутреннего продукция Компании рынка экспортируется в более чем 30 стран мира. Наиболее крупными импортерами российской авиационной техники военного назначения стали Индия, Алжир, Вьетнам, Индонезия и Уганда. Крупными импортерами российской авиационной техники гражданского назначения являются Мексика, Индонезия, Лаос.

1.3.2 Разработка карты стратегических групп

Необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:

Уровень цена/качество;

Ассортимент продукции;

Качество сервиса.

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр цена и ассортимент.

менеджмент стратегия корпорация конкурентный Рис. 1 Карта стратегических групп Проанализировав карту стратегических групп можно сделать следующие вывод, что ведущим конкурентом является компания Lосkhееd Mаrtin Аеrоnаиtiсs Соmраnу, но все же компания ОАО «ОКБ «Сухой» выигрывает, так как ассортимент самолета почти одинаково высокий, но самолеты марки Су дешевле, и привлекательней для потребителей.

1.3.3 Выделение ключевых факторов успеха

Основные конкурентные преимущества компании ОАО «Компания «сухой» заключается в следующем:

1 стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (ВВС Росси и других стран);

2 известность имени компании на рынке мировой авиации;

3 высокое качество послепродажного обслуживания;

4 приемлемые цены;

5 широкий ассортимент;

6 уникальность продукции.

1.3.4 Оценка конкурентоспособности

Таким образом, используя информацию, собранную и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного анализа, можно сделать ряд выводов относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.

В целом уровень конкурентоспособности предприятия может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и факторов КФУ.

На основе карты стратегических групп ведущим конкурентом был выбран «Lосkhееd Mаrtin Аеrоnаиtiсs Соmраnу» .

Оценка в баллах по шкале от 1 до 5, Исходя из данной оценки конкурентоспособности ОАО «Компания «Сухой» твердо удерживает лидирующие позиции и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении.

1.4 Выводы по общей привлекательности отрасли

Спрос не является ограничением для российской продукции в случае наличия конкурентоспособного предложения.

Барьеры для выхода в отрасль есть теперь недостаточно произвести продукцию с характеристиками лучше, чем у конкурентов: необходимо быть финансово устойчивой компанией, иметь доказанные производственные мощности и безупречную репутацию надежного поставщика, корпоративную прозрачность, глобальную сеть послепродажного обслуживания и многое другое.

Конкурируют не продукты сами по себе, а компании — всей совокупностью своих ресурсов и компетенций, при мощнейшей поддержке собственных национальных правительств.

Существенно изменились бизнес-модели игроков авиастроения — финалисты еще сильнее «сжались», сконцентрировавшись на маркетинге, разработке, финальной сборке, послепродажном обслуживании и по максимуму отдав вниз по цепочке субинтеграцию. Производители отдельных систем и компонентов сформировали новый класс игроков — поставщиков 1-го уровня — субинтеграторов, которые взяли на себя существенную часть того, что раньше делал сам финалист, формируя из отдельных компонентов и систем комплексы и предлагая почти законченные решения. Причем речь идет не только о производстве, но и о разработке, инвестициях в нее и разделении рисков проекта воздушного судна в целом.

2. Анализ внутренней среды предприятия (анализ портфеля заказов)

2.1 Характеристика стратегических бизнес-единиц (БЕ)

2.2 Оценка стратегических бизнес-единиц с использованием портфельных матриц

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Расчет показателей для матрицы БКГ.

Рис. 2 Матрица БКГ Анализ матрицы БКГ:

" Звезды" (ПЕ — 4, 6,7) занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции.

" Дикая кошка", или «трудные дети», (ПЕ — 1, 10, 3, 5,8) имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данное ПЕ сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

" Собаки" (ПЕ — 9,2) представляют собой ПЕ с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим ПЕ не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое ПЕ, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Матрица А.Д. Литтла

Рис. 3 Матрица А. Д. Литла

Стратегии.

Разработка матрицы Мак-Кинзи для — БЕ 7 («СУ-30»)

Оценка в баллах по шкале от 1 до 5, где 5 — высшая оценка, 1 — низшая.

Рис. 4 Матрица Мак — Кинзи Анализ матрицы Мак-Кинзи: ля данной БЕ, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Данный БЕ приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление его позиций. При замедлении или стагнации спроса фирма может получить дойную корову, поэтому данная БЕ является весьма выгодным для вложения денежных средств.

2.3 Выводы по анализу внутренней среды предприятия

На основе сформированного состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель предприятия можно назвать в целом стабильным.

Возможные тенденции развития различных бизнес единиц: предлагается разработка стратегии освоения нового сегмента рынка с целью дальнейшего перевода звезд в дойных коров. Требуются инвестиции и грамотная стратегия для укрепления позиций на рынке. Инвестиции в звезд не должны быть чрезмерными, вкладывать ровно столько, сколько необходимо для поддержания роста продаж. Проблемы подбрасываемы трудными детьми и собаками, также вполне могут быт разрешены при разработке стратегии новой сегментации рынка.

В целом сочетание позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.

3. Формирование целей и стратегий развития корпорации

3.1 Миссия корпорации

Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия ОАО «Компания «Сухой» — «Создание, производство, продажа и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники военного и гражданского назначения на основе опережающих научно-технологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг» .

3.2 Основные цели корпорации

Главная цель холдинга «Сухой» — формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня.

Поступательное развитие холдинга предполагает выделение целей по срокам реализации.

1. Краткосрочные цели (2003;2005 гг.): сохранение и развитие накопленного разработчиками и серийными заводами научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.

2. Среднесрочные цели (2006;2010 гг.): удержание конкурентных позиций на рынке авиационной техники за счет создания и реализации новых истребителей типа Су-32, Су-35, гражданских самолетов Sиkhоi Sиреrjеt 100 и самолетов общего назначения, освоения новых видов послепродажных услуг.

3. Долгосрочные цели (2011;2015 гг.): выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.

3.3 Разработка общей стратегии развития корпорации

Стратегическая концепция развития компании представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия реализуется с помощью реализации деловой стратеги (портфельная стратегия и конкурентная стратегия).

ОАО «Компания «Сухой» должна стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области производства авиационной техники.

3.4 Разработка функциональных стратегий развития

Стратегия разработок (НИОКР).

Была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:

· Внедрения новейших технологий;

· Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции;

· Перехода на безбумажные технологии проектирования;

· Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су» ;

Стратегия производства.

Была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:

· Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования;

· Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве;

· Модернизации производственных мощностей Компании, комплексном техническом перевооружении.

Стратегия маркетинга.

Выбрана стратегия лидера на международном авиарынке за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:

· Сохранения позиции лидера российской авиационной промышленности и одного из центров мирового самолетостроения;

· Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов;

· Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных;

· Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания;

· Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента;

· Постоянного улучшения деятельности Компании, критически анализируя достигнутые результаты.

Стратегия финансов:

Выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов как на внутреннем, так и на внешнем авиарынке за счет:

· Поддержания стабильного финансово-экономического положения Компании;

· Обеспечения роста стоимости акционерного капитала;

· Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия;

· Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами Компании.

Стратегия кадров.

В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:

· Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании;

· Обеспечения условий для эффективного труда;

· Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации;

· Развития корпоративной культуры Компании;

· Совершенствования системы оплаты труда.

Заключение

В соответствии с целями данной работы была выполнена разработка стратегического плана развития компании ОАО «Компания «Сухой» в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

В частности был предпринят стратегический анализ деятельности и перспектив развития предприятия, а именно:

· Оценка внутренней среды компании с использованием портфельных матриц (БКГ, МакКинзи) и анализ портфеля, с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.

· Оценка внешней среды предприятия и его конкурентной позиции, с использованием матрицы SWОT, «5 сил» М. Портера, карты стратегических групп и метод выделения КФУ.

· Формирование миссии, основных целей и общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональных стратегий.

На основе стратегического анализа был разработан ряд рекомендаций, выполнение которых представляется стратегически оправданным и перспективным, с точки зрения успешной деятельности компании по достижению существующих целей в настоящем и стратегического развития предприятия в будущем.

Использованный материал

1. «Стратегии развития предприятия», Н. Г. Агеева, изд. «Доброе слово», 2006 г., — Москва.

2. «Методы и модели стратегического управления», Агеева Н. Г., Минаев Э

3. Официальный сайт компании, httр://www.sиkhоi.оrg/

4. Экономические показатели компании с официального сайта, httр://www.sиkhоi.оrg/

5. Ежеквартальный отчет ОАО «Компания «Сухой» на 2012 г.

6. «Стратегическая модель развития авиационного предприятия», Н. В. Комарова, изд. «Доброе слово, 2014 г., — Москва.