Психология управления

I. Психология управления как наука

1. Предмет и задачи психологии управления

2. Психологические законы управления

3. Основные управленческие функции

4. Методы управления

II. Теории управления

1. Развитие концептуальных основ управления в Европе

2. Теория и практика американского менеджмента

3. Теория и практика японского менеджмента

4. Теория и практика отечественного менеджмента

5. Психологические теории управления

III. Личность руководителя в системе управления

1. Профессиональные роли и функции менеджеров в организации

2. Профессионально важные качества менеджеров

IV. Психологические аспекты лидерства и руководства

1. Лидерство и руководство — сравнительная характеристика

2. Лидерские черты, мотивации и поведение

3. Виды лидерства и типы лидера

4. Стили руководства

V. Власть и влияние как психологическая основа лидерства и руководства

1. Сущность власти, ресурсы и виды власти

2. Сущность, средства и виды влияния

VI. Межличностные коммуникации в организации

1. Управленческое общение как коммуникация

2. Виды управленческого общения

3. Диалог как актуальное коммуникативное взаимодействие

VII. Управленческое решение как важное составляющее управленческой деятельности

1. Сущность и виды управленческих решений

2. Факторы, определяющие качество управленческих решений

3. Причины принятия «удовлетворительных решений

4. Этапы принятия управленческих решений

5. Методы принятия групповых решений

VIII. Социально-психологические аспекты управленческой деятельности

1. Трудовой коллектив как социальная группа и как объект управления. Развитие трудового коллектива

2. Понятие «социально-психологический климат

3. Факторы формирования социально-психологического климата

4. Показатель социально-психологического климата и его диагностика

5. Пути регуляции социально-психологического климата

IX. Конфликт в управленческой деятельности

1. Понятие, структура и фазы развития конфликта

2. Типология конфликтов и причины их возникновения

3. Стратегии конфликтного взаимодействия

4. Типы конфликтных личностей

5. Управление конфликтами

X. Психологические основы управления персоналом

1. Основные направления кадровой политики в организации. Проблема привлечения персонала

2. Формирование требований к кандидату. Проблема адаптации персонла в организации

3. Методы оценки и аттестации персонала

XI. Психофизиологические основы организации трудовой деятельности

1.Функциональные состояния и их влияние на эффективность, и качество трудовой деятельности (работоспособность) человека

1.1.Утомление и усталость

1.2.Работоспособность

2.Основные факторы оптимизации режима и условий труда

3.Половозрастные особенности человека и их учет в организации трудовой деятельности

4.Производственные стрессы, профессиональные кризисы, профессиональные деформации личности

XII. Мотивация и стимулирование персонала в организации

1. Подходы к мотивации персонала

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

3. Виды стимулирования

XIII. Психология индивидуальной карьеры

1. Содержание понятия «карьеры

2. Типы, виды карьеры

3. Этапы карьеры

4. Выбор карьеры и ее планирование

XIV. Корпоративная культура

1. Понятие «организационная культура

2. Содержание организационной культуры

3. Уровни организационной культуры

4. Формирование организационной культуры

5. Методы поддержания организационной культуры

6. Виды организационных культур

культура персонал управление руководство лидерство

I. Психология управления как наука

1. Предмет и задачи психологии управления.

2. Психологические законы управления.

3. Основные управленческие функции.

4. Методы управления.

1. Предмет и задачи психологии управления.

Менеджмент — научная организация труда.

До начала XX века «управление» не рассматривалось как самостоятельная деятельность, и не было предметом особого научного исследования. Впервые о механизмах, закономерностях, принципах управления заговорили в связи с появлением книги Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911 г.), где выделял основные принципы управленческого труда. В 1920;е годы А. Файоль описал последовательную систему принципов менеджмента, управление стали рассматривать как особую, специфическую и самостоятельную деятельность. Именно Файоль связал повышение эффективности управленческой деятельности с ее психологизацией. К этому времени психология уже сформировалась как наука в ее теоретическом и прикладном аспектах. В 1920;е годы благодаря слиянию управлению и психологии возникла прикладная междисциплинарная «психология управления», основной задачей которой являлось изучение и решение проблем управленческой деятельности с помощью психологических знаний и умений.

Психология управления возникает не только с целью эффективности деятельности организации, но и с целью саморазвития человека в процессе труда.

Основные вопросы, на которые должна была психология управления:

— как сделать управление более эффективным;

— каким образом максимально использовать человеческие в производстве без принуждения и давления на людей;

— как лучше организовать систему управления коллективом людей и учитывать особенности саморазвития человека в процессе труда.

Предмет психологии управления:

— управленческая деятельность, ее организация, с точки зрения психологической эффективности;

— изучение особенности личности руководителя и условия оптимизации его деятельности;

— личность, ее самосовершенствование и саморазвитие в процессе труда;

— групповые процессы в трудовом коллективе и их регуляция;

— психология власти и лидерства в организации;

— механизмы влияния людей друг на друга;

— психологические особенности формирования трудового коллектива;

— вопросы формирования психологического климата в коллективе;

— вопросы управления конфликтами;

— психологическая природа принятия управленческих решений;

— психологические аспекты мотивации людей в процессе деятельности;

— особенности преобразования информации в управленческой деятельности;

— вопросы функционирования организации в целом.

Цель психологии управления: развитие психологической управленческой культуры руководителя, создание необходимых основ для теоретического понимания и практического применения в управлении психологических знаний и умений.

Управление — сложное философское понятие.

По В. Г. Афанасьеву, управление — функция организованных систем различной природы (биологических, технических, социальных), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ, цели деятельности.

Организация — 1) определенный вид социальной системы, характеризующийся многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, нацеленностью на более широкие цели и интересы; 2) объединение людей, совместно организующих некую программу и действующих на основе определенных процедур и правил.

Управление организацией направлено на: поддержание ее целостности; оптимизацию функционирования; обеспечение достижения целей; развитие организации в целом и отдельных ее элементов, в том числе людей.

Управление организацией — система скоординированных действий, направленных на достижение значимых целей организации и на получение более полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах.

Различие между управлением и руководством: управляют социальными системами, а руководят людьми.

Руководство — часть управленческой деятельности, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Менеджер — член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

2. Психологические законы управления проявляются в процессе взаимодействия людей в различного рода группах.

Основные законы:

1) закон неопределенности отклика;

2) закон неадекватности взаимного восприятия;

3) закон неадекватности самооценки;

4) закон искажения информации;

5) закон самосохранения;

6) закон компенсации.

Закон неопределенности отклика. 1) Разные люди в разное время могут по-разному реагировать на одинаковое воздействие. 2) Один и тот же человек в разное время может по-разному реагировать на одно и то же воздействие в зависимости от эмоционального состояния, настроения и т. д.

Нельзя предвидеть в полной мере ответную реакцию человека на определенное воздействие.

Закон неадекватности взаимного восприятия. Человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достигнута для принятия серьезных управленческих решений относительно этого человека. С учетом этого закона рекомендуется использовать следующие принципы подхода к людям:

— принцип универсальной талантливости. «Нет людей бездарных и неспособных, а есть люди, занятые не своим делом»;

— принцип развития способностей человека;

— принцип неисчерпаемости: ни одна оценка данная человеку, не должна считаться окончательной.

Закон неадекватности самооценки. Человеку свойственно себя в чем-то переоценивать, в чем-то недооценивать. Для повышения адекватности самооценки необходимо овладеть различными приемами и методами самоанализа.

Закон искажения информации. Управленческая информация имеет тенденцию к искажению смысла в процессе движения сверху вниз. Устная информация восприниматься и адекватно интерпретироваться с точностью до 50% ± 30%.

Если информация не полная или доступ к ней ограничен, а она является значимой для человека, то люди начинают домысливать, дополнят ее, опираясь на собственные догадки. Чтобы искажение к минимуму, рекомендуют устную информацию всегда дополнять письменной: уменьшать количество передаточных звеньев; своевременно снабжать информацией сотрудников по вопросам, которые касаются их деятельности, поддерживать обратную связь с сотрудниками.

Закон самосохранения. Мотив, определяющий поведение человека — сохранение личного статуса, достоинства, состоятельности.

Закон компенсации. Человек, имеющий недостатки, сложности или проблемы в определенной области жизнедеятельности осознанно или нет, старается компенсировать их усиленной работой в другой области.

3. Основные управленческие функции.

Управленческие функции — относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управленческое воздействие.

Существует много различных точек зрения на состав управленческих функций.

А. Файоль рассматривает управление как процесс, состоящий из 4 взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль.

В современной психологии управления состав функций выделяли эмпирически. Рубахин, Журавлев, Шорин на основе эмпирических исследований пришли к выводу, что можно выделить 6 производственных и 6 социально-психологических функций.

Производственные:

1) координация деятельности подчиненных;

2) обеспечение качества работы, повышение производительности труда;

3) организация сопряженной и ритмичной работы на основе обеспечения кадрами, оборудованием;

4) контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных;

5) поддержание трудовой дисциплины в коллективе;

6) расстановка кадров на основе согласования индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда (менеджер — управленец).

Социально-психологические:

1) снижение чувства неудовлетворенности трудом, его условиями, заработной платой;

2) регулирование межличностных отношений, разрешение конфликтов, снижение психологической напряженности;

3) отстаивание законных интересов своих подчиненных;

4) сохранение постоянного состава подчиненных;

5) обеспечение профессионального совершенствования, повышения квалификации подчиненных;

6) воспитательная работа с подчиненными (менеджер — руководитель).

Кроме того, на уровне теоретического анализа ими были выявлены операции, которые соответствуют стадиям управленческого цикла:

1) планирование;

2) ориентация (диагностика) произвольной продукции;

3) выработка и принятие управленческих решений;

4) организация выполнения программы действий;

5) контроль и коррекция результатов деятельности.

Эта позиция была подвергнута всесторонней критике. Основные управленческие функции нельзя множить до бесконечности, их состав должен отвечать критерию эффективности. Поэтому Кобаченко считает наиболее приемлемым решением о составе функций в кибернетическом подходе, в котором выделяют 4 функции:

1) планирование;

2) организация;

3) контроль;

4) регулирование (мотивация, работа с кадрами, руководство межличностных отношений).

При реализации функции планирования удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добить экономичного функционирования и облегчит контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем, самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Методы реализации функции планирования:

1) сбор информации (анализ документов, оценка всей ситуации);

2) методы программирования, которые включают методы целеполагания);

3) метод аналогии, обобщения, абстрагирования — методы мыслительного процесса;

4) теоретические методы: прогнозирование, моделирование, проектирование, нормирование.

Таким образом, планировать — это установить порядок действий; определить цели, конечный результат, направленность действий; определить время; выделить ресурсы; принять наиболее важные решения.

Сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Методы реализации организационной функции управления:

1) регламентирование (разработка устава, должностных инструкции);

2) нормирование — установление нормативов деятельности;

3) инструктирование;

4) делегирование полномочий.

Необходимо установить организационную структуру, разработать устав, описать взаимоотношения, координацию действий, создать полное описание должностей, определить квалификацию на каждую должность.

Функция контроля на предприятии заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель — выявит слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия (А. Файоль).

Методы реализации функции контроля: методы сбора, обработки информации (опрос, наблюдение); ревизия действий; учет, проверка решений, планов; оценка достигнутых результатов; коррекция, соответствие результатов поставленным целям.

Посредством функции регулирования достигается поддержание управляемых процессов в рамках заданных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществляется через руководство и координацию.

Алгоритмизировать функцию регулирования невозможно, но выделяют принципы руководства, которым должно соответствовать регулирование, соответствующее признаку «лучшего пути»:

— минимизация воздействия;

— комплексность воздействия;

— системность воздействия;

— внутренняя непротиворечивость.

Методы реализации функции регулирования:

— методы распорядительного воздействия;

— методы дисциплинарного воздействия;

— экономические методы;

— социально-психологические методы — методы управления внутригрупповыми процессами, к ним относятся:

1) методы активации (обмен опытом, соревнование, критика и самокритика, информирование о позитивных результатах, поощрение за положительную работу);

2) методы социального нормирования (опора на традиции, введение обрядов, чествование ветеранов); методы социальной профилактики (общественное наблюдение и порицание, поручительство); методы дисциплинарной помощи (общественное обсуждение); методы управления ролевым поведением посредством престижа роли путем отчасти изменения ее содержания, введение униформы;

3) методы управления индивидуально — личностным поведением (беседа, требование, внушение, убеждение, методы анализа и самоанализа, контроля и самоконтроля).

4. Методы управления — способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления.

Выделяют пять групп методов управления:

1. административные;

2. организационные;

3. методы правового регулирования;

4. экономические;

5. социально-психологические методы.

II. Теории управления

1. Развитие концептуальных основ управления в Европе.

2. Теория и практика американского менеджмента.

3. Теория и практика японского менеджмента.

4. Теория и практика отечественного менеджмента.

5. Психологические теории управления.

1. Первые принципы управленческой деятельности и функции управления были отмечены еще в Древнем Египте и античном мире. В практике управлением деятельностью использовали планирование, организацию, контроль. Мысль об управлении государством излагал Сократ.

Толчком об оформлении современной теории менеджмента послужили три факта: истощение интенсивного пути развития; обострение конкурентной борьбы; активизация поисков повышения эффективности функционирования предприятий за счет внутренних ресурсов.

В Европе концептуальные основы научного управления были заложены М. Вебером. В книге «История хозяйства» и «Протестантская этика и дух капитализма» Вебер отмечал, что в основу построения капиталистического предприятия заложена идея рационализации трудовых действий. Процесс рационализации требовал вытеснения устаревших типов управленческих действий, которые Вебер назвал иррациональными, аффективными действиями.

Деятельность иррационального капиталиста сводится к получению выгоды за счет перепродажи товара. От такой перепродажи общественное богатство не растет.

Рациональный капиталист превращает деньги из цели в средства, создает новые промышленные предприятия, новые места для граждан, способствует изобретению новых технологий. Вебер связывает появление этого капиталиста с реформацией церкви, с изменением отношения к труду как к благородному делу.

Вебер заложил основы бюрократической теории — система эффективного управления. Он утверждал, что это неизбежный и наиболее эффективный тип организации управления предприятием.

Характерные черты бюрократического управления:

— высокая степень специализации служащих, обусловленная четким распределением обязанностей, разделением труда;

— иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды;

— система правил и инструкций, обеспечивающих координацию действий служащих;

— отбор, назначение и расстановка кадров, основанная на квалификациях и достижениях работников;

— безличная ориентация в отношениях.

Негативные последствия бюрократической организации управления предприятием:

— угроза индивидуальной свободе работника;

— выработка не гибкого, ритуализированного поведения;

— рост в геометрической прогрессии числа бюрократов;

— увеличение уровня некомпетентности бюрократов.

Идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили теоретической основой для разработки принципов управления и создания школы «научного менеджмента».

Основополагающими для школы административного управления были идей французского инженера А. Файоля, который считается автором первой полной теории менеджмента. Управление он определял как процесс, связанный с 4 функциями (планирование, мотивация, организация, контроль) и 14 принципами:

1) дисциплина;

2) вознаграждение;

3) справедливость;

4) корпоративный дух;

5) подчинение личных интересов общим;

6) разделение труда, т. е. специализация деятельности;

7) полномочия и ответственность;

8) единоначалие — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

9) единство направления деятельности;

10) централизация управления;

11) скалярная цепь — необходимость суббардинации руководителей;

12) порядок;

13) стабильность кадров;

14) инициатива.

2. Теория и практика американского менеджмента.

Основателем теории и практики американского менеджмента является американский инженер Ф. Тейлор — создатель «школы научного менеджмента».

Подходы Тейлора по интенсификации труда.

1. Существует четкая взаимосвязь между производительностью труда и организационной структурой управления. Тейлор предложил функциональный тип управления, при котором подчинение осуществлялось несколькими руководителями одновременно, но при этом каждый руководитель ведал какими-то специфическими функциями.

2. При рассмотрении трудовой мотивации предпочтение отдавалось организационно-техническим и социально-экономическим аспектам управления: стандартизации интересов с учетом конкретных видов работы; строгой регламентации рабочего времени; введение поточных линий и конвейера.

3. Рекомендации по деловому общению:

— предоставлять каждому работнику возможность высказывать свое мнение и обсуждать его с руководителем;

— общение руководителя с подчиненными должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем;

— стиль контроля над подчиненными должен допускать минимум вмешательства в его деятельность;

— руководитель должен ориентироваться на выяснение того, что знает подчиненный, всегда учитывать сильные стороны, а не слабости человека.

Тейлор ввел следующие принципы организации управления:

1. принцип дифференцированной ориентации;

2. принцип специализации, т. е. человек должен выполнять одну определенную функцию;

3. принцип материальной заинтересованности: сдельная оплата труда.

Он поставил проблему отбора и обучения профессии человека в соответствии с его качествами, способностями, ввел понятие «человеческий фактор».

Также представителями этой теории являются супруги Гилбреты, которые продолжили концепцию правильного выбора профессии, рационализацию труда за счет организации НОТ и идеи удовлетворенности рабочих свои трудом.

Г. Эмерсон разработал систему повышения производительности, систему организации труда, укрепления дисциплины, а также разработал 12 принципов организации труда.

Таким образом, были заложены научные основы организации труда на основе его интенсификации. Акцент делался на повышение индивидуальной производительности труда, на усиление надзорной и распорядительной функции организации. Рекомендации носили жестко-нормативный характер.

На основе тех идей, которые были заложены в школе «научного менеджмента» практические менеджеры считали, что условием квалифицированного руководства является соблюдение 3 правил:

1) анализ процесса производства, запросов рынка, стояния рабочих;

2) четкое разделение обязанностей среди подчиненных;

3) проверка, контроль исполнения.

Школа «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлисберг, Д. Мак-Грегори, К. Аджирс, Р. Ликрт, П. Друкер, Ф. Херцберг).

Э. Мэйо основное внимание уделял социально-психологическим факторам повышения производительности на производстве: демократизация управления; гуманизация управления («Устраните страх, и люди будут лучше работать»).

Демократизация и гуманизация рассматривалась в качестве главных социально-психологических механизмов конструктивного преодоления, классовых противоречий и предупреждения деструктивных конфликтов в управленческом звене «руководитель — подчиненный».

Мак-Грегор и Ф. Херцберг предложили модели управления, которые были, обозначены как теория «Х» и теория «У».

Основные положения теории «Х»:

— человек по своей природе ленив, он не любит работать;

— вследствие этого большую часть людей необходимо принуждать к труду, контролировать, использовать в качестве основных рычагов управления метод «кнута и пряника»;

— средний индивид предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности и более всего предпочитает собственную безопасность.

Принципы управления теории «Х»:

1) жестка авторитарная система управления;

2) четкая властная иерархическая структура;

3) минимальное участие рабочих в процессе принятия решений.

В России теория «Х» нашла свое воплощение в авторитарно-бюрократической системе руководства.

Основные положения теории «У»:

— контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам стремиться к работе, в которой он заинтересован;

— усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

— средний индивид при соответствующей подготовке не только принимает на себя ответственность, но и стремиться к ней.

Принципы управления теории «У»:

1) свободное, более общее управление организацией;

2) децентрализация официальных полномочий;

3) меньший акцент на принуждение и контроль, больший — на индивидуальную активность и самоконтроль.

4) демократический стиль руководства;

5) более активное участие рабочих в принятии решений.

Ф. Херцберг пришел к выводу, что мотивационной силой обладает сам процесс труда, его привлекательность, создание социально-психологических условий для удовлетворения таких потребностей как потребность в самоуважении, реализации творческих потенциалов.

Использование теории «У» в практике не дает быстрых результатов, но такой тип руководства более выгоден как в социально-психологическом, так и в экономическом плане.

3. Теория и практика японского менеджмента.

В теории и практике японского менеджмента нашли отражение японская культура и школа «человеческих отношений».

Основные принципы японского менеджмента:

— принцип наставничества;

— отношение к своей фирме как к своей семье — принцип «учи»;

— принцип взаимного обязательства фирмы и рабочих;

— группа важней отдельной личности;

— отношения между сотрудниками строится на принципах партнерства и сотрудничества, конфликты порицаются и не допускаются;

— лояльность, которая распространяется только в своей группе; с другими группами принцип конкуренции.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов:

1) специальное образование в вузе;

2) обучение непосредственно в фирме по традиции «минорай» — наставничество.

Основные умения, которыми должен владеть менеджер:

— строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия среди своих подчиненных;

— умение организовать коллективное принятие решений;

— умение быть лидером группы.

4. Теория и практика отечественного менеджмента.

Процесс становления и развития отечественной психологии управления происходил в сложных исторических условиях. В 1920;е годы формируются первые школы управления.

В 1922 г., создается ЦИТ (Центральный институт труда) под руководством А.К. Гастева, разработавшего концепцию трудовых установок, которая включала в себя 3 направления:

— теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места;

— методику рационального производственного обучения;

— теорию управленческих процессов.

«Технобиосоциальная» концепция Гастева имеет много общего с учением Тейлора, но отличается большим внимание к социально-психологическим, психологическим факторам.

Исключительный интерес представляют праксеологические идеи Гастева (книга «Как надо работать») и опыт разработки тренингов, направленных на формирование физических и психических способностей: наблюдательность, воли, двигательной культуры, изобразительности. Все это позволяет максимально активизировать человеческий фактор, и вместе с тем сберечь силы и здоровье работников, экономно расходуя их энергию.

Гастев четко разграничивал управление вещами и управление людьми.

Таким образом, Гастевым были определены разнообразные аспекты управления: технический, психофизиологический, педагогический, экономический.

Организационно-технические аспекты управления нашли отражение в работах П.М. Керженцева, который выбрал только один аспект управления — управление людьми, трудовыми коллективами.

НОТ — научная организация труда — важный фактор интенсификации труда, поэтому творческие усилия Керженцева были направлены на разработку технологий НОТ, которые включат в себя 3 основных части:

— изучение человека как машины;

— изучение приспособительных материальных сил (обстановки, орудий, материалов);

— изучение и применение рациональных организационных методов.

Основу НОТ составляют:

а) организационная четкость;

б) экономия;

в) учет — контроль.

Отечественная теория «человеческих отношений» связана с научными поисками Н.А. Витке. Суть управленческой деятельности заключается в организации и направлении человеческой энергии к определенной цели, следовательно, администратор — социальный техник или инженер, основная задача которого заключается в социально — конструктивной деятельности: создании благоприятной социально-психологической атмосферы в производственных коллективах, создании «духа улья».

Социально-психологические функции руководителя предъявляют к личности руководителя определенные требования:

— располагать к себе подчиненных, постоянно учиться у них и в самом широком смысле слова пользоваться их энергией;

— быть готовым выслушивать мнения других людей и проверять чужие взгляды;

— чтобы располагать к себе сотрудников и побуждать их инициативу, необходимо каждое предложение сотрудников внимательно рассматривать, обязательно сообщать ему причины, если предложение не принято, и поощрять, если оно принято;

— руководитель должен создавать в коллективе атмосферу всеобщей дисциплины.

В связи с установлением в конце 20-ых годов административной, авторитарно-бюрократической системы управления, психология управления оказалась невостребованной. В результате в 30−50-е годы знаменует безраздельное господство административного культа и произвола.

В 60-е годы была предпринята попытка демонтажа авторитарного типа руководства, которое не увенчалось успехом. В 70-е годы торжествует административно-командная система.

Социально-экономический, идеологический, политический кризис 2-ой половины 80-ых годов выявил все дефекты авторитарно-бюрократической систем управления. Модернизация социальной системы началась с заимствования опыта преодоления социально-экономического кризиса и системы управления западных стран. В настоящее время психология управления как наука находится в поиске методологии управления, адекватной возникшей социальной ситуации и особенностям российского менталитета.

5.Психологические теории управления.

Х. Мэксон, М. Альберт считают, что в оценке конкурентоспособности предприятия и эффективности работы менеджера ключевым является искусство управления людьми.

В психологии управления широко используется понимание мотивов поведения, особенностей поведения людей, которые проанализированы в бихевиористских и психоаналитических теориях.

Фрейд отмечал, что конфликты, проблемы, которые возникают между людьми, коренятся в неблагоприятном процессе социализации. Если на определенной стадии развития человека происходит фиксация определенных потребностей, то будучи взрослым, человек, может действовать как ребенок определенного возраста.

Теорию Фрейда продолжил Юнг, выделил два основных типа личности: экстраверты и интроверты. Внимание экстравертов следует привлекать яркими образами, жестами, а экстраверты принимают это как помехи; ему важна суть высказывания и соотношение содержания информации с его собственными интересами.

Представители теории наущения (бихевиоризм), начиная с Павлова, Уотсона, Скиннера обосновывают необходимость использования в управленческой деятельности системы поощрений и наказаний. Требует определения сферы деятельности исполнителя в соответствии с его способностями, и подчеркивают необходимость обратной связи между руководителями и подчиненными.

III. Личность руководителя в системе управления

1. Профессиональные роли и функции менеджеров в организации.

2. Профессионально важные качества менеджеров.

1. Профессиональные роли и функции менеджеров в организации.

Организацию на микроуровне рассматривают как:

— систему предметной деятельности;

— социальный институт;

— сообщество, коллектив людей — как систему межличностных отношений.

Роли менеджера:

1) Роль специалиста в определенной предметной области. В этом качестве менеджер выполняет следующие функции: оказание помощи сотрудникам, в решении возникших проблем в данном виде деятельности; обучение и консультирование сотрудников; квалифицированная оценка результатов деятельности сотрудников. При этом основная задача основная задача менеджера как специалиста не подменять подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а создать условия для развития персонала, оказать помощь. В этой роли менеджер должен обладать авторитетом эксперта, высокого специалиста в своей области.

2) Роль управленца, администратора определяется должностной позицией, объемом делегированной власти, ответственности, статусом в организации.

Должность — первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, а также определенными компетенциями и уровнем ответственности.

Компетенция — совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. В зависимости от этого руководитель имеет определенный статус в системе управления, в соответствии с которыми можно отдавать приказы.

Определенному статусу соответствуют стандарты поведения. Ожидаемый от работника стандарт называют ролью.

Статус, должностная позиция находит свое выражение в объеме управленческих функций: принятие решений на всех уровнях; планирование; контроль.

3) Роль руководителя (в системе межличностных отношений). Основные цели руководства людьми: обеспечение эффективности, непрерывности, планомерности деятельности сотрудников. По затратам времени — наиболее существенная составляющая работы менеджера. Функции руководителя: организация информационного взаимодействия; кооперация действий — руководитель должен уметь завоевать доверие, уметь убеждать, оказать влияние; мотивирование сотрудников.

Организацию на мезоуровне рассматривают как отдельную единицу общества, имеющую собственные цели, собственную структуру и систему контроля.

Функции и роли менеджера зависят от уровня должностной позиции:

1) высший;

2) средний;

3) низший.

Разработка системы целей организации образуют высший концептуальный уровень деятельности менеджера, а содержание концептуальной работы — анализ внешней среды и потенциалов организации; разработка корпоративной политики; долгосрочных и краткосрочных планов деятельности — стратегический менеджмент, который позволяет сформулировать приоритеты организации, ее миссию, стратегию организационного развития. Заканчивается формулировкой задач при помощи организации структуры деятельности. Это руководители среднего звена, которые должны рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений, обеспечит реализацию целей и решения задач. Создание эффективной системы контроля. Контроль должен вестись по минимальному числу показателей через возможно большие интервалы времени. Обычно выдают контроль результатов и контроль действий. Контроль результатов — финансовый контроль; контроль действий — контроль качества. Система контроля должна находить свое продолжение в системе поощрений и наказаний.

На микроуровене функции менеджера зависят от уровня целей, объема власти, уровня должностной позиции в целом. Стратегический менеджер связан с ролью управленца.

2. Профессионально важные качества менеджеров — система профессиональных способностей и индивидуально психологических характеристик личности, обеспечивающих эффективное выполнение профессиональной деятельности. К числу этих характеристик относят: направленность — то, чего человек хочет; способности — то, что может сделать; характер — то, чем человек стал в реалии.

Три основные группы профессионально важных качеств:

1) мотивационно — волевые (для роли управленца, администратора);

2) интеллектуальные качества (менеджер — специалист в определенной предметной области, в том числе управленческой);

3) коммуникативные (руководитель).

Мотивационно — волевые качества. Высокий уровень мотивации достижения, который является основной движущей силой деятельности менеджера в обществе. Высокий уровень мотивации власти при низком уровне мотивации присоединения. Уровень мотивации должен быть невысоким.

У руководителя должен быть интернальный локус контроль — способность брать ответственность на себя, а не перекладывать на других.

Устойчивость стрессу характерна для людей, у которых выражена мотивация достижения успеха. Также эти люди должны обладать такими качествами: осторожность, контроль гнева (спокойствие, самообладание), низкий уровень раздражительности, социальная компетентность, самоопределение, свобода, открытость.

Интеллектуальные качества. Уровень развития общего интеллекта и специальных способностей, которые диагностируются при помощи тестов психометрического интеллекта и теста достижений. Для эффективной управленческой деятельности необходим средний, высокий уровень интеллекта; для решения концептуальных задач в большей степени задействованы креативные творческие способности.

Коммуникативные качества.

Тест Амтхауэра «Тест умственных способностей».

Эти качества проявляются в стиле руководства:

— человек как пассивный институт руководства;

— человек как индивидом;

— человек как полноправный участник процессов управления.

Качества: способность к кооперации групповой работе, поведенческие ориентации (способы разрешения конфликтных ситуаций), профессиональная компетентность.

IV. Психологические аспекты лидерства и руководства

1. Лидерство и руководство — сравнительная характеристика.

2. Лидерские черты, мотивации и поведение.

3. Виды лидерства и типы лидера.

4. Стили руководства.

1. Лидерство и руководство — сравнительная характеристика.

Управление — процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство — часть управленческой деятельности, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

В любой организации существует два типа отношений: формальные и неформальные, в этом различие понятий «лидерство» и «руководство».

Руководство предполагает наличие официальных отношений четко структурированных, через которых оно реализуется. Функции руководства четко определены, право на применение санкций не оспаривается. Руководство как функция менеджмента основано на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах включает в себя создание эффективной системы воздействия и стимулирования работников на достижение цели.

Лидерство — процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений. Формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознаваемых психических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижений. Лидер всегда выдвигается «снизу», а руководитель назначается «сверху».

Б. Парыгин обозначил семь отличий руководителя и лидера:

1) лидер в основном осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе; руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некой социальной организации;

2) лидерство может констатировать в условиях микросреды, каковой является данная группа, а руководство — элемент макросреды, связано с более широкой системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно, а руководитель избирается, назначается целенаправленно;

4) лидерство более стабильно, позиция лидера зависит от настроения группы, руководство более стабильно;

5) в отличие от лидера, руководитель обладает определенной системой санкций;

6) процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и обусловлен множеством обстоятельств, необязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся данной группы;

7) сфера действий лидера — малая группа, а руководителя — малая группа в широкой социальной системе.

Тем не менее, лидер и руководитель имеют дело с множеством однотипных проблем: стимулирование группы; нацеливание ее на решение определенных задач; забота о средствах, с помощью которых эти задачи могут быть решены.

Руководство — социальная характеристика отношений в группе, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения, а лидерство — психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Хороший руководитель всегда является и лидером группы. Лидер обладает властью авторитета, который присваивается ему группой, а руководитель — авторитетом власти, полномочий, который определяется его должностной позицией.

Под авторитетом понимают признание заслуг личности в глазах других, способность оказать влияние на окружающих. Авторитет может быть как формальным, так и неформальным. Формальный авторитет определяется должностью, возможностью распоряжаться какими-то ресурсами, а неформальный — опытом, деловыми качествами, нравственными характеристиками, компетентностью.

Лидерство — процесс, посредством которого один индивид влияет на поведение других и организует их деятельность в соответствии с поставленными перед группой задачами.

Лидер должен реализовать определенные функции:

— конструктивная; заключается в выражении интересов группы в определенной «программе», концепции;

— организационная; заключается в сплочении сторонников, планировании процессов и действий, распределение обязанностей;

— координационная; связана с тем, что лидер представляет интересы группы во взаимосвязях с другими группами, согласует действия группы с различными учреждениями и обществом в целом;

— интегративная; связана со сплочением единомышленников вокруг идеи выдвинутой лидером, реализуется через создание и поддержание благоприятных психологических отношений, а также благодаря принятием ответственности лидером за результаты групповой деятельности;

— нормативная; связана с выработкой и поддержанием групповых норм, в то же время за лидером признается право нарушать групповые нормы по принципу «что позволено юпитеру, не позволено быку» — идиосинкразический кредит.

2. Лидерские черты, мотивации и поведение.

Личность лидера характеризуется особенностями его характера. Что позволяет человеку быть лидером?

В области интеллекта: гибкость, продуктивность мышления, склонность к аналитичности мыслительной деятельности.

В эмоциональной сфере: стрессоустойчивость, эмоциональная уравновешенность, коммуникабельность.

Волевые характеристики: уверенность в себе, предприимчивость, независимость, надежность.

У лидера должны доминировать следующие потребности: потребность во власти; доминировании и контроле над событиями, людьми; потребность в достижении успехов; принадлежности к группе, получении одобрения этой группы.

Тем не менее, многие авторы отмечают, что эффективность лидерства зависит не только от его качеств, но и от характеристики его последователей, сторонников, ситуации, особенности решаемых задач.

3. Виды лидерства и типы лидера.

В. Стоун выделил два типа лидерства:

1) лидерство «лицом к лицу», которое осуществляется в небольших группах, где все участники имеют возможность непосредственно взаимодействовать друг с другом, выделяют:

— бытовой тип лидерства (семья, студенческая группа, группа приятелей);

— социальный тип лидерства (трудовой коллектив, коллектив спортивных обществ);

2) отдаленное лидерство, важнейшей чертой является то, что общение с последователями редко осуществляется непосредственно в личных контактах. Это политический тип лидера (государственные, общественные деятели). Особенность состоит в том, что последователи имеют дело в большей степени с его имиджем, которой создается между лидером и его посредниками. Политический лидер должен обладать харизмой — внутренняя сила, энергетика.

Виды лидера.

В соответствии с выделением двух основных сфер жизнедеятельности малой группы:

— деловой вид, связанный с осуществлением совместной деятельности и решением групповых задач;

— эмоциональный, связанный с процессом общения и развитием психологических отношений между членами группы выделяют два типа лидеров: лидер деловой (инструментальное лидерство) и эмоциональный лидер (экспрессивное лидерство). Эти два вида могут быть соединены в одном лице, но чаще они распределены между разными членами группы.

Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром убеждения. Его отличают: активность, энергичность, приспособленность, уверенность в себе, авторитетность, интуиция, креативность, умение принять правильное решение, контактность, дипломатичность.

Собственно лидер — более авторитетен, чем вожак, наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером. Его влияние распространяется только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то конкретной ситуации.

Конструктивный лидер направляет все свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачей.

Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми. Либо заблуждается, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, который заражает группу, что провоцирует группу на дезорганизующие действия.

4. Стили руководства — интегральная характеристика индивидуальных особенностей, способности личности руководить, а также совокупность чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют особенности решения управленческих задач.

Впервые теорию стилей руководства разработал и обосновал К. Левин, на экспериментальных данных он выделил три основных стиля:

— авторитарный (директивный);

— демократический (коллегиальный);

— попустительский (либеральный).

Основным критерием для выделения стилей является способ принятия решения.

Сам Левин отмечал, что некоторые считают, что демократический стиль более эффективный, так как учитываются интересы, позиции каждого члена группы; уменьшается вероятность принятия неверного решения; возникают разные варианты решения. Но Левин отмечал, что этот стиль не всегда более эффективен, чем другие. Авторитарный стиль более эффективен в следующих ситуациях:

— когда квалификация работников достаточно низкая;

— когда члены группы предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно, так как не желают брать на себя ответственность за решения;

— когда требуется немедленно принять решение и четко координировать действия в экстремальных условиях.

Оба стиля в чистом виде не существует; в зависимости от ситуации используется как авторитарный, так и демократический стили руководства. Часто содержание и формы стилей руководства не соответствуют друг другу.

К. Левин пришел к выводу, что сам по себе стиль руководства не может быть эффективен или нет, необходимо учитывать определенные факторы.

Вероятностная модель управленческой эффективности Ф. Фидлера, который считал, что стиль руководства должен выбираться в соответствии с рядом условий деятельности: в зависимости от ситуации, которая характеризуется рядом параметров:

— степень благоприятности отношений (руководителя с подчиненными);

— величина власти, влияние руководителя, которые связаны с возможностью эффективного контроля над действиями подчиненных;

— особенности структуры групповой задачи.

Фидлер отметил: руководитель авторитарного стиля добивается большей эффективности в ситуациях, требующих высокой или низкой степени контроля, (экстремальных или очень благоприятных). А руководитель демократический эффективен в ситуациях, требующих средней степени контроля.

Р.Блейк, Д. Мутон описали пять стилей работы менеджера. Критерии, ставшие основой для выделения стилей: забота о людях (внимание к человеку); внимание к производству.

1. Невмешивающийся менеджер. Он не принимает усилий для стимулирования основной деятельности и не в плане заботы о подчиненных.

2. Стиль руководства, присущий «президенту загородного клуба»: менеджер уделяет максимум внимания взаимосвязям между работниками, создает благоприятный микроклимат.

3. Авторитарно-ориентированный стиль руководства ориентирован на решение производственных задач.

4. Организационно-бюрократический стиль руководства. Такой менеджер озадачен тем, чтобы вышестоящий менеджер был им доволен, поэтому он старается балансировать между решением производственных задач и социальных проблем работников, не концентрируясь при этом полностью не на тех, не на других проблемах.

5. Стиль капитана команды, который проявляет большую заботу и о производственных и о социальных проблемах работников, помогает сотрудникам расти по карьерной лестнице, прилагает много усилий для развития организации.

Блейк и Мутон отмечали, что пятый стиль на практике очень редко встречается, применить его сложно.

Продолжая идеи предшественников П. Херси, К. Бланшард разработали концепцию стилей руководства, отмечая, что эффективный руководитель выбирает тот стиль руководства, который наиболее соответствует уровню развития группы. Они выделили четыре возможных уровня развития группы.

Уровень, А — группа, не способная и не желающая работать.

Уровень Б — группа восприимчивая, желающая, но не способная работать.

Уровень В — группа, желающая, частично способная работать.

Уровень Г — группа полностью способная и желающая работать.

Они отмечали, что каждому уровню развития группы должен соответствовать такой же стиль руководства, который бы не только был эффективен для управления группой, но и создает предпосылки для развития группы.

1. Стиль указывания, эффективен для группы уровня А. Суть: руководитель обязательно инструктирует подчиненных и контролирует выполнение, ими поставленных задач, отмечая ошибки, разъясняет возможность повышения работы.