Разработка системы антикризисных стратегий на основе диагностики экономического и финансового состояния организации

Важнейшими задачами предприятий всех организационно-правовых форм в условиях рыночных отношений являются сохранение устойчивого финансового состояния и повышение эффективности предпринимательской деятельности. Проблема несостоятельности во все времена сопровождала конкуренцию, поэтому ее рациональное решение, с одной стороны, позволяет предотвратить ухудшение финансово-экономических результатов деятельности организаций, а с другой стороны — создать условия для оказания помощи предприятиям, попавшим в кризисные ситуации, по выводу их из кризиса.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России — «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т. д.), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер, основные функции которого — обеспечивать жизнедеятельность организации, устранять внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения, т. е. осуществлять антикризисное управление.

Таким образом, актуальность выбранной темы состоит в том, что в современных экономических условиях эффективная деятельность предприятия и его финансовая устойчивость в значительной мере определяются качеством разработанных антикризисных мероприятий.

Целью дипломной работы является разработка системы антикризисных стратегий на основе диагностики экономического и финансового состояния организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

— изучены понятия кризиса и антикризисного управления;

— проведена оценка эффективности деятельности ООО «Маяк-Стройинвест»;

— разработаны практические рекомендации в рамках программы антикризисного управления;

— проведена оценка эффективности разработанных мероприятий.

Теоретической и методологической основой исследования служат результаты фундаментальных и прикладных исследований по антикризисному управлению, стратегическому менеджменту, финансовому менеджменту, российских ученых и специалистов.

Разработка программы антикризисного управления организаций, функционирующих в современных нестабильных рыночных условиях, стало темой исследований и нашло своё отражение в работах Жарковской Е. П., Зуб А. Т., Балдина К. В., Кожевникова Н. Н., Короткова Э.М.

Инструментарно-методический аппарат работы. В основу исследования поставленной проблемы и решения задач положены общенаучные методы познания экономический явлений и процессов (диалектический, системно-функциональный и системно-структурный подходы). В ходе исследования использовались также методы прогнозирования, финансового анализа, стратегического анализа и планирования, статистического, экономико-математического анализа, экспертных оценок, наблюдений, сравнений и аналогий.

Информационной базой для написания работы стали законодательные и нормативные акты, постановления, методические материалы по проблеме управления финансами и восстановлению финансовой устойчивости. В работе использованы материалы отчетов, статистические сборники, информация Интерфейса в сети Интернет и другие материалы.

Цель и задачи написания дипломной работы определили ее структуру, которая состоит из введения, двух глав и заключения. Первая глава раскрывает теоретические основы антикризисного управления. Вторая глава построена на данных ООО «Маяк-Стройинвест» и содержит в себе анализ финансового состояния, анализ ликвидности предприятия, анализ имущественного положения организации и источников его формирования и анализ рентабельности собственного капитала и платежеспособности предприятия. Так же в ней разрабатываются и обосновываются конкретные рекомендации в сфере антикризисного управления.

Практическая значимость работы представлена набором рекомендации и мероприятий по разработке и внедрению программы антикризисного управления строительной организацией, которые отвечают нестабильной ситуации на рынке стройиндустрии для ООО «Маяк-Стройинвест». Определена эффективность внедренных оперативных мероприятий, разработанных в рамках стратегии развития.

Выпускная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка литературы из 41 наименования и 6 приложений.

1. Теоретическая глава. Антикризисное управление — теория вопроса

1.1 Кризисы. Исследования систем управления кризисными явлениями Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса. Егоршин, А. П. Кризис и управление предприятием [Текст] /А.П. Егоршин.- М.: НИМБ, 2011.-418с.

Богданов А.А. (Малиновский) в своей работе «Тектология. Всеобщая организационная наука» дает следующие описание природы кризиса: «…разрыв тектологической границы между двумя комплексами есть вообще начало их конъюгации, момент, с которого они перестают быть тем, чем они были — тектологическими отдельностями, и образуют какую-то новую систему, с дальнейшими преобразованиями, возникновением связок, дезингрессий (разрыв связей, разделение целого, обособление его частей) частичных и полных, словом, это организационный кризис данных комплексов. Образование тектологической границы, создавая из данной системы новые отдельности, также делает ее в организационном смысле не тем, чем она была: это также ее кризис, только другого типа. Все кризисы, наблюдаемые в жизни и в природе, все «перевороты», «революции», «катастрофы» и прочее принадлежат к этим двум типам"http://uf.kgsu.ru/lib/doc.php?path=Kafedra+Sociologii+i+SR/Psihologiya+massovogo+soznaniya/Bogdanov+A.A.+Tektologiya±+Vseobscaya+organizacionnaya+nauka.doc.htm&name.

Кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации: задач существования организации; технологии работы; управленческих процессов и структур; организационной культуры; персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать: влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе); желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании; изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании; изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации. Балдин, К. В. Антикризисное управление: макрои микроуровень [Текст] /К.В. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев.-М.: Дашков и Ко, 2011.-268с.

Стадии кризиса.

В цикле выделяются четыре четко различимые фазы: пик, спад, дно (или собственно кризис) и подъём. Сама фаза кризиса — это, а процесс, происходящий в несколько стадий.

Латентный (скрытый) кризис — это предварительный период кризиса, когда его предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу. Этот период совпадает с завершающим этапом фазы стабильного развития (зрелости) уходящего цикла и началом рождения в его недрах последующего цикла.

Система внешне выглядит эффективной. На этой стадии появляются первые отклонения ключевых показателей и проявляются симптомы неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.). В ситуации внешнего кризиса руководство компании не может остановить кризис, и понимание того, что должно вот-вот случиться позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

Период кризиса (фаза острого кризиса). Период обвала, взрыва, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей системы (нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы). Нарушается устойчивость и возрастает альтернативность вариантов развития. Основная сложность данного периода — очень высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба. Эта фаза самая короткая, но из-за ее интенсивности нередко эта фаза кажется дольше, чем она есть на самом деле.

Период стагнации (фаза хронического кризиса) — Переломный момент, либо создание предпосылок для преодоления кризиса либо окончательной гибели бизнеса. При неблагоприятном развитии событий на этой стадии организация находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики — предоплаты.

При эффективном управлении ситуацией наступает временное равновесие между старой системой и новой, которая готовится к новому подъему. Индикаторы состояния системы сохраняются приблизительно на одном уровне. Это стадия статической устойчивости системы.

Период выхода (подъема/ окончательного спада) — развитие системы, проявляющееся в улучшении показателей либо прекращении деятельности организации. При благополучном развитии событий — это период динамической устойчивости системы. Эта четвертая и окончательная фаза является целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий. Задача менеджера — быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению данной стадии кризиса в его позитивном варианте выхода.

Кризис — это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Результат этих перемен может и крайне неблагоприятный, и положительный: результатом неустойчивого состояния может быть как переход в кризисное (катастрофическое) состояние, так и преобразовательное (рост и качественное изменение).

Исходя из этапов жизненного цикла кризиса, можно выделить три основные функции кризисного менеджмента: превентивная (предотвращение кризиса); борьба с кризисом на первых стадиях проявления; выход из кризиса Балдин, К. В. Антикризисное управление: макрои микроуровень [Текст] /К.В. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев.-М.: Дашков и Ко, 2011.-268с. Схематически взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов и типов кризисного менеджмента, а также видов реструктуризации можно представить в следующей таблице:

Таблица 1.1 — Взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов, типов кризисного менеджмента и видов реструктуризации

Таким образом, кризис системы есть переход ее из одного состояния в другое.

Понятие кризиса достаточно многогранно, поэтому существует целый ряд классификаций кризиса по различным основаниям (Приложение А).

В XX веке общество сменило несколько экономических формаций, характеризующихся кардинальной сменой границ, структуры, динамики организационно-экономических систем (ОЭС). Радикальное изменение ведения экономической деятельности было вызвано снижением уровня предсказуемости окружающей среды и увеличением темпов изменений ее параметров. Динамика изменений на сегодня такова, что требует от ОЭС выработки принципиально новых механизмов адаптации, и ориентирования в организационно-экономической среде.

Специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. В одних случаях этот термин трактуют как управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, в-третьих — управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства.

В качестве кризисной можно рассматривать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности резко возрастает.

Группа специалистов рассматривает «антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включающий специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление — это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства».

Также под антикризисным управлением понимает такое управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления».

Из приведенных определений антикризисного управления можно сделать вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.

Определения антикризисного управления трактуют его как предотвращение банкротства или управление в условиях риска. Взгляд на АКУ, предложенный Коротковым выглядит следующим образом:

— это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития;

— это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Градов А.П., предлагает обобщенное определение, которое бы суммировало все взгляды на антикризисное управление: анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса; стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможного наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг; разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы.

В экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это — категория микроэкономики, управляемый процесс. Антикризисное бизнес-регулирование [Текст] / Под ред. проф. А. Н. Ряховской. М.: Магистр; Инфра-М, 2012. 240 с.

В условиях рыночной экономики сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством. Планирование денежных потоков означает: планирование выручки; увязывание планового объема выручки с объемом текущих обязательств; постановка задачи по пополнению (приросту) выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в выручку; удержание общей суммы текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке; расходование выручки с учетом погашения обязательств и поддержания некоторых резервов; заблаговременное планирование всех расходов из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках. Кожевников, Н. Основы антикризисного управления предприятиями [Текст] / Н. Кожевников. — М.:Академия, 2010. 496с.

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта. Антикризисное управление должно стать одним из элементов управления: стратегического, производственного, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Для антикризисного управления важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего энтузиазма.

6. Лидерство, определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Система мониторинга кризисных ситуаций. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

1.2 Диагностика кризисов в организации Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов. Круш, З. А. Новый подход к диагностированию глубины кризиса и опасности банкротства предприятий [Текст] / Круш З. А., Лущикова Л. В. // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2008. № 1. С.55−62.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы. Анализ позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании — сумма финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния организации с помощью финансовых коэффициентов может проводиться по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность (приложение В).

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др. (приложение В).

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы Маркарьян, Э. А. Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие [Текст] / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. — 2 -е изд., перераб и доп. — М.: КНОРУС, 2010. 116 с.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала (приложение В).

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях. Згонник, Л. В. Антикризисное управление [Текст] /Л.В. Згонник. — М.: Дашков и Ко, 2012. — 208с.

Также существуют маркетинговые виды анализа: SWOT, РЕST, snw портфельный анализ, экспертный анализ, метод сценария, экспресс диагностика, факторный анализ. Рассмотрим подробнее каждый из них.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

PEST — акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов PEST-анализ — полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Рассмотрим перечень факторов, которые, изучаются в ходе анализа.

1. Политические факторы: текущее законодательство на рынке, будущие изменения в законодательстве, европейское/международное законодательство, регулирующие органы и нормы, правительственная политика, государственное регулирование конкуренции, торговая политика, ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции, финансирование, экологические проблемы, прочее влияние государства в отрасли.

2. Влияние экономики: экономическая ситуация и тенденции, динамика ставки рефинансирования, уровень инфляции, инвестиционный климат в отрасли, заграничные экономические системы и тенденции, общие проблемы налогообложения, налогообложение, определенное для продукта / услуг, сезонность / влияние погоды, рынок и торговые циклы, платежеспособный спрос, специфика производства, потребности конечного пользователя, основные внешние издержки, энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации и т. д.

3. Социокультурные тенденции: демография, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, структура доходов и расходов, базовые ценности, тенденции образа жизни, бренд, репутация компании, имидж используемой технологии и проч.

4. Технологические инновации: развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, связанные / зависимые технологии, замещающие технологии/решения, зрелость технологий, изменение и адаптация новых технологий, производственная емкость, уровень, информация и коммуникации, влияние интернета, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, лицензирование, проблемы интеллектуальной собственности и проч.

На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

Сценарное моделирование (планирование) — это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Особую роль может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Задача сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации. Захаров, В. И. Антикризисное управление. Теория и практика [Текст] /В.И. Захаров.- М.: Юнити-Дана, 2013.-320с.

Метод сценариев. В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.

Сценарное моделирование (планирование) — это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Задача сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Моделирование осуществляется в следующей последовательности.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. Здесь выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. Проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям: важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1 и степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. По мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Экспертный анализ. Экспертная система — это программа для компьютера, которая оперирует со знаниями в определенной предметной области с целью выработки рекомендаций или решения проблем. Ермолович, Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности [Текст]/ Л. А. Ермолович. -М.: Современная школа.-2010г. -800с

Исследования в этой области сконцентрированы на разработке и внедрении компьютерных программ, способных имитировать те области деятельности, которые требуют мышления, определенного мастерства и накопленного опыта. Перечень задач, решаемых экспертными системами, включает: извлечение информации из первичных данных; диагностика неисправностей; структурный анализ сложных объектов; выбор конфигурации сложных многокомпонентных систем, планирование последовательности выполнения операций, приводящих к заданной цели.

Экспресс-диагностика проводится в 3 этапа:

1) систематизация и анализ информации об эффективности системы дистрибуции компании, При необходимости, анализ внешней информации. Продолжительность работ — 2−3 рабочих дня;

2) углубленный анализ (посредством интервью с ключевыми менеджерами и специалистами компании) выделенного блока и подготовка презентационных материалов для семинара. Продолжительность работ — 5 рабочих дней;

3)семинар-обсуждение результатов экспресс-диагностики. Продолжительность работ — 1 день.

Результаты экспресс-диагностики: краткий отчет по результатам экспресс-диагностики, рекомендации по повышению эффективности управления и разработки планов по развитию системы дистрибуции, предложения консультантов по возможным направлениям продолжения работ. Ряховская, А. Н. Зарубежная практика антикризисного управления [Текст] /А.Н. Ряховская, Е. В. Арсенова. — М.: Инфра-М, 2010. 272с.

1.3 Методы преодоления кризиса в организациях

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа «когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия».

В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать: снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия; убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия; неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия.

В современных условиях антикризисное управление может рассматриваться как способ повышения эффективности экономики, так как оно позволяет: вовремя выявить на предприятиях финансовый кризис и предотвратить его последствия; при объявлении предприятий банкротами в рамках их финансового оздоровления попытаться сохранить их как действующие или хотя бы предотвратить распад имущественного комплекса этих предприятий путём его продажи (или его автономных частей, обеспечивающих выпуск определённой продукции) более эффективным хозяевам. Кожевников, Н. Основы антикризисного управления предприятиями [Текст] / Н. Кожевников. — М.:Академия, 2010. 496с.

Антикризисное управление предприятиями-банкротами следует отличать от финансовой санации такого рода предприятий, перед которой не ставятся напряжённые и социально специфичные цели, которые в интересах нормального существования общества присутствуют в случае действительно антикризисного управления.

Поэтому антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем простое финансовое оздоровление предприятия. Такое оздоровление может быть осуществлено путём простого сокращения невыгодных операций, свёртывания или закрытия нерентабельных продуктовых линий (видов деятельности, бизнесов), не компенсируемых развитием новых, более выгодных и перспективных производств.

Задача антикризисного управления — найти и освоить (изыскав для этого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие — финансово привлекательным и динамичным. Попов, Р. А. Антикризисное управление [Текст] /Р.А. Попов. — М.: Юрайт, 2013.-306с.

Антикризисное управление характеризуется следующими функциями.

1. Финансовая функция антикризисного управления заключается в максимизации, по истечении периода этого управления, рыночной стоимости предприятия-банкрота, чего необходимо достичь в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия бизнесы. Продажа предприятия (имущественного комплекса, без сохранения его как действующего) по такой стоимости позволит кредиторам максимизировать покрытие текущей стоимости просроченных им (предприятием) долгов.

2. Социальная функция антикризисного управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу с минимальными издержками трансакций в связи с наймом рабочей силы (включая затраты работников на поездки к месту работы, на их социальное обеспечение и др.), а также привлекать инвестиции. Кожевников, Н. Основы антикризисного управления предприятиями [Текст] / Н. Кожевников. — М.:Академия, 2010. 496с.

Е.П. Жарковская выделяет семь основных принципов антикризисного менеджмента. Жарковская, Е. П. Антикризисное управление [Текст] /Е.П. Жарковская, Б. Е. Бродский, И. Б. Бродский. — М.: Омега-Л, 2011.-472с. ISBN 978−5-370−1 965;4

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития организации определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития (рисунок 1.1).

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Учитывая, что возникновение кризиса в организации несет угрозу самому ее существованию и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать организация.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. Иначе не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства организации должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния организации не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации.

Выделяют еще такие принципы антикризисного управления, как: наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволит наиболее точно идентифицировать и оценить отклонения в организации; классификация факторов, влияющих на развитие кризисных явлений в организации, и постоянный мониторинг их изменений.

Рисунок 1.1 — Основные принципы антикризисного управления Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Принципы управления являются базой для построения и функционирования системы управления. Антикризисное управление базируется на определенных принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Кроме того, оздоровление финансового положения организации предполагает комплекс эффективных средств стратегии и тактики, разрабатываемых индивидуально для каждой организации. Алферов В. Н. Антикризисные механизмы финансовой стабилизации и развития организации // Эффективное антикризисное управление. 2011. № 6.

Есть ряд способов увеличения поступления денежных средств с наиболее действенными из которых являются: оптимизация или уменьшение затрат; проведение реорганизации инвентарных запасов; получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов; взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств; увеличение продаж.

Оптимизация или уменьшение затрат. Необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда. Для этого можно принять следующие меры: сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год и пр. Должны быть уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т. д.). Важно проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату управленческого труда.

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям по степени их важности для повышения стабильности деятельности организации. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими, должны быть уменьшены. Бирюкова, О. Ю. Приемы антикризисного менеджмента [Текст] /О.Ю. Бирюкова, Л. А. Бочкова.- М.: Дашков и Ко, 2011. 272с.

Необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения контракта на выполнение работ. Это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области портфеля — заказов на снабжение путем внедрения эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения, улучшение документооборота, повышение качества, сокращение сроков строительства. Это может потребовать изменение работы с поставщиками и заказчиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде разнообразных схем финансирования.

Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Необходимо проанализировать степень использования машин, оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей деятельности. Для этого определяется, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня работ, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых работ на стороне.

Изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогостоящее место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом.

Взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей покупателями, инвесторами и заказчиками может стимулироваться путем реструктуризации долгов, разработки различных схем оплаты. Необходимо создать систему оценки покупателей, инвесторов и заказчиков, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков организации в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

Уменьшение объемов капитальных вложений. Оно направлено на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от рисковых инвестиционных проектов в капитальное строительство, в приобретение новой техники. Необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Необходимо изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений — сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Определяются ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности, расходы на демонтаж оборудования и т. д. и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. В результате сравнения корректируют план сокращения капитальных инвестиций.

Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимными обязательствами. Рассматриваются взаимоотношения с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Изучают финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим компанию, и вариантов их улучшения. Это предполагает, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках. Проводят переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Основными направлениями совершенствования механизма антикризисного управления предприятием на уровне государства должно быть: совершенствование налоговой системы; устранение неравенства конкуренции между предприятиями; создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений; совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ; разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров; определение миссии их деятельности и её целей.

На уровне предприятия это следующие направления: определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон — финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической; устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий; разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой структуры предприятия, путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.