Разработка конкурентной стратегии для ОАО БПТТ фирмы «Виктория»

1. Анализ стратегических факторов среды ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.1 Общая характеристика фирмы «Виктория»

1.2 Анализ внутренней среды фирмы «Виктория»

1.2.1 Организационная структура и производственная политика ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.2.3 Оценка финансового состояния фирмы и её финансовых результатов

1.2.4 Коммуникационная и сбытовая политики фирмы

1.3 Анализ внешней среды ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.3.1 Непосредственное окружение ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.3.2 Макроокружение фирмы «Виктория»

2. Разработка конкурентной стратегии для «Виктории»

2.1 Определение стратегической позиции конкурентной политики ОАО БПТТ фирма «Виктория»

2.2 Разработка конкурентной стратегии

2.3 Показатели эффективности предложенных стратегических альтернатив ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Заключение

Список литературы

Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Таким образом, стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Исходя из этого определяется и актуальность выбранной темы, определение и разработка конкурентной стратегии для реального предприятия, а конкретно для ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Предметом исследования данной работы является разработка конкурентной стратегии ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Методом исследования данной работы является наблюдение и анализ ситуации развития ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Объектом исследования данной работы является конкретное предприятие ОАО БПТТ фирма «Виктория», по которому и проводилось исследование.

Целью данной работы является разработка экономического обоснования эффективности рыночной стратегии ОАО БПТТ фирма «Виктория» ориентированную на развитие предприятия на основе анализа внешней и внутренней среды. При исследовании ставились следующие задачи:

Анализ внешней и внутренней среды.

Изучение основных технико-экономических показателей, характеризу-ющих состояние предприятия в рыночных условиях.

Оценка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз.

Определение миссии и целей предприятия.

Оценка конкурентной стратегии ориентированной на развитие фирмы, разработанной на основе анализа внешней и внутренней среды.

1. Анализ стратегических факторов среды предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.1 Общая характеристика предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Свою историю открытое акционерное общество «Виктория» ведет с 1967 года. Тогда государственной комиссией были приняты в эксплуатацию мощности по производству чулочно-носочных и трикотажных изделий. Предприятие называлось чулочно-трикотажной фабрикой, затем промышленно-торговым объединением.

В январе 1993 года предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа Биробиджанская промышленно-торговая трикотажная фирма «Виктория», о чем свидетельствует свидетельство, о государственной регистрации № 47 от 25.01.93 г. (с 2001 года ОАО БПТТ фирма «Виктория»).

Государственным комитетом статистики по ЕАО Фирме «Виктория» присвоены коды: ОКПО-1 508 025; ОКОНХ-17 151; ОКОПФ-47; ОКФС-17 и другие.

Инспекцией Министерства по налогам и сборам России по городу Биробиджану Еврейской Автономной Области присвоен ИНН-7 900 000 380.

ОАО БПТТФ «Виктория» имеет:

расчетный счет;

круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения;

штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации;

фирменный знак.

Адрес ОАО БПТТФ «Виктория»: город Биробиджан, улица Пионерская, 62.

Фирма «Виктория» имеет в своей собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Фирма осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, а также несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. Фирма не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам фирмы и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам фирмы в пределах неоплаченной стоимости принадлежащих им акций.

Если несостоятельность ОАО «Виктория» вызвана действиями его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Фирма самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым фирмой самостоятельно.

В целях реализации технической, социальной, экономической и налоговой политики АО «Виктория» несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в центральные архивы ЕАО в соответствии с перечнем документов, хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

Уставный капитал ОАО «Виктория» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов и составляет 14 989 тыс. рублей.

Предприятие включает в себя два основных производства: по выпуску чулочно-носочных, бельевых и верхних трикотажных изделий. В состав производств входят следующие цеха: два мотально-вязальных, два красильно-отделочных, кеттельно-стачечный, закройный, швейный.

Основной деятельностью предприятия является производство чулочно-носочных, бельевых и верхних трикотажных изделий, оптовая и розничная торговля товарами народного потребления.

Среднесписочная численность работающих 560 человек. На предприятии установлено более 900 единиц основного кругловязального, круглотрикотажного, чулочно-вязального, отделочного и раскройно-швейного оборудования различных марок, классов, систем и диаметров. В отчетном году было приобретено и частично запущено в производство новое технологическое оборудование в количестве более 30 единиц.

Выпускаемый ассортимент чулочно-носочных, бельевых и верхних трикотажных изделий охватывает все возрастные группы и размер роста. Популярны и пользуются спросом мужские, женские и детские носки; женские и детские чулки, получулки, колготки; женские подследники; детское, женское и мужское белье (майки, трусы, комплекты, ползунки); верхний трикотаж для детей и взрослых (джемперы, брюки, комплекты, халаты) и другие изделия, разнообразных переплетений и рисунков в широкой цветовой гамме.

Для изготовления этих изделий используются различные виды пряжи и нитей. Это хлопчатобумажная и полушерстяная пряжа, полиамидные и полиэфирные нити, а также их различные сочетания. С 2001 года используются эластановые нити, такие как лайкра и дорластан, которые применяются в производстве женских колготок.

Наибольший удельный вес в общем объеме выпускаемой продукции занимают изделия из хлопчатобумажной и смесовой пряжи.

На предприятии ежегодно разрабатываются и внедряются не менее 100 моделей и рисунков.

Продукция предприятия известна широкому кругу потребителей: в Бурятии, Читинской, Амурской, Магаданской, Сахалинской, Иркутской, Кемеровской областях, в Хабаровском и Приморском краях, в Республике Саха. Более 50% продукции реализуется через предприятия розничной торговли: ООО «Виктория плюс» (магазин «Гелиос»), киоск «Трикотаж» и павильон «Виктория».

1.2 Анализ внутренней среды предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.2.1 Организационная структура и производственная политика предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Организационная структура ОАО БПТТ фирма «Виктория» представлена на схеме на рисунке 1.

Производственная политика предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» определяется тем, что довольно значительный удельный вес своей продукции отводит для детского ассортимента. Причина этого в том, что на рынке в широком ассортименте предлагается аналогичная продукция китайского производства, цены на которую ниже чем цены на продукцию предприятия. Кроме этого в г. Биробиджане аналогичную продукцию выпускает фирма «Диамант», что так же затрудняет выход продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» на рынок. Детский ассортимент представлен на рынке не так широко, он реализуется по более высоким ценам, требования к его качеству выше, чем к взрослому ассортименту, кроме этого рынок совершенно не насыщен товарами для детей в возрасте до пяти лет. Все это позволяет ОАО БПТТ фирма «Виктория» прочно удерживать свои позиции на рынке за счет детского ассортимента.

Диагноз проблемы заключается в том, что предприятию необходимо для того, что бы удерживать свои позиции на рынке расширять ассортимент продукции для детей, в связи с тем, что производимые им детские веши, уже насытили занимаемые предприятием рынки. Для принятия хозяйственного решения в данном случае есть две альтернативы: либо расширить ассортимент выпускаемой продукции на уже освоенных рынках, либо с уже выпускаемыми товарами осваивать новые рынки.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения определяется теми целями, которые предприятие хочет достигнуть при реализации того или иного решения. Ограничения заключаются в том, что для освоения новых рынков необходимо вытеснить с них тех производителей, которые на них закрепились, что связано с определенными проблемами. Так же к ограничениям относится то, что для освоения новых видов продукции необходимы новые виды сырья, новое оборудование, подготовка специалистов и т. д., что также связано с определенными трудностями.

Выявление альтернатив заключается в том, что определенные ограничения являются непреодолимыми, или не оправдывают критерии, по которым принимаются решения в данном случае, принятие такого решения становится не эффективным и бесполезным, таким образом эта альтернатива отпадает. Выбор альтернатив в этом случае, связан с процессом формулировки ограничений и критериев принятия решения, с рациональностью этой альтернативы и т. д.

Оценка альтернатив происходит в ОАО БПТТ фирма «Виктория», обычным традиционным методом, т. е. руководитель запрашивает свои службы о рациональности с их точки зрения тех или иных перспектив по поводу принятия того или иного решения. После предоставления оценки служб руководитель оценивает необходимость принятия такого решения.

Окончательный выбор зависит как от рациональности той или иной альтернативы, от эффективности ее так и от ограничений и критериев принятия решения.

Характер проблемы определяет использование либо интуитивного подхода, либо логического (рационального) решения проблемы. Интуиция — способность постижения истины без обоснования с помощью логики.

Интуитивный подход применяется при относительно несложных проблемах, когда решения, прежде всего, зависят от предыдущего опыта и соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым.

Если же проблемная ситуация достаточно сложна, то применяются методы рационального решения проблем. К ним относятся следующие методы: сбора, хранения, обработки и анализа информации, фиксации важнейших событий, сравнения, факторного анализа, моделирования проблемной ситуации и др.

Информация о состояниях внешней и внутренней сред обладает такими свойствами, как своевременность, достоверность, полнота и т. п. Характер имеющейся информации определяет среду принятия решения, которой соответствуют условия определенности, риска и неопределенности. В зависимости от этого различают и методы принятия решений.

Фактор времени оказывает особое влияние на выбор последних. С одной стороны, процесс принятия решения с момента получения исходной информации до момента его выбора составляет некоторый промежуток времени, от которого зависит и само решение, и, более того, его последствия. Поэтому методы, обеспечивающие высокую скорость принятия решения, — в основном формальные процедуры.

С другой стороны, влияние фактора времени приводит к тому, что любое управленческое решение по своей природе является прогнозом (принимают решение сейчас, а реализовывать его будут в будущем окружении явлений и внутренних факторов). Вследствие этого прогнозирование, основанное на применении формальных и неформальных, количественных и качественных методов, широко используется при принятии решений. В целом же от фактора времени зависит деление управленческих решений на стратегические и оперативные, в связи с этим различают и соответствующие методы.

Необходимо отметить тот факт, что состояние, в котором находится на сегодняшний день ОАО БПТТ фирма «Виктория», свидетельствует о том, что большинство принятых ее руководством решений были рациональны и эффективны. Для решения проблемы, обозначенной в начале данной части работы, ОАО БПТТ фирма «Виктория», закупило новое оборудование, освоила новую технологию, начала выпуск новых видов продукции и еще более укрепилась на занимаемом рынке.

В эффективно действующей системе управления должны реализовываться следующие функции: выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся компонентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых могут быть модифицированы действующее решение или ситуации, для которых необходима выработка нового курса действий.

В ОАО БПТТ фирма «Виктория» эти функции успешно реализовываются, что определяет деятельность данного предприятия как эффективную.

1.2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО БПТТ фирма «Виктория»

На структуру персонала влияет специфика деятельности предприятия. ОАО БПТТ фирма «Виктория» представляет собой современное предприятие по производству и реализации чулочно-трикотажных изделий.

Основными задачами ОАО БПТТ фирма «Виктория» являются:

— изготовление чулочно-трикотажных изделий;

— реализация чулочно-трикотажных изделий;

— организация розничной торговли чулочно-трикотажными изделиями по г. Биробиджану и ЕАО.

Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с предыдущими периодами.

Исходные данные для анализа за 2006 и 2007 год приведены в таблице 1.

Как видим, на предприятии наблюдается снижение по численности всех категорий, кроме специалистов и основных рабочих-повременщиков. По сравнению с 2006 годом в 2007 году численность ППП сократилась на 0,8%. Абсолютная экономия численности всех работающих составила 2 человека.

Далее проанализируем состояние численности по категориям.

На 100 рабочих проходилось в 2006 году:

служащих 0,98 чел. (2 чел. * 100 чел. / 204 чел) специалистов 21,57 чел. (44 чел. * 100 чел. / 204 чел) Таблица 1 — Структура персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория» по категориям, чел.

На 100 рабочих приходилось в 2007 году:

служащих 1,0 чел. (2 чел. * 100 чел. / 201 чел) специалистов 22,39 чел. (45 чел. * 100 чел. / 201 чел) Как видим, на 100 рабочих в 2005 году произошло увеличение специалистов на 1 человека.

Структуру персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория» по категориям за 2007 год, представлена на рис. 1.

На диаграмме представлены:

— служащие 0,8%;

— специалисты 18,1%;

— основные рабочие, повременщики 1,6%;

— основные рабочие, сдельщики 45,2%;

— вспомогательные рабочие, повременщики 24,6%;

— вспомогательные рабочие, сдельщики 9,7%.

Кадровая политика обеспечивает сохранение и эффективное пополнение кадрового потенциала компании. Руководство ОАО БПТТ фирма «Виктория» считает важным постоянное обучение и переобучение персонала. На предприятии принят Стандарт «Комплексная система управления качеством продукции. Профессиональное и экономическое обучение кадров». В ходе принятия на предприятии данного Стандарта была разработана единая система требований к персоналу, график проведения работы по профессиональному и экономическому обучению кадров.

Рисунок 1 — Структура персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория» по категориям за 2007 год, чел Данный стандарт устанавливает единый для всех подразделений порядок организации и проведения работы по профессиональному и экономическому обучению кадров. Динамику мероприятий по обучению персонала можно рассмотреть в таблице 2.

Таблица 2 — Динамика мероприятий по обучению персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Необходимость обучения и проведения мероприятий по обучению персонала ОАО БПТТ фирма «Виктория», обусловлена тем, что они повышают квалификацию персонала, что влияет на эффективность деятельности компании. Организационная культура определяет отношение к компании, в связи с чем, необходимо ее повышать, что опять же связано с обучением.

Организацию работы по профессиональному и экономическому обучению осуществляет учебный центр, который непосредственно подчинен заместителю Генерального директора по кадрам. Производственно-экономические семинары и университеты технико-экономических знаний являются основными формами массовой производственно-экономической учебы руководителей и специалистов. В 2007 г. было проведено 25 семинаров и заседаний университета технико-экономических знаний, по сравнению с 2006 г., в котором их было проведено всего 11.

Краткосрочное обучение руководителей и специалистов проводится по мере необходимости с целью решения внедренческих, научно-технических, экономических и других задач, возникающих на производстве. Длительное обучение проводится не реже 1 раза в 5 лет для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и персоналом, организации и охраны труда.

Оплата труда и премирование коллектива предприятия осуществляется согласно действующим на предприятии документам. ФОТ формируется из тарифной части, различных выплат и надбавок, районного коэффициента и надбавки за стаж работы, премиальной части. В ОАО БПТТ фирма «Виктория» применяются повременная система оплаты труда для служащих и повременная либо сдельная — для рабочих. Дополнительно к заработной плате за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, может выплачиваться единовременная материальная помощь, разовые премии и другие выплаты компенсационного характера, предусмотренные законодательством, нормативными актами, действующими Положениями и коллективным договором. Среднемесячная заработная плата работников выше, чем в среднем по региону.

Важнейшей задачей является анализ текучести и сменяемости работников. Для характеристики движения рабочей силы рассмотрена и проанализирована динамика показателей, приведенных в таблице 3.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

— коэффициент оборота по приему промышленно-производственных работающих Кпр.= 14 чел. / 251 чел. = 0,056 — за 2006 год

— коэффициент оборота по выбытию промышленно-производственных работающих Кв.= 15 чел. / 251 чел. = 0,06 — за 2006 год Кв. = 14 чел. / 249 чел. = 0,056 — за 2007 год

— коэффициент текучести кадров Кт.= 8 чел. / 251 чел. = 0,031 — за 2006 год Кт. = 12 чел. / 249 чел. = 0,048 — за 2007 год Таблица 3 — Анализ текучести и сменяемости работников

Как видим, коэффициент оборота по приему ППП в 2007 году уменьшился по сравнению с предыдущим годом на -0,004 или — 0,4%. Коэффициент оборота по выбытию ППП в 2007 году уменьшился по сравнению с предыдущим годом на -0,004 или — 0,4%. А коэффициент текучести кадров в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 0,017 или 1,7%.

Причинами увольнения работников по собственному желанию являются неудовлетворенность характером или условиями работы, ее оплаты, отсутствие перспектив роста. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплиниро-ванность), сокращение численности (истечение сроков контракта, сокращение производственной программы). Динамику увольнения работников можно рассмотреть в таблице 3.

Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия: улучшение условий труда и его оплаты; максимально полное использование способностей работников; совершенствование коммуникаций и обучения; проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот; постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы; повышение степени привлекательности от выполняемых видов деятельности.

1.2.3 Оценка финансового состояния фирмы и её финансовых результатов

В условиях рынка, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется как за счет собственных средств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств — это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные.

Финансовая устойчивость — это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменении внутренней и внешней среде, гарантирует ее постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Коэффициент автономии K_а (коэффициент финансовой независимости) характеризует финансовую независимость предприятия и определяется как отношение источников собственных средств предприятия к общей сумме средств, вложенных в имущество предприятия. Финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если не менее 50% финансовых ресурсов покрывается его собственными средствами (K_а > 0.5). Рост коэффициента свидетельствует о повышении финансовой независимости предприятия и гарантии перед кредиторами погашения своих обязательств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К _{з с}) определяется как отношение суммы обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к собственным средствам. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в имущество источников собственных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дополняет коэффициент автономии, и связь между ними выражается зависимостью: К _{з с} = 1/ K_а -1

Отсюда следует, что при коэффициенте автономии К_а= 0.5, коэффициент К _{з с} =1,0.

Коэффициент маневренности собственных средств К_м рассчитывается как отношение наличия собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных средств и указывает на степень мобильности (гибкости) использования собственного капитала предприятия.

Рекомендуемая величина коэффициента К_м =0.5.

Уменьшение коэффициента свидетельствует о вложении собственных средств в трудноликвидные активы и формировании оборотных средств за счет заемных.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами К_о.с определяется как отношение наличия собственного оборотного капитала к сумме всех оборотных средств предприятия. Рекомендуемые значения коэффициента К_о.с > 0,3. Значение коэффициента К_о.с < 0,1 является основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной.

Коэффициент реальных активов в имуществе предприятия К_р.а определяется как отношение остаточной стоимости основных средств и нематериальных активов, сырья и материалов, незавершенного производства и остаточной стоимости МБП ко всей стоимости имущества предприятия.

Для анализа динамики показателей финансовой устойчивости предприятия составляется (табл.4).

По данным таблицы 4 видно, что в 2006 году К_а составил 0,19, что характеризует предприятие как финансово не устойчивое, т.к. только 19% своих обязательств покрывается за счет собственных средств. К 2006 году этот показатель возрос и составил 0,59 этот показатель выше оптимального значения на 0,04. К сожалению, в 2007 году коэффициент автономии снизился до 0,31, и стал ниже граничного коэффициента на 0,19. В целом это произошло, за счет снижения доли источников собственных средств в общей стоимости имущества предприятия.

Таблица 4 — Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия

К_з.с. в начале 2006 года отражает неблагополучную картину. На этот период на 1 рубль собственных средств предприятие приходится 4,28 заемных средств, но к концу года ситуация меняется и уже на 1 рубль собственных средств приходится 0,69 рубля заемных. К сожалению уже в 2007 году этот показатель увеличился на 2,26 и на 1 рубль собственных приходится 2,26 рублей заемных средств. Снижение коэффициента произошло за счет более быстрого увеличения заемных средств по отношению к собственным. Снижение же обоих коэффициентов свидетельствует о уменьшении собственных средств предприятия.

К_м в течение анализируемого периода времени имеет в 2006 г. отрицательную величину (-2,12), а в 2006 и 2007 гг. положительную, т. е. в 2005 г. у предприятия отсутствуют мобильные средства, способные быстро преобразиться в денежную форму. В течении 2006 и 2007 гг., виден рост этого коэффициента и его значение принимает параметры оптимального.

Отрицательное значение К_о.с. за 2005 г., характеризует недостаток собственных средств у предприятия, а структура баланса признается неудовлетворительной, т.к. значение К_о.с. < 1. Но за 2006 г. наблюдается повышение этого коэффициента на 1,02 за счет снижения разности между собственным капиталом и внеоборотными активами. Но в 2007 г. Он снова снижается до 0,06.

И последний коэффициент К_р.а. свидетельствует об снижении доли реальных активов (основных средств, нематериальных активов, сырья, материалов, МБП, незавершенного производства) в имуществе предприятия на 0,17, что говорит о повышении производственного потенциала предприятия, даже уменьшение темпов снижение этого коэффициента (0,15) в 2007 году не повлияло на снижение производственного потенциала предприятия.

Финансовые результаты ОАО БПТТ фирма «Виктория» представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Финансовые результаты деятельности фирмы «Виктория»

1.2.5 Коммуникационная и сбытовая политики фирмы

Коммуникационная и сбытовая политики фирмы определяются при помощи SWOTанализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Рассмотрим методику определения бала, которая заключается в том, что все эксперты дают оценку по баллам:

Оi = ?g_i

где g_i— оценка каждого эксперта;

Оi — общая сумма балов по данному критерию.

где Оi — средняя оценка по данному критерию принимаемая для анализа и в таблицу;

nчисло экспертов принимающих участие в оценке.

Результаты SWOT — анализа представлены в Приложении A.

Предприятие прогнозирует в будущем использовать имеющиеся у него возможности за счет использования своих сильных сторон. Например, улучшить финансовое состояние за счет создания новых видов продукции, разработки собственных технологий, продажи патентов на них. Обновить ОПФ за счет получения дополнительных денежных средств. Снизить себестоимость продукции за счет использования собственного сырья, собственных разработанных технологий и оборудования. Повысить уровень сервиса за счет оказания дополнительных услуг. Увеличить долю рынка новых изделий, освоить и завоевать рынки новых видов продукции за счет расширения спектра продукции и товаров народного потребления путем активно развивающихся технологических процессов, использования навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции. Также у предприятия есть возможность выбора поставщиков и получения выгодных условий от тесной производственной связи с ними и расширения производственной базы.

Для работников предприятия есть возможность карьерного роста и получения дополнительной премии за счет улучшения трудовых показателей, активного участия в жизни ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Кроме этого, предприятие планирует предотвратить возможные опасности и усилить слабые стороны. Например, снизить издержки с целью предотвращения выхода на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. Улучшить финансовое состояние и более эффективно использовать собственный капитал с целью снижения зависимости от внешних кредиторов и инвесторов. Осуществлять постоянный контроль за технологическими и производственными процессами. Использовать современные приборы и оборудования для того, чтобы своевременно узнать о возможном приближении стихийного бедствия. Усилить охрану складов с целью предупреждения краж. Предприятию необходимо увеличить рост производительности труда для того, чтобы избежать увеличения себестоимости продукции, и, как следствие, снижения прибыльности.

1.3 Анализ внешней среды предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.3.1 Непосредственное окружение ОАО БПТТ фирма «Виктория»

С целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться ОАО БПТТ фирма «Виктория», в отрасли, нами приведен анализ конкурентных позиций по методике, предложенной М. Портером.

М. Портер предложил для этого модель пяти конкурентных сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Для дальнейшего исследования, мы считаем целесообразно более детально определить конкурентные позиции производственной деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория».

По мнению большинства исследователей стратегического управления, модель пяти сил конкуренции М. Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Анализ поставщиков.

Анализ поставщиков производит отдел материальнотехнического снабжения.

Поставщиком электроэнергии является Западные электрические сети «Дальэнерго», услуги по поставке тепловой энергии оказывает АО «Облтеплоэнергия». Оборудование закупается на рынке отечественных производителей.

Поставщиками сырья являются:

1-Хабаровский ткацкий комбинат;

2-Благовещенская ткацко-льниная фабрика;

3-Комсомольский на Амуре ткацко-льниной комбинат;

4-прочие (объемы их поставок являются незначительными и рассматривать их не имеет смысла).

Все поставщики ОАО БПТТ фирма «Виктория» имеют в принципе одинаковые характеристики: близость места расположения, стабильность поставок, качество поставляемого сырья.

В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками сырья, материалов, оборудования не возникают.

Таким образом, конкурентное влияние со стороны поставщиков на деятельность ОАО БПТТ фирма «Виктория» умеренное. С одной стороны, продукцию, которую они поставляют для ОАО БПТТ фирма «Виктория», предлагает большое количество предприятий. Поэтому фирме достаточно просто выбрать из перечня поставщиков несколько производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. Это уменьшает конкурентную силу поставщиков. С другой стороны, на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, эта продукция играет решающую роль в процессе производства и в значительной степени влияет на качество производимых товаров. Это увеличивает конкурентную силу поставщиков.

С большинством поставщиков ОАО БПТТ фирма «Виктория» поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.

Анализ потребителей.

Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.

Основными видами продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» являются производство и реализация чулочно-трикотажных изделий.

Продукция ОАО БПТТ фирма «Виктория» оценивается всеми покупателями очень высоко, т.к. удовлетворяет самым высоким требованиям международных стандартов. Уровень сервиса компании также очень высок. ОАО БПТТ фирма «Виктория» предоставляет гарантию на всю выпускаемую продукцию и оказываемые услуги ОАО БПТТ фирма «Виктория» очень хорошо знает свои сегменты рынка и требования рынка к товарам, в полной мере осведомлен о пожеланиях потребителей относительно своих товаров. Кроме этого, предприятие хорошо представляет структуру затрат и прибыльность каждого товара и услуги.

Каналы товародвижения ОАО БПТТ фирма «Виктория» образуют корпоративную вертикальную систему и находятся под контролем руководства, который и планирует программу маркетинга и распределяет ответственность между остальными участниками.

Таким образом, возможность покупателей (т.е. сторонних организаций и населения) оказывать давление на цену выпускаемой продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» не представляет угрозу, что может говорить о стабильном положении ОАО БПТТ фирма «Виктория» на занимаемых рынках в сфере ее ценовой политики. Это оказывает влияние на стабильность положения компании в целом.

Конкурентный анализ по предприятиям на территории ЕАО.

Конкурентный анализ проведен по предприятиям на территории ЕАО.

Более подробный анализ конкурентной силы ОАО БПТТ фирма «Виктория» по сравнению с конкурентами других отраслей по ключевым факторам успеха (КФУ) представлен в Приложении B.

Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды продукции и услуг, проведению НИОКР, разработке проектов, технологий и «ноу-хау», ОАО БПТТ фирма «Виктория» прочно удерживает свои позиции в ряду аналогичных предприятий.

Таким образом, ключевым фактором успеха деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория» является высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

1.3.2 Макроокружение фирмы ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

Для изучения влияния внешней среды на работу ОАО БПТТ фирма «Виктория» был проведен PEST-анализ. Согласно этому анализу основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные и технологические. Они представляют части комплексного анализа среды.

Анализ внешней среды ОАО БПТТ фирма «Виктория» по PEST-факторам приведен в Приложении C.

Самыми благоприятными и перспективными для исследуемой организации являются факторы политического и технологического характера. На сегодняшний день они развиваются в благоприятном для организации направлении, а именно, представляют большую возможность повысить конкурентоспособность организации за счет использования новейшего оборудования, внедряя передовые технологии и использую в своей деятельность длинные кредитные деньги, которые предоставляются правительством Еврейской автономной области.

Таковы основные тенденции внешней среды. Зная это, можно сделать работу предприятия более предсказуемой и снизить неопределенность внешней среды.

2. Формирование стратегических ориентиров разработки конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

2.1 Определение стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» необходимо привести сегментацию его рынка.

Сегментация рынка понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т. д. Специфика деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория», не позволяет проводить сегментацию рынка по перечисленным параметрам, т.к. ОАО БПТТ фирма «Виктория» потребляют и мужчины и женщины, в любом возрасте, с широким диапазоном дохода. В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, поэтому проведем сегментацию рынка для продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» по двум основным параметрам: территориальному, по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей.

Суть сегментации рынка по территориальному признаку ОАО БПТТ фирма «Виктория», и представлена на рис. 2.

Сегментация рынка по территориальному признаку проведем на основе анализа потребления продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» по территориям и регионам потребления по Дальнему Востоку.

Рисунок 2 — Сегментация рынка по территориальному признаку продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория»

На основе приведенной сегментации можно сделать следующий вывод:

основной целевой группой потребителей продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» является население г. Биробиджана, потребляющие 64,2% от всего объема реализации, причем в основном потребление продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» происходит по мужскому нижнему белью, носочным и детским изделиям, причем по детским изделиям объем продаж в 2006 г. составлял 51,7% от общего объема продаж ОАО БПТТ фирма «Виктория», а в 2007 г. возрос до 52,3% от общего объема продаж ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Для изучения рынка необходимо знать, кто является конкурентом компании и по каким параметрам. Выяснить это можно у потребителей, которые является покупателями продукции самой компании и аналогичной продукции конкурентов. В качестве предложения по изучению рынка и конкурентов, ниже приведем вопросник: исследование приоритетных конкурентов.

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» необходимо провести исследование приоритетных конкурентов

Исследование приоритетных конкурентов

Сколько имеется приоритетных конкурентов у ОАО БПТТ фирма «Виктория» и кто они?

Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер), у ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты, по сравнению с ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров?

На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

Каковы цены на товары конкурентов?

Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

Какие агрессивные действия могут предпринять приоритетные конкуренты ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Какие ответные или защитные меры следует принять ОАО БПТТ фирма «Виктория» в случае фронтальной атаки?

Какие события могут существенно изменить соотношение сил между ОАО БПТТ фирма «Виктория» и конкурентами?

Какие меры могут быть приняты в таком случае?

В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым обладает ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной (территориальной) позицией?

Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать на ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать на ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Приведенный выше вопросник рекомендуется для заполнения:

— работниками и руководством ОАО БПТТ фирма «Виктория»;

— торговым отделом мери г. Биробиджана;

— торговыми отделами администрации ЕАО и руководства населенных пунктов области;

— специалистами института комплексного анализа региональных проблем (ИКАРП) ЕАО, торговой палаты ЕАО;

— специалистами управления статистики по ЕАО.

Так же для оценки эффективности внедрения конкурентной стратегии ОАО БПТТ фирма «Виктория» можно использовать анкету для оценки эффективности маркетинговой деятельности, составленной по материалам Philipм Kotler. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

ОАО БПТТ фирма «Виктория» является лидером в производстве и реализации чулочно-трикотажных изделий по г. Биробиджану и ЕАО, занимающая на рынках этих регионов доминирующее, стабильное и устойчивое положение. Конкуренты ОАО БПТТ фирма «Виктория» не могут оказать значительное влияние на ее положение на рынке.

2.2 Разработка конкурентной стратегии предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо:

— разработать рекламную компанию.

Расширение рекламных мероприятий, как показал приведенный анализ, имеет огромное значение для ОАО БПТТ фирма «Виктория», т.к. она интенсивно обновляет ассортимент предлагаемых покупателям товаров. Мы считаем, целесообразным включить в состав мероприятий:

— создание торгового знака предприятия, его торговой марки;

— создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия;

— создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;

— применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;

— применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;

— применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.

Конкретные рекламные цели, которые преследовались в течение первого года внедрения новой серии продукции, могут быть сформулированы следующим образом:

1. В течение первого года распространить информацию о существовании и возможности приобретения чулочно-трикотажных изделий в магазинах ОАО БПТТ фирма «Виктория» среди 20% от населения г. Биробиджана и ЕАО, т. е. покупателей в возрасте от рождения до 70 лет, приобретающих продукцию ОАО БПТТ фирма «Виктория», по соответствующей цене.

2. Информировать 50% этой «осведомленной» группы о том, что изделия ОАО БПТТ фирма «Виктория», имеет высокое качество, продается по выгодным ценам, изготавливается в широком ассортименте и предлагается избранными розничными магазинами.

3. Убедить 50% от этой «информированной» группы в том, что изделия ОАО БПТТ фирма «Виктория» имеют очень высокое качество, что они удобны и функциональны и что цена продукции соответствует ее качеству.

4. Стимулировать 50% от этой «убежденной» группы желание попробовать товары ОАО БПТТ фирма «Виктория».

5. Мотивировать 50% этой группы «желающих» к фактическому совершению покупки изделия ОАО БПТТ фирма «Виктория» в местном магазине розничной торговли.

Применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия, позволит укрепить благоприятное отношение к продукции предприятии у тех покупателей, которые используют, потребляют продукцию предприятия, сделать их приверженцами этой продукции, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия, предусматривает установку стационарных рекламных щитов в г. Биробиджане и на территории населенных пунктов Еврейской Автономной области.

Применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Вышеприведенный список предложений является наиболее полным в этом направлении, однако в применении всех вышеперечисленных предложений могут возникнуть определенные непреодолимые препятствия, такие к примеру, как значительные финансовые затраты для создания внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия (большая стоимость рекламных мест для щитов), для применения рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении (большая стоимость рекламны).

Предложение по разработке рекламной компании и затраты на ее осуществление приведем в табл. 6.

Таблица 6 — Этапы рекламной компании ОАО БПТТ фирма «Виктория» и затраты на ее проведение