Разработка финансовой стратегии предприятия и способы ее реализации

Разработка финансовой стратегии предприятия и способы ее реализации.

стратегический управление финансовый.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена все большей интеграции российских компаний в международную экономику. Затронувший Россию мировой экономический кризис отрицательно отразился на многих компаниях. В связи с этим большинство из них сейчас сосредоточилось на тактических антикризисных мерах — и это, безусловно, правильный шаг. Но опыт показывает, что любые кризисы обычно благополучно заканчиваются, а пик напряженности, как правило, не так продолжителен, как может казаться в самом начале кризиса. Поэтому, несмотря на сложность ситуации, компаниям не следует забывать о своем долгосрочном развитии и стратегических приоритетах и мероприятиях.

Цель курсовой работы состоит в разработке стратегии развития предприятия, осуществляющую свою деятельность в остро конкурентном окружении в период нестабильной экономической ситуации в стране.

Объектом исследования выступает предприятие ИП Черчен П. Ю. (г. Москва), осуществляющую свою деятельность на рынке кондитерских изделий на территории юго-восточного административного округа г. Москвы.

Предметом исследования является стратегия развития ИП Черчен П.Ю.

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

— рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия;

— проведен стратегический анализ исследуемой компании;

— опираясь на теоретический материал, разработан проектный раздел, направленный на обоснование мероприятий по разработке стратегического развития компании;

— проведено экономическое обоснование новой стратегии.

1.Теоретические основы формирования стратегии предприятия.

1.1 Место и роль стратегического анализа и планирования в управлении предприятием.

Современные экономические условия, которые характеризуются динамичностью и сложностью конъюнктуры рынка, усилением конкурентной борьбы, быстрыми и непредсказуемыми изменениями законодательства, обусловили развитие стратегического подхода к процессу управления Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международ-ного права и экономики. М.: Триада, Лтд, 2011, с. 102.

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 2012, с. 131.

Эффективное стратегическое управление без стратегического анализа невозможно. Стратегический анализ помогает избрать направление, в котором предприятие будет развиваться. Без стратегии у предприятия нет обоснованного плана деятельности и единственной программы достижения желаемых результатов Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, с. 215.

Стратегический анализ является начальным этапом разработки стратегии деятельности предприятия, которая основывается на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится предприятие, и дает возможность обнаружить:

1.Какую позицию предприятие занимает в отрасли на данный момент?

В каком направлении и каким образом нужно развиваться?

Именно стратегический анализ может помочь предприятию реализовать его стратегическое виденье.

Стратегия предприятия состоит из таких взаимоувязываемых заданий Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг — М.: Международные отношения, 2011, с. 188.:

1.Определение сферы деятельности предприятия и формирование стратегических направлений.

2.Постановка стратегической цели и заданий для их достижения.

3.Формирование стратегии для достижения намеченной цели и результатов деятельности производства.

4.Реализация стратегического плана.

5.Оценка результатов деятельности. В случае необходимости изменение стратегического плана или методов его реализации.

Стратегический анализ является инструментом решения задания, которое дает возможность руководству предприятия сформулировать стратегию для достижения намеченной цели.

Таким образом, место и роль стратегического анализа в системе управления предприятием определяется его преимуществами, которые дают возможность Круглов М. Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2010, с. 105.:

— создать информационную базу для принятия стратегических решений на основе оценивания внутренней и внешней среды;

— уменьшить негативное влияние изменений внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия;

— быстро реагировать на смену и вносить соответствующую коррективу в стратегию, которая реализуется на данном этапе деятельности хозяйничающего субъекта;

— определить необходимый уровень потенциала предприятия и действую факторов внешней среды, которые в сочетании дают возможность достичь стратегической цели.

В табл. 1.1 наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению.

Таблица 1.1 Различия оперативного и стратегического управления.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе Панкрухин А. П. Маркетинг-практикум. — М.: 2011, с. 48.

Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

1.2 Оценка действующей стратегии предприятия. Стратегический анализ.

Основным критерием качества работы являются экономические результаты предприятия и их структура. Задача исследования и оценка стратегии состоит в том, чтобы измерить соответствие фактической структуры показателей развития предприятия нормативной структуре показателей и сделать выводы по результатам проведенного анализа Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности // Управление персоналом, 2011. — № 10, с. 41.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития, упрочение его позиций на рынке.

Фактическая структура — это сложившиеся приоритеты в росте показателей.

Для проведения исследования и оценки стратегий необходимо Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. — М.: Финстатинформ, 2012, с. 112.:

— определить цели исследования;

— состав показателей для описания структуры;

— нормативную и фактическую структуру и соответствие между ними;

— выявить внешние и внутренние факторы, определяющие значение фактической структуры показателей;

— сделать выводы о результативности стратегии, провести их корректировку.

Перечень показателей должен быть достаточным для характеристики предприятия. Применяются два метода формирования состава показателей оценки: экспертный, логический Дихтиль Э., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 2011, с. 149.

Экспертный заключается в том, что руководители внешнего звена определяют стратегические цели предприятия и несут ответственность за их достижения.

Логический — это метод, при котором исследователи учитывают условия интенсивного типа развития. В основе этого метода лежит тип экономического роста, при котором предполагается снижение затрат живого труда, увеличение доли прибыли и др., то есть обеспечение расширенного производства. На основании этих соображений можно сформировать нормативную структуру темпов роста показателей развития предприятия Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. -3-е изд., перераб. И доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012, с. 75.

На первом этапе надо оценить основные существующие направления стратегии конкурентной борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка Уткин Э. А. Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2011, с. 182.

На стратегию влияет и диапазон конкуренции компании (степень вертикальной интеграции) в отрасли, т. е. количество уровней цепочки производство-распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав клиентской базы.

Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции.

Это качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации.

Наряду с ней необходимо пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли Попов С. А. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2011, с. 95.

Проблемы с достижением поставленных целей и низкие показатели по сравнению со среднеотраслевыми говорят о существенных недостатках в разработке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Стратегию можно оценить по следующим количественным показателям Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности — М., 2011, с. 218.:

— рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка;

— привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;

— изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов;

— динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная экономическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов;

— изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга;

— улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.;

— динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли);

— репутация и имидж компании в глазах потребителей;

— лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению стратегии. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии с целью определения направлений её трансформации.

В следующем разделе будет проведен стратегический анализ предприятия малого бизнеса ИП Черчен Ю. П., работающего на московском рынке кондитерских изделий.

2. Стратегический анализ ИП Черчен П.Ю.

2.1 Характеристика предприятия. Анализ внутренней среды предприятия.

ИП Черчен П. Ю. работает на кондитерском рынке г. Москвы c 2005 г.

Юридический адрес предприятия: г. Москва, Нижегородская ул., 3.

Основными видами деятельности ИП Черчен П. Ю. являются:

— производство кондитерских изделий;

— торгово-закупочная деятельность;

— посреднические услуги по купле-продаже и обмену товаров, сырья;

— предоставление посреднических услуг;

— оптовая и розничная торговля.

Осуществлению деятельности, отнесенной законодательством к лицензированной, предшествует получение соответствующей лицензии в установленном порядке.

Кондитерский цех представляет собой небольшое производство, состоящее из нескольких линий, которые могут выпускать несколько групп кондитерских изделий.

Ассортимент кондитерского цеха представлен более чем 20 наименованиями, в том числе продукции из слоёного дрожжевого теста, бисквитной и кремовой продукции.

Весь ассортимент предприятия можно разделить на четыре группы:

— торты;

— рулеты;

— пирожные;

— заказные торты.

Численность работников в фирме ИП Черчен П. Ю. составляет 37 человек.

Структура управления фирмой представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ИП Черчен П.Ю.

Начальник производства руководит непосредственно технологическим процессом, отвечает за бесперебойную работу производства и выполнение планов.

Начальник отдела снабжения отвечает за бесперебойное обеспечение поставок сырья и материалов, необходимых для бесперебойного производства.

Бухгалтер организует и осуществляет координационную деятельность по формированию и планированию всех потоков денежных, материальных и иных средств; обеспечивает регулирование отношений с бюджетами всех уровней.

Начальник отдела продаж осуществляет организацию работы по реализации произведенной продукции; организует работу по формированию маркетинговой политики; организует работу по заключению договоров на отгрузку продукции; разрабатывает и утверждает задания по производству продукции; осуществляет контроль за своевременным поступлением денежных и других средств за отгруженную продукцию.

Структура персонала в 2012 г. относительно 2011 г. изменилась следующим образом:

— удельный вес производственного персонала увеличился на 3,89%;

— сократился удельный вес специалистов на 2,71%;

— численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 1,18%.

Снижение в общей структуре персонала доли специалистов является отрицательным шагом развития предприятия. Это привело к снижению числа грамотных специалистов, профессионалов своего дела.

В табл. 2.1 приведена возрастная структура персонала ИП Черчен П.Ю.

Таблица 2.1 Возрастная структура персонала ИП Черчен П. Ю. за 2010;2012 гг.

Как следует из табл.2.1, возраст более 70,0% сотрудников не превышает 30 лет. Возросла доля сотрудников в возрасте 31- 40 лет с 11,4% в 2010 г. до 12,9% в 2012 г. На фоне роста доли сотрудников со среднем специальным образованием с 25,7% в 2010 г. до 29,8% в 2012 г. произошло снижение доли сотрудников с высшим образованием с 28,6% в 2009 г. до 24,7% в 2012 г. В табл. 2.2 приведена динамика реализации продукции ИП Черчен П. Ю. за 2010 — 2012 гг.

Таблица 2.2 Динамика реализации продукции ИП Черчен П. Ю. за 2010 — 2012 гг.

Как следует из табл.2.3 в 2010 г. оборот фирмы составил 39 874,0 тыс. руб., который в 2012 г. снизился до уровня 38 565,0 тыс. руб. (снижение на 3,4% или 1309,0 тыс. руб.). В 2012 г. фирма планировала увеличить свой товарооборот до 40 500 тыс. руб. Однако выполнить производственный план удалось на 95,2%. При этом было произведено пирожных сверх плана на 745,2 тыс. руб. или 131,4%, рулетов — на 282,5 тыс. руб. или 103,8%. Значительное невыполнение плана наблюдается в категории заказных тортов — 1781,3 тыс. руб. или 62,4% от запланированного объема, а также тортов — 1181,4 тыс. руб. или 95,4% от запланированного объема (табл.2.4).

Рассмотрим состав и динамику прибыли ИП Черчен П. Ю. за 2010 — 2012 гг. (табл.2.3). Следует отметить, что ИП Черчен П. Ю. работает на упрощенной системе налогообложения, платя 15% в виде налогов от разницы между доходами и расходами.

Таблица 2.3 Анализ выполнения плана по производству и реализации продукции предприятием за 2012 г.

Рисунок 2.2 — Отклонение фактического объема продаж от плана 2012.

Как следует из табл. 2.3 выручка фирмы ежегодно снижается, но при этом в период с 2010 г. по 2012 г. издержки по производству и реализации продукции увеличились на 215,0 тыс. руб.

В результате того, что у предприятия снижается выручка и увеличивается себестоимость, прибыль от продаж в 2011 г. относительно 2010 г. снизилась на 582,0 тыс. руб., а в 2012 г. относительно 2011 г. еще на 942,0 тыс. руб.

Ежегодное снижение прибыли ведет к снижению чистой прибыли фирмы, которая с 1486,7 тыс. руб. в 2010 г. снизилась до 1138,2 тыс. руб. в 2011 г. и до 238,0 тыс. руб. в 2012 г.

Таким образом, за 2 года чистая прибыль компании уменьшилась на 1248,7 тыс. руб.

Таблица 2.4 Финансовые показатели деятельности ИП Черчен П.Ю.

В качестве основных относительных показателей финансовой деятельности ИП Черчен П. Ю. выступают показатели рентабельности.

Для ИП Черчен П. Ю. рентабельность продаж составила:

Как следует из расчетов, во-первых, показатели рентабельности деятельности предприятия снижаются. Во-вторых, показатель рентабельности имеет низкие значения в отрасли.

Далее в табл. 2.5 представлен анализ затрат предприятия за период 2010 — 2012 гг.

Таблица 2.5 Структура издержек по производству и реализации продукции ИП Черчен П. Ю Тыс.руб.

Основными затратами фирмы ИП Черчен П. Ю. являются следующие:

1.Затраты на приобретение сырья и материалов.

2.Заработная плата сотрудников.

3.Коммунальные расходы (электроэнергия для освещения помещений, тепло).

4.Затраты на аренду помещения.

5.Прочие расходы.

Как следует из табл.2.5 основными статьями затрат ИП Черчен П. Ю. являются сырье и материалы для производства продукции, а также фонд заработной платы работников фирмы.

Следует отметить, что затраты на сырье и материалы в период с 2010 г. по 2012 г. снизились на 3402,0 тыс. руб., а расходы на оплату труда работников компании увеличились на 3432,0 тыс. руб.

2.2 Анализ внешней среды предприятия.

Рассмотрим особенности рынка кондитерской продукции, на котором функционирует ИП Черчен П. Ю.:

— на рынке кондитерских изделий Московской области характерно потребление как всем известных продуктов, сохранивших устойчивые представления покупателей, так и новых, появляющихся в ответ на запросы молодых и амбициозных потребителей;

— сегодня на рынке лидируют те производители, которые умеют чутко реагировать на изменения вкусов и предвидеть ожидания российских потребителей;

— количество потребителей кондитерских изделий остается не равным — если в крупных городах из всей кондитерской продукции чаще приобретают торты, то жители малых городов и сельских населенных пунктов отдают предпочтение печенью, пряникам, сушкам.

На рынке отмечается насыщенность и жесткая конкуренция.

Объем потребления мучных кондитерских изделий в Московской обл. в 2012 г. вырос на 7,1% в натуральных показателях и на 10,2% в стоимостных, что отвечает среднероссийским тенденциям.

Это означает, что помимо значительно более высокой интенсивности потребления, потребительское характеризуется еще и значительно более высокой средней ценой покупки мучных кондитерских изделий.

ИП Черчен П. Ю работает на остроконкурентном рынке, на который воздействуют различные группы:

— поставщики сырья для производства кондитерских изделий;

— потребители;

— конкуренты.

Рисунок 2.3 — Основные факторы воздействия на компанию ИП Черчен П.Ю.

1. Поставщики сырья для производства кондитерских изделий ИП Черчен П. Ю. Выбор поставщиков сырья ИП Черчен П. Ю. производится менеджерами по закупкам, которые периодически проводят мониторинг рынка отечественных и зарубежных поставщиков и производителей.

В табл. 2.6 приведены данные по количеству поставщиков сырья и материалов и времени работы с ними.

Таблица 2.6 Показатели количества поставщиков товаров и времени работы с ними компании ИП Черчен П.Ю.

Рисунок 2.4 — Доля длительности контрактов с поставщиками ИП Черчен П.Ю.

Как следует из табл.2.6 поставщиками ИП Черчен П. Ю. не имеет длительных договорных отношений с компаниями-поставщиками. Более 70% поставщиков сотрудничают с ИП Черчен П. Ю. не более года.

Отсутствие долгосрочных контрактов сказывается на закупочной цене продукции, включающей в себя скидки с объемов продаж, а также всевозможных бонусов. Кроме того, если у поставщика возникают проблемы с наличием продукции, то в первую очередь, он будет обеспечивать своих ключевых клиентов.

Более 60,0% поставок для ИП Черчен П. Ю. приходится на оптовых посредников. При этом величина скидки варьируется от 4% до 8%.

Кроме скидок компания имеет возможность получения ретро-бонусов за приобретенную продукцию со складов оптовых компаний в размере от 1% до 3% от объема закупленного товара.

2. Ближайшие конкуренты ИП Черчен П. Ю. Так как ИП Черчен П. Ю. осуществляет свою деятельность на территории юго-восточного административного округа г. Москвы, где и реализует свою продукцию, то целесообразно оценивать его конкурентоспособность на фоне компаний, которые реализуют свою продукцию на этом же рынке и реализуют продукцию близкую либо аналогичную ИП Черчен П.Ю.

В табл.2.7 представлены ближайшие конкуренты ИП Черчен П. Ю. и их объемы продаж.

Таблица 2.7 Основные конкуренты ИП Черчен П. Ю. Тыс.руб./год.

Таким образом, наиболее близкими конкурентами ИП Черчен П. Ю. являются: кондитерский цех «Александра», торговый дом «Славянка», ООО «Колос», ООО Кондитерский цех «Лагуна».

Рисунок 2.5 — Анализ цен ИП Черчен П. Ю. и ближайших конкурентов.

Как видно из рис. 2.5, наиболее низкие цены на свою продукцию представляет Кондитерский цех «Александра». Это крупный производитель, который имеет большие производственные мощности, и поэтому имеет возможность снижать цены за счет производства и реализации больших объемов продукции.

Оценка конкурентоспособности ИП Черчен П. Ю. и его ближайших конкурентов приведена в табл. 2.8.

В качестве критериев оценки будут выбраны следующие показатели: объем продаж, уровень средневзвешенной дистрибуции, известность торговой марки, уровень лояльности к торговой марке, рентабельность продаж, широта ассортимента и качество выпускаемой продукции.

Проранжируем показатели по десятибалльной шкале (10-максимальное значение).

Таблица 2.8 Оценка конкурентоспособности ИП Черчен П. Ю. и его ближайших конкурентов.

Рисунок 2.6 — Оценка конкурентоспособности ИП Черчен П. Ю и его конкурентов Как следует из табл. 2.8 ИП Черчен П. Ю. по многим показателям отстает от своих ближайших конкурентов, за исключением качества выпускаемой продукции.

Сравнительная оценка фирм-конкурентов представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Сравнительные характеристики фирм-конкурентов.

Как следует из табл.2.9. ИП Черчен П. Ю. подтверждает качество продукции. Скорость исполнения заказа ИП Черчен П. Ю. находится в пределах допустимых временных периодов. Предприятие использует рекламу от случая к случаю, что является негативным фактором для продвижения продукции на рынке. Масштаб деятельности предприятия позволяет контролировать весь процесс деятельности предприятия, но профессионализм менеджмента остается на среднем уровне. Продукция ИП Черчен П. Ю. поставляется непосредственно в торговые точки силами предприятия города или через оптовое звено. Предприятие не проводит исследований для изучения потребительского спроса, что является его слабой стороной.

2.3 SWOT и STEP-анализ предприятия и определение стратегических проблем.

В табл.2.10 приведена матрица SWOT-анализа для ИП Черчен П.Ю.

Как следует из табл.2.10 у предприятия ИП Черчен П. Ю. слабыми сторонами является низкая маркетинговая активность, которая не мотивирует клиентов на долгосрочное сотрудничество, а также кадровая политика. Все это приводит к снижению эффективности экономической деятельности предприятия. Сильными же сторонами ИП Черчен П. Ю. является качество выпускаемой продукции, возможность дифференцировано подходить к ценовой политике, а также предоставлять клиентам ряд услуг по сопровождению продаж.

Слабые стороны. Которые были описаны выше сводят «на нет», все усилия предприятия по стремлению улучшения качества работы.

У предприятия есть несколько возможностей, используя которые оно сможет устранить угрозы из вне и нейтрализовать слабые стороны.

Выход на новые рынки, увеличение ассортимента позволит увеличить товарооборот. Достаточная известность предприятия будет способствовать выходу на новые рынки. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и усиление маркетинговой активности дадут возможность успеть за ростом рынка. Четкая стратегия позволит использовать все возможности.

Таблица 2.10 Матрица SWOT-анализа для ИП Черчен П.Ю.

На деятельность компании ИП Черчен П. Ю оказывают ряд факторов макросреды: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические.

В табл. 2.11 приведена оценка по методике PEST факторов макросреды для рынка кондитерских изделий.

Таблица 2.11 PEST-анализ.

Как следует из табл.2.11 на рынок кондитерских изделий оказывают существенное влияние все факторы, перечисленные в PEST-анализе.

Политика (P). Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику, которая может непосредственно сказаться на развитие рынка кондитерских изделий. Данное влияние может быть оказано, опосредовано через компании, импортирующие из-за рубежа сырье для производства кондитерских изделий, так и самих кондитерских изделий, например в заградительных барьерах, увеличивающих или уменьшающих таможенную ставку.

Социум (S). Значительное и понятное влияние на развитие рынка кондитерских изделий оказывает уровень дохода и степень осведомленности населения о том или ином товаре, осведомленность о компании.

Экономика (E). Экономические факторы в какой-то степени пересекаются с социологическими. Снижение уровня дохода населения может привести к отказу от покупки дорогой продукции. С другой стороны, снижение уровня дохода населения, может привести к острой борьбе между компаниями, снижению цен и предоставление дополнительных сервисных услуг, пересмотру ассортиментной политики.

Технология (Т). Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на реализацию более перспективного и нового товара.

Рынок кондитерских изделий динамичен. Ежемесячно рынку предлагаются новые товары. Главная задача продавцов не упустить возможность по обновлению ассортимента. Необходимо опережать своих конкурентов в предложении новинок покупателям, в то же время, избавляясь от неликвидного товара на складах.

Проблемные ситуации в предприятии возникают как под давлением внешней среды, так и от неэффективного менеджмента. Практически во всех случаях ИП Черчен П. Ю. способно ли фирма управлять ситуацией.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.

КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации.

Таблица 2.12 Анализ проблемных ситуаций.

Основными ключевыми факторами успеха фирмы ИП Черчен П.Ю.в кондитерской отрасли являются:

- бесплатная доставка продукции до клиента собственным транспортом;

- система скидок и бонусов для клиентов компании;

- высокая лояльность к бренду;

- разнообразный ассортимент;

- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

- низкие издержки производства;

- ценовая политика;

- размер рынка;

- степень вхождения в отрасль;

- качество продукта.

Таким образом, подводя итоги можно сделать вывод о том, что ИП Черчен П. Ю. состоялось как предприятие и занимает нишу на рынке кондитерских изделий юго-восточного округа Москвы.

Однако у предприятия существует ряд проблем, связанных с отсутствием стратегии развития, что постепенно приводит к снижению эффективности его деятельности. В работе все проблемы были выявлены и оценены.

3. Разработка новой стратегии развития для ИП Черчен П.Ю.

3.1 Формирование направлений и мероприятий, связанных с развитием.

Анализ деятельности ИП Черчен П. Ю., а также конкурентного окружения позволил выделить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут усилить или ослабить позиции предприятия на рынке.

Приоритетной целью ИП Черчен П. Ю., как коммерческой фирмы, является получение прибыли (в том числе ежегодный ее рост), которая в свою очередь может быть направлена на развитие предприятия, а также будет приносить собственнику дивиденды на вложенный капитал.

Прибегнем к «дереву целей» для ИП Черчен П. Ю. В качестве генеральной цели отметим не только рост объемов прибыли, но и относительный показатель — рентабельность деятельности компании. Показатель рентабельности деятельности напрямую зависит от двух показателей: объема продаж и издержек по закупу и реализации продукции, и показывает, на сколько эффективно фирма осуществляет свою финансово-экономическую деятельность.

Таким образом, «дерево целей» для ИП Черчен П. Ю. представлено на рис. 3.1.

Для достижения поставленной цели и реализации обозначенных стратегий необходимо решить следующие задачи:

— увеличить число покупателей продукции и услуг, в том числе повторных покупок, как среди корпоративных клиентов, так и увеличение количества лояльных потребителей продукции среди москвичей;

— поиск новых методов продвижения продукции, используя современные передовые технологии продаж;

— расширение ассортиментного ряда, оптимизация продуктового портфеля.

Повышение эффективности мероприятий будет происходить благодаря функциональным возможностям маркетингового планирования, управления потенциальными сделками, сбытовой аналитики, сегментации клиентской базы, персонализации и управления стимулированием сферы продаж.

Рисунок 3.1 — «Дерево целей» для ИП Черчен П.Ю.

Для решения поставленных задач, специалистам ИП Черчен П. Ю. необходимо:

1 Вести постоянный учет клиентов с объемами и частотой покупок, ассортиментным рядом, средними ценами.

2 Отслеживать ежемесячную (или ежеквартальную) динамику продаж.

3 Анализировать потребности клиентов и условия их работы с другими продавцами.

4 Разработать для клиентов мотивационную программу, направленную на долговременное сотрудничество.

5 Провести анализ рынка кондитерских изделий.

6 Разрабатывать рекламные кампании и оценивать их эффективность.

Перед ИП Черчен П. Ю. стоит ряд задач по наращиванию своих конкурентных преимуществ на рынке, среди которых оптимизация продуктового портфеля.

Аналитики прогнозируют, что российская структура потребления мучных кондитерских изделий будет постепенно стремиться к «западной», с увеличением объемов потребления и увеличении доли в нем высокомаржинальных групп, в том числе и печенья.

Рассмотрим структуру кондитерского рынка г. Москвы, чтобы дать рекомендации по оптимизации продуктового портфеля ИП Черчен П.Ю.

Наиболее крупным сегментом рынка мучных кондитерских изделий является сегмент печенья (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 — Структура рынка мучных кондитерских изделий г. Москвы Основная часть покупателей выбирает марку мучных кондитерских изделий исходя в большей степени из имиджевых параметров марки, нежели вкусовых качеств представленного продукта. Это также является подтверждением того, что имиджевые характеристики марки в очень сильной степени влияют на восприятие вкусовых качеств продукта.

ИП Черчен П. Ю. рекомендуется начать производство печенья. Так как основное конкурентное преимущество фирмы состоит в качестве выпускаемой продукции и его эксклюзивности, то ассортимент печенья должен соответствовать всем перечисленным требованиям: высокое качество и отсутствие аналогов на рынке.

Для того чтобы привлечь клиентов делать повторные заказы, ИП Черчен П. Ю. рекомендуется разработать вторую ступень мотивации, в которой накопительные скидки будут применяться дополнительно к основным.

В качестве новых методов продаж ИП Черчен П. Ю. предлагается организовать продажи через интернет сайт.

Продажи через интернет сайт будет представлять успешный инструмент маркетингового продвижения ИП Черчен П. Ю. и являться дополнительным интенсивным каналом продаж наряду с существующими.

Подводя итоги раздела можно сделать выводы, что предложенные мероприятия по оптимизации продуктового портфеля, строительства долгосрочных отношений с покупателями продукции и предоставление дополнительного сервиса будут являться основными направлениями в стратегическом развитии предприятия ИП Черчен П.Ю.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

В результате реализации стратегии ИП Черчен П. Ю. получает следующие выгоды:

— увеличивается выручка в оптовом звене за счет привлечения новых клиентов и повторных покупок существующих;

— увеличивается выручка в розничном звене за счет привлечения новых клиентов и повторных покупок существующих;

— снижаются издержки по реализации продукции и услуг за счет отсутствия необходимости в выплатах процентов по кредитам и займам;

— увеличивается скидка за объем приобретенного сырья и материалов от компаний-поставщиков. Снижается риск срыва поставок, увеличиваются скидки за счет роста закупа дополнительных объемов.

Сведем данные в табл. 3.2 и рассчитаем финансово-экономические результаты ИП Черчен П. Ю. от предложенных мероприятий, направленных на укрепление конкурентоспособности компании.

За счет увеличения товарооборота, компания компенсирует все дополнительные издержки, связанные с осуществлением предложенных стратегий.

Таблица 3.2 Финансово-экономические результаты ИП Черчен П. Ю. до и после реализации стратегии Тыс.руб.

Рисунок 3.3 — Динамика выручки и чистой прибыли ИП Черчен П. Ю. до и после реализации стратегии.

Следует отметить, что объем выручки ИП Черчен П. Ю. будет находиться в пределах суммы, когда предприятие может работать по упрощенной системе налогообложения. Выручка ИП Черчен П. Ю. в 2012 г. Составила 53 969,7 тыс. руб., что на 40,0% больше относительно 2011 г. В последующие годы темпы роста выручки составят 10,0%. Опережающие темпы роста выручки над себестоимостью позволят ИП Черчен П. Ю. увеличить показатели истой прибыли с 238,0 тыс. руб. в 2011 г. до 3697,3 тыс. руб. в 2012 г. В 2014 г. чистая прибыль предприятия составит 7075,1 тыс. руб. Значительно улучшатся показатели рентабельности деятельности ИП Черчен П. Ю.:

Рисунок 3.4 — Динамика рентабельности деятельности ИП Черчен П. Ю. до и после реализации стратегии Следует также отметить, что рост чистой прибыли в 2012 г. ИП Черчен П. Ю. получен только на стадии запуска программы стратегического развития предприятия.

В последующие годы количество лояльных компании клиентов, как корпоративных так и конечных, будет только увеличиваться, принося компании дополнительную прибыль.

Таким образом, подводя итоги раздела можно сделать выводы, что на основе анализа деятельности ИП Черчен П. Ю., который выявил ряд факторов, негативно влияющих на деятельность предприятия.

На основании возможностей рынка, ИП Черчен П. Ю. были предложены стратегические мероприятия, которые способны улучшить его финансово-экономическое положение на рынке и укрепить конкурентные преимущества.

Заключение

.

В настоящей работе был рассмотрен вопрос по реализации стратегии развития предприятия ИП Черчен П. Ю., работающего на рынке кондитерских изделий на территории юго-восточного административного округа г. Москвы.

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего предприятиям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Рассмотренное в работе предприятие работает на кондитерском рынке г. Москвы c 2005 г.

ИП Черчен П. Ю. состоялось как предприятие и занимает нишу на рынке кондитерских изделий юго-восточного округа Москвы.

Однако у предприятия существует ряд проблем, связанных с отсутствием стратегии развития, что постепенно приводит к снижению эффективности его деятельности. В работе все проблемы были выявлены и оценены.

В качестве стратегий ИП Черчен П. Ю. были предложены следующие:

— увеличить число покупателей продукции и услуг, в том числе повторных покупок, как среди корпоративных клиентов, так и физических лиц;

— поиск новых методов продвижения продукции, используя современные передовые технологии продаж;

— расширение ассортимента.

В результате реализации стратегии ИП Черчен П. Ю. получает следующие выгоды:

— увеличивается выручка в оптовом звене за счет привлечения новых клиентов и повторных покупок существующих;

— увеличивается выручка в розничном звене за счет привлечения новых клиентов и повторных покупок существующих;

— снижаются издержки по реализации продукции и услуг за счет отсутствия необходимости в выплатах процентов по кредитам и займам;

— увеличивается скидка за объем приобретенного сырья и материалов от компаний-поставщиков. Снижается риск срыва поставок, увеличиваются скидки за счет роста закупа дополнительных объемов.

Таким образом, предложенные стратегии имеют право на существование, они способны улучшить финансово-экономические показатели компании и увеличить ее конкурентоспособность.

стратегический управление финансовый.

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство «Союз», 2012.

2. Александрова М. А. Концептуальные и методологические основы маркетинговых исследований качества в сфере услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2011. — № 5.

3. Абрамишвили Г. Г., Война В. А., Трусов Ю. Ф. Операция «маркетинг». — М.: Международные отношения, 2012.

4. Алексунина В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. — М.: Маркетинг, 2010.

5. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л. И. Евенко-Пер.с англ. — М.: Экономика, 2011.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2011.

7. Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. — Д.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2011.

8. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2010.

9. Бланк И. А. Основы менеджмента. М. — 2010.

10. Бурцев В. В. Менеджмент. Учебное пособие. М., 2012.

11. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. М.: Триада, Лтд, 2011.

12. Виноградова С. В., Голик С. С. Рыночная экономика — среда функционирования маркетинга. — Гомель, 2011.

13. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2011.

14. Герчикова И. Н. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2011.

15. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. -3-е изд., перераб. И доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

16. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 2010.

17. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2012.

18. Дихтиль Э., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 2011.

19. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер, с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб.: Питер, 2010.

20. Дорошев В. И.

Введение

в теорию маркетинга: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011.

21. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности — М., 2011.

22. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг — М.: Международные отношения, 2011.

23. Золтнерс А. Стратегия продаж. Организация продуктивной работы торгового персонала. — Баланс Бизнес Букс, 2012.

24. Капустина Н. Е. Теория и практика маркетинга в США. — М.: Экономика, 2011.

25. Ковальков Ю. А., Дмитриев О. Н. Эффективные технологии маркетинга — М.: Машиностроение, 2011.

26. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 2010.

27. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. — М.: Финстатинформ, 2012.

28. Круглов М. Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2010.

29. Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практиков. Пер. с нем. Гукасяна Р. А. -М.: Финансы и статистка, 2010.

30. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — Санкт-Петербург: Наука, 2012.

31. Лебедева С. М. Экономика торгового предприятия. — М.: Новое знание, 2011.

32. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2010.

33. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Перевод с англ. — М.: Дело, 2010.