Власть и лидерство в системе менеджмента

1. Делегирование характеризуется высокой рабочей зрелостью подчиненных: реализуется посредством постановки проблемы и определения срока ее решения.

Умение делегировать полномочия — признак профессионального руководства.

Под делегированием понимается передача полномочий по решению задачи от руководителя к подчиненному. Необходимо помнить, что передаются полномочия, а не ответственность. Делегирование может быть длительным или иметь форму разовых поручений. Чаще других делегируются следующие виды работ:

• — рутинные; частные вопросы (не касающиеся в целом предприятия);
• — участие в совещаниях подготовка проектов документов;
• — среднесрочные и долгосрочные дела, способствующие творческому росту работника.

Существуют виды деятельности, которые не делегируются. Среди них:

• — определение миссии и целей предприятия;
• — разработка политики деятельности фирм;
• — контроль результатов, руководство сотрудниками;
• — задачи строго доверительного (конфиденциального) характера;
• — задачи, связанные с высокой степенью риска;
• — актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для разъяснения и проверки.

Практика делегирования полномочий имеет ряд преимуществ:

• — высвобождается время руководителя для выполнения важных дел и творческой работы по определению перспектив развития предприятия;
• — используется профессиональный опыт подчиненных, лучше раскрываются их потенциальные творческие способности, знания, умение;
• — усиливается мотивация труда подчиненных. Основные правила делегирования для руководителя:
• — подбор соответствующих работников;
• — распределение сферы ответственности;
• — стимулирование и консультирование работников;
• — контроль рабочего процесса и результатов;
• — пресечение попыток обратного или последующего делегирования;
• — оценка работы исполнителя по результатам выполненного дела.

Определенные правила существуют и для исполнителей, которые предусматривают:

• — самостоятельное выполнение задания;
• — информирование руководителя о ходе работы;
• — повышение квалификации;
• — необходимую координацию деятельности с работниками других подразделений.
• 2. И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретными областями (например, финансами). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование — это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, т.к. вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Власть может принимать различные формы. В связи с этим выделяют различные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это» .

Авторитарно-нормативная власть — законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — строго их выполнять.

Объединенная власть — власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Конкретные способы влияния весьма разнообразны.

Выделяют две большие группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

" Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального.

3. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации.

Условия эффективного лидерства.

4. Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, всегда выступающей по отношению к другом группам как единое целое.

Группы бывают реальными и условными, но в том и другом случае они существуют объективно.

Однако членство в реальной группе не означает, что люди постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу. Главное здесь — включение в определенную систему межличностных отношений.

В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и проч., выступая при этом в качестве управляющей, управляющей или самоуправляемой структуры. В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп:

• — группа-конгломерат (толпа), состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой;
• — группа-объединение (стая) — временное образование для решения конкретных разовых проблем;
• — группа-коллектив — чтобы считаться таковым, она должна удовлетворять нескольким признакам. Главным из них считается наличие общей цели у всех ее членов. Как бы эта цель ни формировалась (в результате взаимного влияния, индивидуальных целей или постановки извне), она всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой, схожей. Иначе группа являлась бы объединением договорного типа.

Пока отсутствует осознанная, разделяемая всеми цель, члены группы не в состоянии осуществлять совместную деятельность, понимание значимости которой для человека является одной из основ коллектива.

Другим признаком коллектива является психологическое признание его членами друг друга. В основе этого лежат общие интересы, идеалы, принципы, сходство или дополняемость характеров и т. п.

Психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, направленное на достижение цели, которое можно рассматривать как третий признак коллектива.

В результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей ее участников в отдельности.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, требованиями к физическому и моральному облику участников, символикой и т. п.

Пятый признак коллектива состоит в наличии системы социального контроля, позволяющего группе воздействовать на участников через надзор, санкции, поощрения. Такой контроль обеспечивает соответствие их поведения установившимися требованиям, прежде всего в социально значимых ситуациях.

Люди подчиняются группе при следующих обстоятельствах:

• * принятии решения в условиях отсутствия времени;
• * наличии готового его варианта, устраивающего всех;
• * высокой сплоченности и оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности;
• * изолированности от внешней среды.

Влияние коллектива на человека связано с боязнью негативной оценки с его стороны в случае неудачи или ожиданием позитивной при успехе. Если человек видит, что окружающие без него могут обойтись, то работает хуже, и наоборот — если нашел в группе свое место, работает хорошо. Часто люди оказываются более заинтересованными в получении одобрения коллектива, нежели руководства.

Шестой признак коллектива — наличие достаточно четко выраженной структуры.

В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

• * дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
• * дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия;
• * формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;
• * соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном недоверии; ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;
• * соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности (кооперация антагонистов).

Роль, которую играет коллектив в жизни каждого человека, трудно переоценить:

• * в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, принадлежности к группе себе подобных;
• * у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту;
• * в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.

В то же время, находясь в коллективе, люди хотят сохранять индивидуальность, отличаться от других, быть достойными уважения за свои собственные заслуги.

Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40 процентов случаев) способствует изменению их поведения. Причины состоят в том, что человек:

• * имеет возможность глазами товарищей взглянуть на себя со стороны, оценить свои поступки;
• * должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;
• * получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность, стремление к совершенствованию, первенству.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный — и сам оказывать на нее разлагающее влияние.

В свою очередь, люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может даже подчинить его себе, в том числе и в результате конфликта; слабая же, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем в обмен на заботу о своем благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыкам работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место под солнцем. Это достигается как за счет повышения эффективности и качества работы, так и путем интриг, защиты от всего, что содержит в себе возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только лучшим использованием других, но и недостойными приемами (лестью, подсиживанием соперников и т. п.).

6. Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория Х Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты. В данной ситуации модель поведения руководителя — авторитарный стиль.

7. В первом случае: 9.1 — руководитель-автократ, с ярко выраженной заботой о производстве.

Во втором случае: 5.5 — компромиссный вариант руководства, но не самый лучший.

• 8. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
• 1. Достаточность информации и опыта у подчиненных;
• 2. Уровень требований, предъявляемых к решению;
• 3. Четкость и структурированность проблемы;
• 4. Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• 5. Вероятность того, что решение получит поддержку;
• 6. Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• 7. Возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

• § руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
• § руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения;
• § руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;
• § руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
• § руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Сравнительная таблица основных стилей руководства.