Обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Теоретические аспекты, посвященные изучению рыночной стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

1.2 Виды рыночных стратегий и их сущность Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Дента-Лайф»

2.1 Анализ внешней среды ООО «Дента-Лайф»

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Дента-Лайф»

Глава 3. Обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

3.1 Выбор рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

3.2 Экономическая оценка предлагаемых решений Заключение Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия — это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Следовательно, предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии.

Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной.

Цель работы — изучить рыночные стратегии предприятия и обосновать выбор рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф».

Объект исследования — ООО «Дента-Лайф», занимающееся оказанием стоматологических услуг.

Предмет исследования — обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф».

Для достижения нашей цели надо решить задачи:

1. Проанализировать теоретические аспекты, посвященные изучению рыночной стратегии предприятия;

2. Исследовать особенности организации — ООО «Дента-Лайф» в современных социальных системах;

3. Обосновать выбор рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф».

При написании курсовой работы нами были использованы методы теоретического и практического научного исследования.

Структура курсовой работы определена ее целью и поставленными задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты, посвященные изучению рыночной стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

Ф. Котлер определяет рыночную стратегию как «логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия» (Ф. Котлер, 2002).

Согласно В. Р. Веснину, «рыночная стратегия — формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия (В.Р. Веснин, 2002).

Рыночная стратегия определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Существует четыре подхода к рыночной стратегии:

· матрица возможностей по товарам и рынкам (матрица Ансоффа);

· матрица «Бостон консалтинг групп» ;

· воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

· общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга (В.А. Аводумина, 2005).

Перейдем к рассмотрению каждой концепции в отдельности.

1. Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Данная матрица представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Матрица возможностей по товарам и рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если:

· местная фирма стремится расширить свой рынок;

· в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

· для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению (И.Х. Баширов, В. Т. Коноплёв, 2006).

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы (И.Х. Баширов, В. Т. Коноплёв, 2006).

2. Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них. Она представлена на рисунке 2.

" Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову» (О. С. Виханский, 2004).

Рисунок 2 — Матрица «Бостон консалтинг групп»

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

" Проблема" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка (О. С. Виханский, 2004).

" Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка (О. С. Виханский, 2004).

3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование (А.В. Евтушенко, 2008).

Согласно результатам 1983 г. в США на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом:

· доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

· стоимость, добавленная компанией;

· рост отрасли;

· качество продукции;

· уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица «Бостон консалтинг групп» .

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

· стандартные сообщения — информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

· сообщения по анализу стратегий — описание воздействия изменений в стратегии на краткои долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

· сообщения об оптимальных стратегиях — изложение стратегии, максимизирующей результаты;

· сравнительные сообщения — анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

4. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (В.В. Кеворков, С. В. Леонтьев, 2003).

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами (В.В. Кеворков, С. В. Леонтьев, 2003).

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U — образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Рисунок 3 — Общая стратегическая модель Портера

Согласно Т. С. Бронниковой, А. Г. Чернявскому, «взависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы: — на максимум эффекта независимо от риска; - на минимум риска без ожидания большого эффекта; - на различные комбинации этих двух подходов» (Т.С. Бронникова, А. Г. Чернявский, 1999).

Рассмотрев понятие и сущность рыночной стратегии предприятия, можно сделать вывод о том, что рыночная стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения этой цели. Рыночная стратегия включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара.

Далее целесообразно перейти к основным видам рыночных стратегий, которыми руководствуются предприятия в своей деятельности.

1.2 Виды рыночных стратегий и их сущность

С.А. Айвазян и О. Я. Балкинд говорят, что «структура рыночной стратегии, т. е. решений, определяющих взаимоотношения предприятия с рынком ресурсов, во многом аналогична структуре товарно-рыночной стратегии предприятия», поэтому ниже дается лишь обобщенное описание данного вида стратегии (С.А. Айвазян, О. Я. Балкинд, 1998).

Так же как и в случае товарно-рыночной стратегии, речь здесь идет о двух сферах стратегических решений: во-первых, решений, определяющих поведение предприятия на рынках материальных факторов производства (средств и предметов труда); во-вторых, решений о номенклатуре, объемах и качестве приобретаемых и используемых внутри предприятия ресурсов. Можно сказать, что ресурсно-рыночная стратегия определяет, с одной стороны, позиционирование предприятия на рынке ресурсов, с другой, — позиционирование фрагмента рынка ресурсов на предприятии. Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответственно «ресурсную стратегию» (аналог «товарной стратегии», являющейся одним из двух разделов «товарно-рыночной стратегии») и «стратегию поведения на рынке ресурсов» (С.А. Айвазян, О. Я. Балкинд, 1998).

Рыночная стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: 1. Проникновение на рынок; 2. Развитие рынка; 3. Разработка товара; 4. Диверсификация (Т.С. Бронникова, А. Г. Чернявский, 1999).

Рыночная стратегия также может включать следующие виды маркетинговых стратегий предприятия (Г.А. Болошин, 2007):

Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:

· Моносегментный рынок сбыта;

· Доминантно-сегментный рынок сбыта;

· Полисегментный рынок сбыта;

· Смена типа структуры рынка сбыта продукции.

Стратегия рыночной экспансии:

· Расширение охватываемого сектора товарного рынка;

· Сокращение сектора рынка;

· Сохранение сектора рынка.

Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке:

· Концентрация усилий на завоевании потребителя;

· Концентрация усилий на рекламе продукции;

· Концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

Стратегия ценообразования:

· Ценообразование на базе уровня издержек;

· Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию;

· Ценообразование на базе издержек производства.

· Ценообразование на базе уровня спроса;

· Ценовое лидерство;

· Ценообразование по принципу «гонки за лидером»;

· Минимизация цен;

· Компенсационное ценообразование.

Для реализации рыночных стратегий большое значение имеет разработка основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии коммуникации и стимулирования. Разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании (Е.П. Голубков, Е. Н. Голубкова, В. Д. Секерин, 1999).

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма — стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару (Ф. Котлер, 2002). Условно эти стратегии приведены на рисунке 4.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы — у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

стратегия экономический оценка организация

Рисунок 4 — Сравнение стратегии проталкивания со стратегией привлечения

Говоря о выборе рыночной стратегии предприятия, хотелось бы отметить, что конкретное предприятие может руководствоваться в своей деятельности не одной, а несколькими стратегиями. Какой из вариантов рыночной стратегии в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. Поэтому в следующей главе данной курсовой работы рассматриваются важнейшие составные части разработки рыночной стратегии: анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «Дента-Лайф».

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Дента-Лайф»

2.1 Анализ внешней среды ООО «Дента-Лайф»

В настоящее время существуют весьма разные примеры стоматологической помощи:

· государственная, которая держится за счет того, что врач может неофициально подрабатывать на своем рабочем месте (но все, же ищет возможность перейти в частную клинику). Качество лечения, как правило, невысокое;

· развившаяся система больших клиник, построенных по принципу «фабрик здоровья». Тоже не совсем эффективна, поскольку опирается на поточную систему, и в ней по-прежнему в ходу такое понятие, как «условные единицы трудоемкости». То есть врач в обязательном порядке должен «выжимать» из себя определенное количество труда и приносить в общую копилку установленную сумму, получая с этого свои проценты. В результате качество лечения всего лишь удовлетворительное, каждый врач тянет «процентное» одеяло на себя;

· принятая во всем цивилизованном мире система небольших частных клиник и кабинетов, где лечит врач, а не бренд — это, пожалуй, самое перспективное направление, поскольку в такой клинике врач наиболее универсален, ему есть что терять. Ведь, если качество его услуг станет неудовлетворительным, он останется без клиентуры.

Все идет к тому, что государство признает тот факт, что поддерживать качественную, на современном уровне стоматологию для всех слоев населения ему затруднительно. И количество государственных поликлиник неминуемо начнет сокращаться. Останется только бесплатная помощь для социально необеспеченных слоев. Количество больших частных клиник тоже уменьшится. Это уже подтверждается различными анализами рынка.

Видимо, любое укрупнение провоцирует включение поточных, а не индивидуальных механизмов. И спрос на такую безликую помощь падает. Поэтому все меньше открывается филиалов. Скорее всего, со временем на плаву останутся только лучшие.

Стоит подчеркнуть, что в этом бизнесе встречается масса преград, но вовсе не от конкурентов, как можно было бы предположить, а от государства. Существуют жесточайшие требования к помещениям, к лицензированию, различные требования и немалое количество допусков. Врачи после института должны получить обязательно большое количество сертификатов, включая сертификат на дезинсекцию и дератизацию.

По оценке экспертов, насыщенность рынка стоматологических услуг в городе Красноярск составляет 60−70%. Более половины мелкие игроки, но они оказывают не полный комплекс стоматологических услуг, но основных. Самая небольшая часть — это крупные игроки, оказывающие огромный спектр услуг. Основными конкурентами будут являться отраслевые и потенциальные конкуренты. По официальным источникам в Красноярске около 140 стоматологических частных клиник. Выбор клиник достаточно большой, у многих есть свои Интернет-сайты, где рассказывается, что предоставляемые услуги уникальны, а возможности безграничны. В городе Красноярске функционируют 9 государственных стоматологических поликлиник для взрослых и 3 — детских.

Основные отраслевые конкуренты:

1. Дента-Сервис (ул.Урицкого, д.98)

Стоматологическая клиника специализируется на лечении кариеса, протезировании зубов, удалении зубов. Отсутствует имплантация зубов. Рабочий день 12 часов, работают так же и в субботу. Имеют свой сайт.

2. Новостон (ул.Сурикова, д.12)

Стоматология имеет большой спектр услуг (детский, терапевтический, хирургический и ортопедический приемы), но устаревшая медтехника.

3. Сан-дент (ул.Дубровинского, д.82)

Одна из крупнейших клиник города Красноярска. Широкий спектр услуг по лечению и эстетической реставрации зубов любой сложности, собственная зуботехническая лаборатория, прием врачей — ортодонтов, гирудотерапия — лечение пиявками. Прослеживается текучесть кадров.

Стоматологический кабинет рассчитан на потребителей со средним уровнем достатка, большая часть их среднего возраста от 25 до 55 лет, хотя услугами могут пользоваться все возрастные категории. Клиентами являются гости города, остановившиеся в данной гостинице, работники гостиницы, офисные работники, так как неподалеку находится большое количество офисов, студенты КГПУ им. Астафьева, СибГТУ, люди проживающие в данном районе.

Стоматологический кабинет специализирутся на основных видах услуг терапии и ортопедии, представленных на рисунке 5 и 6.

Рисунок 5 — Возрастные группы потребителей терапевтических услуг

Рисунок 6 — Возрастные группы потребителей ортопедических услуг

Поставщики — немецкие и американские производители стоматологических материалов «3M ESPE», «Here us Kulzer», бразильское оборудование.

Таким образом, на данный момент в деятельности предприятия ООО «Дента-Лайф» во внешней среде существует ряд факторов, которые влияют на конкурентоспособность. Чтобы выявить и проанализировать эти проблемы, рассмотрим внутреннюю среду организации.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Дента-Лайф»

Предприятие ООО «Дента-Лайф» — общество с ограниченной ответственностью, находиться в здании гостиницы «Красноярск» города Красноярска. Расположение очень удобное для клиентов, так как находится в центре города и до него можно добраться из любой точки города, за счет большого количества автобусов, проходящих через место нахождения предприятия. Образовалось оно в 2000 г.

Вид деятельности: стоматологические услуги.

Форма собственности — частная.

Размер уставного капитала — 50 000 руб.

Предприятие «Дента-Лайф» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Арендует помещение 45 м². В будущем это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить собственные площади.

Миссией предприятия является удовлетворение нужд населения города Красноярска и Красноярского края стоматологической помощи, используя диагностику, гирудотерапию, депофорез, при этом предоставляя клиентам услуги качественно, вежливо и в дружелюбной манере.

Организационная структура, представленная на рисунке 7, этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а именно:

· принцип иерархии;

· принцип единоначалия (во главе один начальник);

· принцип соблюдения нормы управляемости.

Данная организационная структура подходит для этого предприятия, которое является небольшим, и в нем не возникают трудности с контролем сотрудников. У организации нет такой потребности, как в подборе дополнительного персонала (администратор, бухгалтер, маркетолог), так как сам директор осуществляет маркетинговые операции, ведение бухгалтерского и налогового учета осуществляет бухгалтер, нанятый в бухгалтерской фирме за оплату 4000 руб. в месяц, а функции администратора выполняет медсестра. Это ведет к сокращению расходов.

Рисунок 7 — Организационная структура ООО «Дента-Лайф»

Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, полностью несет ответственность за результаты деятельности его сотрудников, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет приём и увольнение работников.

Врачи осуществляют лечебную и лечебно-профилактическую деятельность в области стоматологии.

Медицинские сестры осуществляют санитарно-гигиеническую деятельность.

Таким образом, в подчинении генерального директора находится 4 человека. Генеральный директор сосредотачивает в своих руках все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами.

Потребители: со средним уровнем достатка, большая часть их среднего возраста от 25 до 55 лет, хотя услугами пользуются все возрастные категории. Клиентами являются гости города, остановившиеся в данной гостинице, работники гостиницы, офисные работники, так как неподалеку находится большое количество офисов, студенты КГПУ им. Астафьева, СибГТУ, люди проживающие в данном районе.

Стоматологический кабинет специализируется на основных видах услуг терапии и ортопедии.

Терапия:

· с 16 до 24 лет — 20%,

· с 25 до 55 лет — 70%,

· старше 56 лет — 10%.

Ортопедия:

· с 16 до 24 лет — 5%,

· с 25 до 55 лет — 45%,

· старше 56 лет — 50%.

Для более полного представления о деятельности ООО «Дента-Лайф» целесообразно будет привести таблицу 1, характеризующую денежные обороты компании.

Таблица 1 — Сравнительная характеристика денежного оборота по годам

Из приведенной таблицы видно увеличение денежного оборота, что сопровождается увеличением чистой прибыли. Из этого можно сделать вывод, что ООО «Дента-Лайф» представляет собой динамично развивающееся предприятие.

Таким образом, несмотря на то, что предприятие ООО «Дента-Лайф» сумела завоевать довольно большое число клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке.

Глава 3. Обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

3.1 Выбор рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

Предприятие нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке стоматологических услуг существует довольно много разных фирм.

Для реализации данной стратегии, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Если кто-то остался недовольным качеством услуги, врач обязательно примет это во внимание. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Клиенту, интересующемуся услугами фирмы, должно быть уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

Качество оказываемой услуги — это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества услуги ООО «Дента-Лайф» должны быть направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат. Во-первых, необходима замена стоматологической установки на более новое и совершенное; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной услуги; также следует покупать материалы более высокого качества (например, немецких и американских производителей) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.

Также для достижения конкурентного преимущества ООО «Дента-Лайф» нужно направить усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий предоставления услуги высокого качества.

Для того чтобы успешно реализовать выбранную стратегию, надо принять на работу менеджера. Во-первых, это освободит от многих обязанностей самого директора, у которого появится свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияет на качество работы подчиненных, т. к. менеджер введет в этой организации материальное и моральное стимулирование работников и отправит несколько сотрудников проходить курсы повышения квалификации. За повышение производительности труда и качество предоставляемой услуги работники стануть получать премии, что вызовит у них большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений распространиться на всех работников фирмы. Уровень качества услуги станет контролироваться на всех стадиях ее предоставления. Это приведет к заметному улучшению качества и сокращению издержек.

Для привлечения новых клиентов менеджер должен сделать больший упор на рекламу своего предприятия, т. е. осуществить рекламную стратегию. Реклама — это весьма эффективный метод продвижения. Он дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести. Во-первых, организация регулярно будет размещать свою рекламу в газетах. Во-вторых, надо создать сайт ООО «Дента-Лайф» в сети Интернет, где будут описаны все предлагаемые фирмой услуги. Также можно разместить рекламу на баннере. Это привлечет много клиентов и, следовательно, принесет немалую прибыль фирме. В таблице 2 представлены мероприятия, касающиеся рекламы услуг стоматологического кабинета.

Так как в стоматологии чаще всего обращаются с осложненным кариесом, вследствие этого, очень важно качественное эндодонтическое лечение, поэтому нужно отправить врачей на обучение новой технологией обработки зуба «К3-файлами» и последующей трехмерной обтурацией корневых каналов, преимущество которой в качественном пломбировании. Эта технология является европейским стандартом и применяется в 2−3 клиниках Красноярска. Этот метод эндодонтического лечения в два раза экономит время, также улучшается качество лечения и снижаются послеоперационные осложнения.

ООО «Дента-Лайф» пытается наладить хорошие отношения с клиентами, поэтому можно создать конкурентное преимущество, улучшив сервис в этой организации. Например, установить такую новинку как очки-DVD, которые помогут психологически расслабиться пациенту, отвлекая от манипуляций врача.

Таблица 2 — Реклама

Руководитель должен осуществлять организаторскую и воспитательную деятельность, которая должна включать следующие функции:

— поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

— плановый и дифференцированный подход к работе со всеми подчиненными;

— создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

— внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Чем сплоченнее будет коллектив, тем лучше будет каждый выполнять свою работу и тем быстрее организация достигнет своих целей. Большое значение также имеет роль коллектива в обсуждении стратегических решений фирмы. Руководитель, принимая какое-то решение, должен интересоваться мнением своих работников, а не просто приказывать им строго выполнять его инструкции. Применение такого подхода даст работникам почувствовать свою значимость в этой организации, и это также приведет к улучшению качества труда.

Также необходимо изучать рекламную политику потенциальных клиентов, анализировать и оценивать ее с целью выделения моментов, которые нуждаются в корректировке. Стоит обратить внимание на собственную рекламную политику, усилить ее, сделать более понятной и доступной.

Обязательным условием реализации деловой стратегии является контроль. Это вовсе не подразумевает под собой управление железной рукой. Скорее, это значит, что каждый должен быть осведомлен о целях фирмы и получать задания, которые продвинут ее к этим целям. Контроль дает уверенность, что хороший менеджер находится в курсе событий в любое время. Базируется контроль главным образом на информации. Например, организации нужен финансовый контроль. Он необходим директору для того, чтобы быть уверенным, что фирма тратит столько средств, сколько действительно нужно, ни больше, ни меньше, чем нужно для целей, поставленных перед бизнесом.

По нашему мнению, выбранная стратегия пойдет фирме на пользу: фирмой чаще станут интересоваться, появятся новые клиенты, станет заметно увеличиваться объем продаж. В дальнейшем, при увеличении объемов оказанных услуг, организации можно расширить производство, замена старого оборудования, набор нового персонала, покупка пового помещения.

3.2 Экономическая оценка предлагаемых решений ООО «Дента-Лайф» будет делать ставку на лечение осложненного кариеса (одну из терапевтических услуг), которая заключается в современной обработке и пломбировании корневых каналов «К3-файлами». Время лечения 1 час. Сначала с помощью эндодонтического наконечника и «К3-файлов» в определенной последовательности обрабатывается корневой канал. Далее плаггером и экструдером пломбируется корневой канал разогретой гуттаперчей. Этот метод эндодонтического лечения в два раза экономит время, также улучшается качество лечения и снижаются послеоперационные осложнения. Цена складывается из набора услуг в зависимости от диагноза, но в среднем 5000−6000 рублей лечение одного зуба. Процентная составляющая этого вида услуги от общей прибыли представлена на рисунке 8. Так же в организации будет такая новинка как очки-DVD, которые помогут психологически расслабиться пациенту, отвлекая от манипуляций врача.

Рисунок 8 — Процентная составляющая лечения осложненного кариеса «К3-файлами» от общей прибыли В качестве потенциальных потребителей предоставляемой стоматологическим кабинетом данной услуги можно рассматривать все население г. Красноярска в возрасте от 25 до 55 лет, которые имеют доход свыше 10 000 рублей в месяц.

Загруженность стоматологического кабинета: Шестидневная рабочая неделя, рабочий день с 9.00 до 21.00, выходной воскресенье. Кабинет рассчитан на одно стоматологическое кресло. Два врача и две медсестры работают по 6 часов в день каждый. Первый врач с медсестрой в нечетную неделю работают в первую смену, а второй врач с медсестрой во вторую. В четную неделю все наоборот. Максимальное количество пациентов за день — 12 человек.

Таким образом, загруженность производственными мощностями за год составляет:

М=Т_эф*Н=(365−62)*12=3636 услуг/год Для осуществления нашей деятельности также должны учитываться все постоянные и переменные расходы, приведенные в таблице 3.

Таблица 3 — Постоянные и переменные расходы

Средняя стоимость стоматологической услуги, которая рассчитывается как среднее значение между минимальной и максимальной оплатой за услуги, составляет 3000 рублей.

Приблизительные производственные мощности для организации и выручка в течение 3-х лет работы ООО «Дента-Лайф» (пессимистический прогноз), представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Приблизительная выручка в течении 3-х лет

Рассчитаем точку безубыточности в денежном выражении на основании пессимистического сделанного прогноза для первого года реализации проекта:

Т_{безубыт}=Выручка*З_пост/(Выручка-З_пер)

Т_{безубыт}=2 181 000* 1 246 200/(2 181 000-(600 000+((2 181 000- 246 200)*0,06)+ (2 181 000*0,25−312 000))=2 104 236

Согласно проделанным расчетам, мы нашли точку безубыточности при выручке 2 104 236 руб., если количество услуг в год будет равно 701, следовательно, через 1 год предприятие окупиться и начнет приносить прибыль. Уже на втором году работы проектная выручка составит 5 454 000 руб., таким образом, покроем первоначальные расходы равные 1 200 000 руб. и получим прибыль.

Для удобства и наглядности расчета экономической эффективности рассчитаем суммарно по годам расчетного периода экономический эффект:

Э_т=Р_т-З_т=18 543 000−10 126 614=8416386 руб.

Экономический эффект положителен, так как результаты деятельности предприятия превышают затраты.

Также рассчитаем интегральный эффект от проектной деятельности (коэффициент дисконтирования равен 10%). Исходные данные представлены в таблице 5

Таблица 5 — Исходные данные

Э_инт=(2 181 000−2 135 538)*0,909+(5 454 000−3 150 168)*0,826+(10 908 000−4 840 908)* 0,751 =6 500 676,28 руб.

Рассчитаем индекс рентабельности:

I_дох=Д_т/К_т*100%=(2 000 000/1200000)*100%=166,7%

Таким образом, проект является рентабельным.

Данному проекту присущи различные риски, т. е. предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В таблице 6 представлены виды рисков, которым подвергается данная деятельность, и способы их предупреждения.

Таблица 6 — Риски проекта и способы их предупреждения

Использование вышеперечисленных способов предупреждения рисков позволит уменьшить вероятность их появления в ходе реализации проекта.

Таким образом, проведенная в работе экономическая оценка предлагаемых решений показала, что данный проект повысит конкурентное преимущество предприятия ООО «Дента-Лайф».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы, изучение рыночных стратегий предприятия и обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф», достигнута.

Задачи, которые мы перед собой ставили, выполнены, поэтому можно сделать ряд выводов.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть рыночной стратегии предприятия заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Существует четыре подхода к рыночной стратегии:

· матрица возможностей по товарам и рынкам;

· матрица «Бостон консалтинг групп» ;

· воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

· общая стратегическая модель Портера.

Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является: анализ внешней и внутренней среды организации. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации.

Таким образом, в условиях развитого рынка разработка и применение рыночной стратегии — одна из важнейших задач конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Дента-Лайф» — предприятие, основным направлением деятельности которого является оказание стоматологических услуг.

В ходе исследования было предложено осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Выбрав эту стратегию, по нашему мнению, предприятие сможет не только прогнозировать направления своего дальнейшего развития, но и существенно влиять на различные сегменты рынка, с целью улучшения своего финансового состояния и победы в конкурентной борьбе.

В работе также была проведена экономическая оценка предлагаемых решений, которая показала целесообразность реализации данного проект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. — 421с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Гардарики, 2002. — 364с.

3. Аводумина В. А. «Эффективность методов управления предприятием в условиях рынка». Авторский реферат дис. Харьковский государственный экономический университет. — Х., 2005. — с. 24 — 36.

4. Баширов И. Х., Коноплёв В. Т. «Практический маркетинг». — Д.: Юго-Восток, 2006. — 522с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2004. — 296с.

6. Евтушенко А. В. Статья: «Воздействие рыночной стратегии на прибыль». Интернет-журнал «Аудит и финансовый анализ», № 3, 2008.

7. Кеворков В. В., Леонтьев С. В. «Политика и практика маркетинга на предприятии». — М.: ИНФРА-М, 2003. — 432с.

8. Бронникова Т. С., Чернявский А. Г. Маркетинг: Учебное пособие — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

9. Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. / Под ред. Г. Б. Клейнера Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. — М.: КОНСЭКО, 1998.

10. Болошин Г. А. Учебно-методический комплекс «Стратегический менеджмент» — Ростов-на-Дону, 2007.

11. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1999. — 102с.

12. Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

13. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А. П. Учебное пособие. — С-Пб.: Специальная литература, 2000.

14. Плас А. Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. — Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2005.

15. Годовые отчёты и годовая бухгалтерская отчетность ООО «Дента-Лайф» за 2008 — 2010 года.

16. Устав ООО «Дента-Лайф».

17. ООО «Дента-Лайф» Прейскурант цен на стоматологические услуги, 2010 год.

18. Гранкина И., Попов Е., Статья: Внешнеэкономические стратегии в условиях глобализации экономики, Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» № 3, 2003 год. — Режим доступа: http://dlib.eastview.com/browse/doc/4 789 152.

19. Статья: Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру. Статья создана: 30 марта 2009 год. Сайт: Свободная энциклопедия маркетинга. — Режим доступа: http://www.marketopedia.ru/28-konkurentnye-strategii-po-fkotleru.html.

20. Вайнштейн П. Статья: Стратегии лидерства. Близость к клиенту, Журнал: «Стратегический менеджмент», № 3, 2009 год. — Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-18zm.html

21. Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы. Режим доступа к ресурсу: http://www.metal.antax.ru/library/economy.

22. Статья: Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру. — Режим доступа: http://markguide.ru/theory/marketing-policy/marketingovye-strategii/competitive-strategies/cs-kotler.

23. Хитров А. Статья: Клиники застряли в узких нишах, Журнал «Деловой квартал — Красноярск», 2011 год — Режим доступа: http://www.dela.ru/articles/chastnaya-medicina-krsk/.

24. Материалы сайта openbusiness.ru. Статья: Своя стоматология: как преуспеть в бизнесе — Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/html/stomatolog2.htm.

25. Интернет-газета newslab.ru. Статья: Стоматологии в Красноярске, 2011 год — Режим доступа: http://www.newslab.ru/blog/12 446.