Заключение. 
Изучение системы сопровождения клиентских операций на примере ОАО "Сбербанк России"

Данная работа посвящена изучению актуальной в настоящее время темы: «Анализ функционирования Центров сопровождения клиентских операций ОАО „Сбербанка России“ за 2009;2010 гг. с целью повышения эффективности их деятельности».

Теоретический анализ литературы по проблеме позволил сделать следующие выводы.

Организационная структура внутреннего построения банка содержит в себя две большие группы подразделений: классические (функциональные подразделения и службы; дивизионные подразделения и службы) и адаптивные.

Опираясь на это общее деление, существующие в современных российских банках бэк-офисы нами были разделены на три основные группы.

• — Продуктово-ориентированные подразделения (создаются, когда банк реализует своим клиентам значительные объемы отдельных видов продукции (услуг)).
• — Подразделения, ориентированные на отдельные группы клиентов (предполагает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики).
• — Адаптивные организационные структуры (создаются банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач).
• — Также были рассмотрены экономические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России». Были изучены основные цели и задачи программы по трансформации операционной функции.

Основной задачей было выявление бэкофисных процессов и консолидация их из 800 отделений банка в 15-ти ЦСКО. Что позволило сократить расходы на персонал и содержание помещений, а также удешевить стоимость сопровождения операционных процессов.

В состав ЦСКО входят подразделения управления предкредитной обработки заявок физических лиц; управления предкредитной обработки заявок клиентов малого бизнеса; управления раннего сбора проблемной задолженности физических лиц; управления сопровождения активных операций. экономический банк финансовый инновационный Во второй главе данной работы нами был проведен финансовый анализ ОАО «Сбербанк России», а также анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанка России» в 2010 — 2012 году.

Финансовый анализ деятельности ОАО «Сбербанк России» показал, что в целом деятельность Банка можно считать эффективной.

Капитал Банка в течение анализируемого периода 01.2010 — 01.2012 гг. увеличился с 848,2 млн руб. до 1156,9 млн руб.

Основным источником роста чистой прибыли явилось увеличение чистого процентного и комиссионного дохода, рост прочих операционных доходов, а также сокращение отчислений на создание резервов.

Ни один показатель не превышает максимально/минимально допустимого значения. И, следовательно, есть основание полагать, что на сегодняшний день ОАО «Сбербанк России», является финансово-устойчивым, и процветающим Банком.

Проведя исследование функционирования ЦСКО можно с уверенностью сказать, что создание Центров сопровождения клиентских операций дало мощный экономический толчок ОАО «Сбербанк России». Несмотря на возможные риски, модель трансформации операционных функций доказала свою эффективность на практике. Совокупный доход только от высвобождения персонала и реализации/сдачи в аренду площадей составил около 100 млрд руб. За сравнительно короткий срок (5 лет) удалось сократить отставание операционной модели Банка от ведущих западных банков с 30 лет до 5 лет. Тем не менее, останавливаться на достигнутом результате еще рано. Следующая стадия трансформации — это укрупнение операционной функции (проект «Олимп +») по созданию межрегиональных сервисных центров (МСЦ).

Однако проведенный SWOT — анализ позволил нам выявить слабые стороны развития проекта ТОФ, такие как: зависимость от проекта «ОЛИМП+» и связанными с ним затратами на автоматизацию, а также незрелость финансово-экономического управления ЦСКО (планово-экономические отделы в сети ЦСКО только начинают создаваться, отсюда слабая организация управлениями затратами и бюджетирования). Основной угрозой деятельности ЦСКО является снижение мотивации и потери производительности персонала из-за дальнейшей трансформации операционной функции, следствием которой будет сокращение персонала.

Для снижения затрат необходимо использовать потенциальные инновационные возможности персонала ЦСКО и сделать ставку на оптимальный выбор новой единой IT-платформы.

В третьей главе предложены решения по повышению эффективности деятельности центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО), а в дальнейшем и межрегиональных сервисных центров (МСЦ), которые помогут сократить затраты на IT-решения с помощью покупки и использования современной CRM-платформы, применение инновационного потенциала и тиражирование лучших практик во всей сети ЦСКО и МСЦ позволит снизить финансовые издержки на оптимизации операционных процессов, а коммерциализация ЦСКО позволит сохранить высококвалифицированный персонал и как следствие избежать падения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.

Все эти мероприятия позволят в итоге снизить уровень операционных издержек и повысить производительность ОАО «Сбербанк России» в целом.

Из проведенного исследования можно сказать, что ОАО «Сбербанк России» явился первопроходцем в масштабной реорганизации операционных процессов в России и, несмотря на многие сложности, создание ЦСКО имело положительный экономический и управленческий эффект для банка в целом.