Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема:

«Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании „Автофорум“»

Основным активом современной компании является ее персонал — самое дорогостоящее оборудование, инструменты и материалы, самые изощренные бизнес-технологии бесполезны без высококвалифицированных сотрудников. Как известно, успех любого бизнеса зависит, в первую очередь, от лояльных к компании, мотивированных, нацеленных на результат сотрудников. Именно этим объясняется высокий интерес современных руководителей к успешному опыту внедрения мотивационных программ, использованию новых инструментов в привлечении, развитии и удержании персонала. Вот почему, инвестируя в высокие технологии, необходимо помнить об инвестициях в высокие отношения.

Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Сегодня текучесть кадров — одна из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень, который способствует обновлению производственных коллективов, происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства, и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. В большинстве исследованиях по управлению текучестью кадров указывается, что естественный уровень текучести кадров составляет 3−5%, но данная цифра не является абсолютным индикатором, на который следует ориентироваться всем компаниям. Низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации и означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства. В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%.

Но так или иначе высокий уровень текучести кадров (превышающий 30%) почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Повышенный уровень текучести кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

В последние годы проблема текучести кадров стала более острой не только в российских организациях, в борьбе с этой проблемой компании практически всего мира стараются создать для своих сотрудников наиболее комфортные условия. Но единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями остаются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже одного процента, который связан с естественной текучестью кадров.

В современных условиях мирового финансового кризиса проблема сокращения текучести кадров, несмотря на сокращение персонала многими компаниями, стоит не менее остро. Более того, в настоящее время фирмы не имеют возможности использовать все способы снижение уровня текучести кадров, так как большинство из них связано со значительными материальными затратами.

Итак, проблема снижения текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда.

Целью данного проекта будет разработка комплекса мероприятий для снижения текучести кадров в компании «Автофорум», входящей в холдинг «Major Auto», который является одним из крупнейших дилеров автомобилей иностранного производства в России.

При написании данного проекта ставятся следующие задачи:

o Изучение уровня текучести кадров в компании «Автофорум».

o Рассмотрение теоретических аспектов решения проблемы высокого уровня текучести кадров.

o Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране и специфики компании «Автофорум».

o Определение целесообразности проведения разработанного комплекса мероприятий и экономического эффекта от снижения текучести кадров в компании.

Выбор указанной компании в качестве объекта исследования обусловлен опытом работы в одном из автомобильных салонов, работающих под эгидой компании «Автофорум» и, как следствие, появлением заинтересованности в причинах движения рабочей силы в данной организации.

С учетом вышесказанного, предметом исследования в данном проекте будет выступать движение рабочей силы и мотивация сотрудников в компании «Автофорум».

Специалисты в области управления персоналом предлагают методику, которая предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия и которая будет использована при написании данного проекта. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий:

o Первый этап: определение уровня текучести кадров:

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Отмеченный выше уровень в 3−5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности многих факторов.

o Второй этап: определение причин текучести кадров

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. (неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы).

o Третий этап: определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

o Четвертый этап: разработка системы мероприятий по снижению текучести кадров.

o Пятый этап: определение экономического эффекта от снижения уровня текучести кадров в результате разработанных мер.

текучесть кадр управление

1. Выявление проблемы в компании «Автофорум»

1.1 Общие сведения о компании «Автофорум»

Компания «Автофорум» является петербургским филиалом холдинга «Major Auto», который на сегодняшний день признан лидером автомобильного бизнеса России и занимает по итогам 2008 года первое место по объемам продаж автомобилей иностранного производства в Москве. В 2008 году холдинг «Major Auto» занял 35-е место в составленном российской версией журнала «Forbes» рейтинге двухсот крупнейших частных компаний России с оборотом за 2007 год в 1,2 миллиарда рублей.

В настоящее время компания «Major Auto» является официальным дилером 24 автомобильных марок: «Nissan», «Jeep», «Chrysler», «Dodge», «Ford», «Land Rover», «Renault», «Skoda», «Mercedes-Benz», «Mazda», «Audi», «Honda», «Volvo», «Toyota», «Alfa Romeo», «Peugeot», «Volkswagen», «Chevrolet», «Opel», «Saab», «Hummer», «Cadillac», «Lexus», «Rover». В структуре холдинга — 33 автосалона, в Московском регионе компания представлена тридцатью филиалами, которые расположены на девяти территориях, а также на двух территориях действуют три автосалона в Санкт-Петербурге, есть развитая субдилерская сеть по многим городам России.

Наряду с этим, «Major Auto» — один из лидеров российского рынка грузоперевозок, компания работает со всеми видами транспорта, предоставляя услуги по транспортировке грузов в любую точку мира.

Как было отмечено выше, в Санкт-Петербурге холдинг «Major Auto» представлен тремя салонами: «Foris» («Jeep», «Chrysler», «Dodge»), «Автофорум Нева» («Mercedes-Benz») и «Aurore-Auto» («Nissan»), которые работают под эгидой компании «Автофорум» и представлены автосалоном, станцией технического обслуживания, складом и магазином запасных частей.

Компания «Major Auto» создана по принципу заинтересованности и вовлеченности каждого сотрудника в процесс получения прибыли с вознаграждением, зависящим от результата — этот подход делает всех партнерами, а не просто сотрудниками.

Миссия компании сформулирована следующим образом: «Предоставлять нашим клиентам товары и услуги только самого высокого качества, завоевывая их уважение и доверие!»

Стратегической задачей компании «Major Auto» является создание самого качественного сервиса для клиентов. Под сервисом понимается, прежде всего, высочайший уровень обслуживания клиентов, а также самое высокое качество предоставляемых услуг.

Эта цель может быть достигнута только благодаря слаженной и качественной работе всех структурных подразделений и сотрудников компании. Поэтому компания «Автофорум» — это единая команда, конечный продукт работы которой направлен на удовлетворение потребности клиента, что и обеспечивает получение дохода. Работа компании строится на следующих принципах:

o Забота о клиенте — путь к личному успеху сотрудников и успеху компании в целом.

o Недовольный клиент — это упущенный потенциальный доход, а анализ неудовлетворенности клиента и способов ее устранения — это путь к совершенствованию работы, и увеличению прибыли.

o Хорошая репутация — это капитал холдинга «Major Auto».

1.1.1 История создания холдинга «Major Auto» и его петербургских филиалов

Компания «Major Auto» была создана 1 ноября 1998 года как дилер автомобильной корпорации «Chrysler» («Крайслер») группой менеджеров, имевших опыт работы в автомобильных фирмах Москвы, где ими были освоены западные технологии ведения автомобильного бизнеса. Аналитики сравнивали создание и быстрое развитие «Major Auto» с «революцией менеджеров» в США в 30-х годах ХХ века, когда обладание технологией стало значить больше, чем обладание капиталом.

Начав с создания автосалона, сервиса и отдела продаж запасных частей для автомобилей марок «Jeep» и «Chrysler», компания к 2000 году стала лидером продаж в Москве среди других дилеров этих марок и расширила сферу своих интересов: в июне компания получила дилерство марки «Nissan», в декабре — марки «Ford».

Уже весной 2002 года было завершено строительство единственного в России салона, посвященного исключительно марке «Land Rover» (дилерский договор был заключен в октябре 2001 года), а в мае был открыт новый салон на Волоколамском шоссе, представляющий «Nissan» и «Renault», официальным дилером которого «Major Auto» стал в ноябре 2001 года. А 11 июня 2002 года в результате двухлетних переговоров «Major Auto» стал официальным дилером «MG Rover Group».

Ещё одним важным достижением для холдинга в 2002 году стало получение статуса официального дилера марки «Skoda».

В 2003 году холдинг заключил дилерские контракты с тремя марками: «Mercedes-Benz», «Audi» и «Mazda». Следующий год для компании ознаменовался открытием салона в Строгино и получением дилерства марки «Volvo».

В 2005 году была открыта территория на 18-ом километре МКАД, а также получен статус официального дилера марок «Toyota» и «Honda». В 2006 году холдинг «Major Auto» стал эксклюзивным дистрибьютором марки «Alfa Romeo» в Москве.

2007 год стал для компании триумфальным: после заключения дилерского соглашения с концерном «General Motors» «Major Auto» окончательно упрочил свои позиции лидера на московском рынке автодилеров, открыв «дилерскую деревню» («Major City») на 9-ом километре Новорижского шоссе. Данный комплекс собрал под своей крышей 11 автомобильных брендов («Hummer», «Saab», «Cadillac», «Opel», «Chevrolet», «Volkswagen», «Peugeot», «Mazda», «Renault», «Ford» и «Nissan») в дилерских центрах, оформленных в соответствии со всеми корпоративными стандартами по каждой из марок.

Таким образом, компания «Major Auto» за сравнительно небольшой для автомобильного бизнеса срок в 10 лет стала крупнейшим дилером иномарок в Москве.

В Санкт-Петербурге холдинг «Major Auto» развивается с 2000 года, но не столь впечатляющими темпами. Филиал холдинга, компания «Автофорум» начала свою деятельность 12 июня с открытия первого салона автомобилей «Chrysler» и «Jeep», являясь субдилером этих марок.

В октябре 2002 года компания расширила сферу своих интересов и стала субдилером марки «Nissan», а в ноябре был открыт автосалон «MG Rover» и «Nissan». Компания «Автофорум» стала официальным эксклюзивным дилером «MG Rover» в Санкт-Петербурге.

В начале 2004 года компанией «Автофорум» был получен статус официального дилера «Nissan», «Chrysler» и «Jeep». Осенью 2004 года закончилась проводимая компанией реконструкция территории на Кубинской улице, и был открыт салон, в котором были представлены 4 автомобильных бренда: «Chrysler», «Jeep», «Nissan» и «MG Rover».

В июле 2005 года на автомобильном рынке Санкт-Петербурга появились новые официальные дилеры «Mercedes-Benz» — компания «Автофорум Нева» и «Chrysler», «Jeep», «Dodge» — компания «Foris», расположенные в северной части города, которые работают под эгидой компании «Автофорум». Для рассматриваемой компании 2005 год знаменит открытием 7-го ноября нового дилерского центра «Nissan» «Aurore-Auto» в южной части города. В мае 2006 года ряд марок, представляемых компанией «Аврора Авто» в Санкт-Петербурге пополнился маркой «Skoda».

Таким образом, до июля 2007 года данная компания была представлена тремя территориями, занимающимися продажей и послепродажным обслуживанием восьми марок автомобилей. Но летом 2007 года по техническим причинам был закрыт один из салонов. В настоящее время компания «Автофорум» представлена тремя салонами, расположенными на двух территориях и представляет 5 марок автомобилей: «Mercedes-Benz», «Chrysler», «Jeep», «Dodge» и «Nissan».

1.1.2 Организационная структура компании «Автофорум»

В холдинге «Major» трудится более четырех тысяч человек, в том числе в петербургском филиале «Автофорум» около семисот человек.

Главное руководящее лицо компании «Автофорум» — Управляющий по Санкт-Петербургу, который назначается руководством холдинга, как правило, — на один год. Ему непосредственно подчиняются Территориальные Менеджеры — руководители территорий «Север» («Автофорум Нева» и «Foris»), и «Юго-Запад» («Aurore-Auto»), а также руководители холдинговых подразделений, которые не зависят от марки автомобиля и работают на две территории.

Территориальным Менеджерам, в свою очередь, подчиняются руководители отделов продаж новых автомобилей и автомобилей с пробегом, сервиса, кузовного ремонта, запасных частей, секретариата, отдела кредита и страхования.

Организационная структура компании «Автофорум» представлена на рис. 1.1. Кроме этого, на каждой территории работают представители отделов, не обозначенных на данной схеме. А именно:

o Отдел по работе с клиентами, который является холдинговым подразделением. Сотрудники данного отдела подчиняются Представительствам производителей автомобилей («Ниссан Мотор РУС», «Крайслер РУС», «Мерседес-Бенц РУС»);

o Информационный отдел, который следит за соблюдением корпоративных стандартов, принятых в компании «Major Auto». Сотрудники данного отдела подчиняются непосредственно Первому Заместителю Генерального Менеджера холдинга.

Эти отделы не включены в организационную структуру компании «Автофорум», так как сотрудники данных отделов не работают в названной компании, а следят за качеством оказываемых услуг, хотя при этом входе своей работы имеют необходимость взаимодействовать со всеми отделами компании.

Рис. 1.1. Организационная структура компании «Автофорум»

1.2 Состояние рынка рабочей силы в автобизнесе

Рынок автодилеров олигополистичен: доли рынка распределены между ведущими конкурентами приблизительно поровну и с ростом рынка доли конкурентов изменяются не существенно, поэтому между основными автодилерами существуют «договорные» отношения. В последние годы на рынке наблюдается не противостояние, а, напротив, — взаимодействие основных игроков. Но данный факт касается только конкуренции между дилерами на рынке сбыта и потребителей.

Что же касается рынка кадров — здесь наблюдается острая конкуренция. И именно кадровые проблемы, прежде всего дефицит трудовых ресурсов, становятся сейчас наиболее острыми.

Как известно, проблема кадров в автосервисах и дилерских компаниях сейчас крайне актуальна. Если еще несколько лет назад сотрудник держался на одном месте два-три года, то сегодня, по данным статистики, этот срок сократился в среднем до одного года. Подобная текучка обусловлена изменениями на рынке труда и всей экономики страны в целом. Сегодня люди не боятся уходить «в никуда». Спрос на кадры высок во всех сферах, и участь безработного хорошему специалисту не грозит. Многие молодые специалисты, устроившись в одну фирму и проработав там некоторое время, приобретают опыт и уходят в другую компанию — на более выгодную заработную плату или лучшие условия труда.

На прошедшем в январе 2009 года в Санкт-Петербурге семинаре «Как сделать работу персонала автосалона действительно эффективной» были подняты многие актуальные кадровые проблемы в автомобильной отрасли, обсуждался опыт их решения. Главной кадровой проблемой в области автобизнеса является недостаток квалифицированных рабочих рук. Складывается парадоксальная ситуация: автомобильный рынок растет практически в геометрической прогрессии, здесь зарабатывают хорошие деньги, и желающих работать в этой сфере достаточно большое количество. Но на рынке труда становится все труднее найти не только квалифицированных работников, но и молодое пополнение, представители которого способны стать такими работниками. Причин этого печального явления две: демографический кризис и резко упавший уровень образования. По прогнозам специалистов, к 2010 году дефицит рабочей силы приведет к тому, что часть сервисных предприятий придется закрыть из-за отсутствия квалифицированных кадров. С 1992 года смертность в России впервые превысила рождаемость, в результате чего к 2007 году убыль населения составила 12,3 миллионов человек. В ближайшие 5−10 лет поколению, родившемуся в 1990;е годы, предстоит вступать во взрослую жизнь, эти люди придут на рынок труда. И первая проблема заключается в том, что их придет очень мало. Например, согласно прогнозу «Петростата» только в Ленинградской области, включая Санкт-Петербург, трудоспособная часть населения к 2015 году сократится на 240 тысяч человек. Уже сегодня дефицит рабочей силы превышает 100 тысяч человек, а в автомобильном бизнесе дефицит составляет порядка 5 тысяч человек. Стоит отметить, что эта проблема характерна не только для России: аналогичная ситуация наблюдается и в западных странах. Например, в Америке продавцами автомобилей часто берут людей без опыта, учат две-три недели и выпускают, как там говорят, «на пол», в шоу-румы.

Изменился и портрет кандидатов на различные должности в автосалоне. Сегодня специалист, выбирающий себе новое рабочее место, не спешит торопиться с выбором. Он тщательно оценивает все: не только перспективы карьерного роста, размер оклада, но и общий микроклимат коллектива, в котором ему предстоит работать в течение многих лет. По словам Руслана Тарусина, директора по персоналу компании «Атлант-М», очень часто кандидаты на должность интересуются именно морально-психологической атмосферой в коллективе. Люди сами спрашивают на собеседовании, как будут происходить введение в должность, адаптация, существуют ли какие-либо дополнительные мероприятия, связанные с введением в команду. С каждым годом заинтересованность сотрудников в комфортной рабочей атмосфере возрастает Компании, уделяющие этому внимание, становятся привлекательнее как работодатели. Это очень важный момент в формировании имиджа компании.

В соответствии с исследованиями, проводимыми в учебно-исследовательском центре ООО «Инчкейп-Олимп» при обучении в автосалонах молодые специалисты не достигают необходимой квалификации. Это связано, прежде всего, с тем, что к моменту, когда сотрудник готов перейти на должность, требующую большей квалификации (например, из ученика механика в механики), он уже теряет интерес к самореализации через работу в данном отделе и хочет занимать руководящую должность. А поскольку обеспечить достаточное количество руководящих рабочих мест невозможно, начинается отток персонала, причем наиболее подготовленных кадров.

Таким образом, выявляется ещё одна проблема, сформировавшаяся в обстановке растущего дефицита на рынке труда: текучка кадров, которая составляет, по различным оценкам, до 80%. Человек приходит на предприятие, обучается, работает какое-то время и уходит. Стаж работы в среднем на одном предприятии составляет сейчас от 1 до 2,5 лет. Причем текучесть кадров в автобизнесе имеет весьма неприятную особенность: чаще всего с места на место переходят всей бригадой. Одна из причин этой ситуации — не только поиск все более высоких доходов, но и желание работников сделать быструю карьеру.

Понятно, что в сложившейся обстановке качественного и количественного «усыхания» источника человеческих ресурсов кадровые проблемы угрожают самому существованию бизнеса — однажды можно оказаться перед лицом того факта, что просто некому работать. Таким образом, в настоящее время основные задачи, которые стоят перед руководителем фирмы, — не загрузка своего предприятия достаточным объемом работы, даже не найм и обучение, а формирование и удержание собственной команды профессионалов. На первое место выходят задачи управления персоналом.

Последние два с половиной года на рынке труда в автобизнесе главными тенденциями были дефицит кадров и так называемая гонка зарплат. Часто это приводило к тому, что компании раздували свои штаты, набирая слишком большое количество работников. В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создавали практически тепличные условия для своих сотрудников, в результате наблюдался застой в компании. Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, — необдуманная щедрость хозяина компании. Как отмечают специалисты, следствием этого явилось то, что эффективность труда в нашей стране намного ниже, чем в Европе, а вот зарплаты несоразмерно высоки. «Сейчас ситуация меняется на наших глазах, — говорит генеральный директор компании „HeadHunter: Санкт-Петербург“ Юлия Сахарова. — У кризиса есть и плюсы, и минусы. Положительной можно назвать появившуюся возможность избавления от неэффективных кадров. Компании будут формировать свой „золотой кадровый фонд“. А специалисты перестанут требовать завышенную зарплату». Работники, по мнению специалистов, станут более лояльно относиться к работодателям.

Но в, то же время, квалифицированных кадров в автобизнесе по-прежнему не хватает. Так по статистике наиболее известных бесплатных интернет-сайтов по поиску работы, в среднем вакансий в разделе автобизнеса и автосервиса появляется около 20 за сутки. Кроме менеджеров и руководителей нужны автослесари, технические специалисты и простые рабочие.

Анализ тенденций на современном российском рынке труда позволяет диагностировать следующие проблемы, с которыми сталкиваются автодилеры:

o Превышение спроса над предложением. Компании используют любые средства, чтобы переманить хорошего специалиста. Воюя за кадры, автодилеры оттачивают технологии привлечения и удержания сотрудников с помощью конкурентоспособной оплаты, привлекательного компенсационного пакета, комфортных условий труда.

o Недостаточная квалификация кадров (в первую очередь это касается работников сервиса), а, следовательно, работодатели сталкиваются с необходимостью инвестировать в организацию центры обучения и развития персонала.

1.3 Анализ текучести кадров в компании «Автофорум»

Главный принцип кадровой политики компаний холдинга «Major Auto» — «Старое утверждение „кадры решают всё“ оказывается неверным — не просто кадры решают всё, а нужные кадры». В качестве одной из целей кадровой политики компания «Автофорум» ставит перед собой сохранение традиций молодости и гибкости компании. Рассматриваемая компания осознанно делает ставку на молодой коллектив и самостоятельное обучение своих сотрудников, один из приоритетов кадровой политики — стремление «выращивать» свой персонал Директор по персоналу компании «Major Auto» Роман Кузнецов объясняет такую политику тем, что «профессиональные качества гораздо легче, чем личностные, поддаются корректировке».

Но с другой стороны текучесть кадров среди молодых работников выше, чем среди наемных работников других возрастов. Как показывают исследования, чем большим был опыт работы на одном рабочем месте, тем менее человек был склонен к межфирменной трудовой мобильности.

Работа с молодежью требует значительных финансовых вложений. Политика «выращивания» персонала обходится компании «Автофорум» достаточно дорого: сотрудники компании направляются на обучение в Москву, приглашаются консультанты, которые занимаются обучением специалистов на месте, в штате есть сотрудники, которые занимаются обучением новых сотрудников отделов продаж и сервиса.

Это касается как обучения новых сотрудников, так и повышения квалификации давно работающих.

Второе связано с постоянными обновлениями в автомобильной промышленности, повышением требований клиентов к работе и услугам, предоставляемым автодилерами. Поэтому в компании приветствуется и поощряется стремление сотрудников к повышению знаний и навыков. Руководители подразделений отвечают за процесс профессионального развития своих сотрудников. Они организуют процесс сбора необходимой для качественной и конкурентоспособной работы своего подразделения информации, её пополнения и изучения, организуют деловые игры, командировки для обучения сотрудников непосредственно в Представительствах («Мерседес-Бенц РУС» и «Крайслер РУС»).

Повышенное внимание к качеству адаптации и обучения новых сотрудников связано с тем, что работа всех подразделений компании строится на строжайших «процедурах», регламентирующих каждое действие сотрудника. Все «процедуры» созданы не только для соблюдения корпоративных стандартов в общении с клиентами и выполнении работ, но и для того, чтобы максимально защитить персонал компании от возможных претензий со стороны клиентов и Представительств производителей автомобилей в России, дилерами которых является рассматриваемая компания. Для обучения «процедурам» в некоторых отделах, а именно отделе продаж и отделе сервиса, созданы должности «Тренер отдела продаж» и «Тренер сервиса». В их обязанности входит научить будущего сотрудника работать в соответствии с «процедурами», разработанными для сотрудников холдинга «Major Auto».

С другой стороны исследователи трудовых отношений отмечают, что текучесть кадров среди молодых работников выше, чем среди наемных работников других возрастов.

Так как компания «Автофорум» делает ставку на «молодой» коллектив, уровень текучести кадров в данной компании всегда превышал естественный уровень в 3−5%. Но в последние годы наблюдается повышенная текучесть кадров. В некоторых отделах коллектив полностью обновляется за пять-шесть месяцев. При этом минимальный срок адаптации и обучения новых сотрудников в компании составляет один месяц. Встречаются и факты перехода уже обученных и сработавшихся друг с другом специалистов в конкурирующие организации целыми отделами или бригадами.

Эти факты наносят значительный ущерб компании, вызванный в основном затратами на адаптацию и обучение новых сотрудников.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

o создание общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже);

o изучение причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

Считается целесообразным в первую очередь собирать следующие сведения:

o об общем числе уволенных сотрудниках;

o о половозрастных характеристиках уволенных сотрудниках;

o о степени квалификации уволенных сотрудников;

o о стаже работы уволенных сотрудников (менее 3 лет и более 10 лет);

o о наличии высшего образования у уволенных сотрудников.

Но при анализе текучести кадров в компании «Автофорум» сбор всех вышеперечисленных сведений не представляется целесообразным. Это касается, прежде всего, половозрастных характеристик сотрудников, покинувших организацию. Как уже было отмечено выше, компания «Автофорум» делает ставку на «молодой» коллектив. Средний возраст сотрудника компании — 25−26 лет (1983 год рождения). На диаграмме, представленной на рис. 1.2, отображена возрастная структура сотрудников компании «Автофорум». Как видно из этой диаграмма около 92% сотрудников организации находятся в возрасте от 21 до 35 лет. Многие ученые сходятся во мнении, что межфирменная мобильность молодежи гораздо выше, чем у людей в возрасте после 35 лет. Кроме того исследования психологов показывают, что мужчины склонны быстрее, чем женщины, менять место работы, а в связи со спецификой деятельности компании 80,12% сотрудников компании — мужчины.

Рис. 1.2. Возрастная структура сотрудников компании «Автофорум»

Итак, в компании «Автофорум» данные о текучести целесообразно анализировать по подразделениям и причинам.

1.3.1 Определение уровня текучести кадров в компании «Автофорум»

Показатель текучести кадров в компании «Автофорум» значительно превышает естественный для данной отрасли уровень в 10−15% и за последний год составил более 88%. Но следует отменить, что этот показатель считается в общем по всем отделам компании. Основой же управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Во-первых, необходимо идентифицировать, какого рода специальности более остальных подвержены текучести в данной компании. Это важный аспект для оценки ущерба от повышенной текучести, так как затраты на замену работников разных специальностей и квалификаций различны.

Итак, определим, в каких подразделениях текучесть кадров наиболее высока. Для этого обратимся к данным, собранным отделом персонала компании «Автофорум» за полгода (период с сентября 2008 года по февраль 2009 года включительно) (представлено в табл. 1.1).

Таблица 1.1. Количество уволенных сотрудников в разрезе подразделений компании «Автофорум»

Опираясь на эти данные можно определить уровень текучести кадров в каждом из подразделений организации (представлено в табл. 1.2).

Таблица 1.2. Уровень текучести кадров в подразделениях компании «Автофорум»

Анализируя уровень текучести кадров в подразделениях необходимо учитывать, что существуют должности, на которые вакансии практически всегда открыты (уборщики, техники, перегонщики, секретари). Это объясняется тем, что такие должности — так называемые «временные работы», на которые очень часто принимаются студенты, небольшой процент данных работников получает повышение в другие отделы компании и, поэтому, высокий уровень текучести кадров является естественным для данных должностей. Наиболее наглядно это представлено на рис. 1.3.

Коллектив таких отделов, как секретариат (Reception), АХО, отдел снабжения имеет тенденцию постоянно обновляться, а также текучесть низко квалифицированного персонала в отделах сервиса (перегонщики, ученики механиков, мойщики), кузовного ремонта (перегонщики, маляры, ученики кузовной станции), продаж (техники) значительно повышает общий уровень текучести персонала в рассматриваемых отделах. Поэтому необходимо также определить степень квалификации сотрудников, покинувших компанию за рассматриваемый период (см. рис. 1.4).

Рис. 1.3. Уровень текучести кадров в подразделениях компании «Автофорум»

Рис. 1.4. Оценка степени квалификации работников, покинувших компанию «Автофорум» за период с 01.09.08 по 28.02.09

Как видно из этой диаграммы, больше половины (53,31%) уволившихся по собственному желанию или уволенных по инициативе администрации сотрудников занимали в компании должности, которые не требуют специальных знаний. Но 47% сотрудников, покинувших компанию, — это достаточно высококвалифицированные специалисты, на обучение которых компания затратила значительные финансовые средства. Более того, 2% из бывших сотрудников занимали в компании руководящие должности.

1.3.2 Определение причин текучести кадров в компании «Автофорум»

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности компании либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, никаких управленческих решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления персоналом в компании.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, и так далее.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

o неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

o задержки выплаты заработной платы;

o причины личного характера;

o тяжелые и опасные условия труда;

o неприемлемый режим работы.

Прежде всего, необходимо уделить более подробное внимание причинам, по которым покинули организацию сотрудники, занимавшие в компании руководящие должности, так как эти сотрудники работали в компании значительный период времени и были посвящены в коммерческие тайны компании (представлено в табл. 1.3). Кроме того, замена сотрудников руководящих должностей требует по статистике больших финансовых вложений, чем отбор на должности, не требующие высокой квалификации и специальных знаний.

Таблица 1.3. Причины увольнения сотрудников, занимавших руководящие должности в компании «Автофорум»

Как видно, большинство руководителей было уволено по инициативе администрации. Восемь прецедентов увольнения руководителей в год — значительное число для рассматриваемой компании. Можно также отметить, что 50% из рассматриваемых руководителей покинули компанию в последние два месяца рассматриваемого периода, что может быть вызвано очередной сменой Управляющего по Санкт-Петербургу в начале августа 2008 года.

Проследив, причины увольнения руководителей в компании «Автофорум» обратимся к причинам увольнения остальных сотрудников. Рассмотрим соотношение количества сотрудников, уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации (см. рис. 1.5)

Рис. 1.5. Причины увольнений в течение 2008 года

Таким образом, необходимо отметить, что подавляющее большинство сотрудников (69%), покинувших организацию, сделали это по собственной инициативе.

Отдел персонала компании «Автофорум» ведет статистику конкретных причин увольнения сравнительно недавно (с января 2008 года). Сбор данной статистики заключается в опросе увольняющегося сотрудника и его линейного руководителя о причинах увольнения.

Эти данные субъективны, но можно обозначить основные причины увольнения каждого сотрудника. Данные о численности сотрудников уволившихся в связи с конкретными причинами представлены в табл. 1.4.

Динамика увольнения сотрудников, и в частности стажеров, по месяцам представлена на рисунке 1.6. Можно говорить о слабой тенденции снижения, но она очень незначительна.

Таблица 1.4. Причины увольнений в компании «Автофорум» за период с 01.01.08 по 31.12.08

Рисунок 1.6. Количество увольнений за период с 01.01.08 по 31.12.08

Итак, основные причины увольнений в компании «Автофорум»:

1. Не устраивает кадровая политика (19,97%) — по инициативе работника.

2. Не устраивают суть и условия работы (12,11%) — по инициативе работника.

3. Не соответствует занимаемой должности (10,31%) — по инициативе администрации.

4. Не сложились отношения в коллективе (9,17%) — по инициативе работника.

Таким образом, почти 20% уволившихся сотрудников — недовольны кадровой политикой компании, а именно: отсутствием перспектив роста, строгими требования к соблюдению процедур, разработанных холдингом, отсутствием командного духа в компании.

Степень удовлетворенности персонала компании «Автофорум» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по табл. 1.6.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 98,69% от общего числа сотрудников организации — 680 человек.

Оценка результатов проводится по следующей шкале, представленной в табл. 1.5:

Таблица 1.5. Шкала оценки результатов анкетирования сотрудников компании «Автофорум»

Таблица 1.6. Степень удовлетворенности персонала компании «Автофорум» организацией и условиями труда

Из данных таблицы 1.6 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней — 4 параметра; низкой — 2 параметра.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в компании оценивается как средняя. Однако некоторые параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности, что свидетельствует неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы мотивации было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (анкета представлена в приложении 2). В анкетировании принимали участие те же сотрудники. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования (см. табл. 1.7).

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 10 параметров; средней — всего 2.

Таблица 1.7. Степень удовлетворенности персонала компании «Автофорум» системой материального стимулирования

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания, то есть сотрудники ожидают хороших результатов, а также интервалы характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, сотрудники считают, что их труд оценен по достоинству. Следовательно, система материального стимулирования в анализируемой компании оценивается как удовлетворительная.

Что касается сотрудников, покинувших компанию из-за не соответствия ожиданий по заработной плате, то необходимо обратиться к обзору заработных плат автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге.

Автомобильным кадровым агентством «АВТОКАДР» было проведено исследование заработных плат автобизнеса, с целью изучить уровни вознаграждений, выплачивающихся в этом сегменте. Объектом исследования были сотрудники официальных автомобильных дилеров и крупных дистрибьюторов Санкт-Петербурга. Предметом исследования стали уровни заработных плат по сорока должностям (сервис, отдел продаж, отдел запчастей, администрация). В качестве источников сбора информации явились анкеты соискателей, работающих в официальных дилерах, и обращавшихся в кадровое агентство «АВТОКАДР» с целью поиска работы, а также заявки компаний, в которых они пишут среднемесячное вознаграждение специалистов.

Анализировались анкеты и заявки, поступившие в кадровое агентство «АВТОКАДР» в период с июня 2008 по январь 2009 года.

Важно отметить, что в некоторых компаниях, отдельные специалисты могут зарабатывать как значительно больше, так и значительно меньше сумм, указанных в обзоре. Это может быть связано, как с профессиональным стажем работников («старожилы» получают больше, чем специалисты с меньшим стажем), так и с автомобильным брендом (механик, ремонтирующий «Mercedes», получает больше механика, ремонтирующего «Hyundai»).

В контексте данной работы актуально рассматривать уровень заработных плат в компании «Автофорум» в сравнении с основными конкурентами, а именно официальными дилерами марок «Mercedes-Benz», «Chrysler», «Jeep», «Dodge», «Nissan» в Санкт-Петербурге:

o «Олимп»

o «Звезда Невы»

o «Авангард»

o «Роспан»

o «ADR»

o «Автопродикс»

o «СТК Центр»

При построении диаграмм, представленных ниже, использовались данные по заработной плате только подразделений, непосредственно приносящих прибыль (кроме Fleet-отдела, так как не все официальные дилеры имеют право обслуживать юридических лиц): отделы сервиса, продаж, кузовного ремонта, запасных частей, кредита, а также отдела секретариата.

Уровень заработных плат в компании «Автофорум» не выходит за пределы рыночных. Но при этом несоответствие ожиданий реальным размерам заработных плат связано с системой штрафов, приятой в холдинге «Major Auto» и не зависящих непосредственно от компании «Автофорум». Это касается, прежде всего, сотрудников сервисных служб, а также отделов продаж. Отдел по работе с клиентами каждый месяц составляет отчеты о количестве довольных и недовольных клиентов. Например, при снижении доли довольных клиентов (меньше 85%) сотрудники сервисных служб штрафуются на 30% от заработной платы, то есть получают оклад без премии. Отсюда и несоответствие озвученной при трудоустройстве заработной платы реальному вознаграждению.

Также достаточно большая доля сотрудников — 22,42% всех уволившихся — это неправильно подобранный персонал, то есть люди, которые изначально неправильно представляли себе условия работы в компании «Автофорум», и не могут в связи с этим выполнять обязанности, соответствующие занимаемой должности.

1.3.3 Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров, в компании «Автофорум»

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные, поэтому в данном разделе будет сделана попытка приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:

1. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения

a. затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

b. выплаты выходных пособий увольняющимся работникам

2. Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

a. затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, объявления в интернете);

b. затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и т. д.);

c. затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление);

d. прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

3. Затраты на обучение принятого на работу сотрудника

a. затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

b. затраты на обучение с отрывом от производства.