Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Сущность, роль и значение стратегии в системе управления предприятием. Классификация стратегий развития предприятия.

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стратегическое управление — это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.

Главная цель стратегического управления — развитие потенциала организации и поддержание ее стратегической способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Основными задачами стратегического управления, необходимыми для достижения его главной цели, являются:

§ формирование стратегического направления развития организации;
§ превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий;
§ эффективная реализация выбранной стратегии для достижения поставленных целей;
§ координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижения желаемых результатов;
§ оценка проделанной работы и внесение корректив в долгосрочные планы и основные направления деятельности.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; процесса целеполагания; выбор стратегии; реализация стратегии; оценки и контроля выполнения стратегии (рис. 1). Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. [1].

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Стратегия организации — это генеральный план развития организации, учитывающий воздействия факторов внешней среды, возможности и угрозы предприятия, охватывающий все оптимальные варианты достижения ключевых целей развития при минимальных затратах и максимально возможных прибыли и рентабельности [2].

Стратегия определяет рамки будущего развития организации, а именно то, какими видами деятельности она будет заниматься, на каком сегменте рынка будет работать и то, каким образом будут «проинсталлированы» бизнес-процессы компании. В тоже время, основой управления бизнесом является не просто разработка стратегии, а и ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией. Стратегия представляет собой комплексный план управления бизнесом организации. Она направлена на укрепление рыночного положения компании и обеспечение координации действий подразделений с возможностью успешно конкурировать на рынке, привлекать клиентов и достигать глобальных целей.

Фактически стратегия — это набор рекомендаций, которых компания планирует придерживаться для достижения поставленной цели. Иными словами, стратегия — это не только то, чем компания будет заниматься в будущем, но и ограничения: чем компания не планирует заниматься.

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе — устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Разработка стратегии организации играет большую роль в обеспечении эффективного развития организации, рассмотрим основные аспекты:

Таблица 1.1.


Аспект роли стратегии.	Сущность аспекта.
1. Стратегия как достижимый идеал.	Основная задача стратегии — отображение перспективного развития предприятия. Достижимость определенного состояния предприятия, его положение в хозяйственной среде определяются связанностью прошлого и будущего, которая должна быть реализована в стратегии.
2. Стратегия как интегратор	В ходе разработки и реализации стратегии интегрируются: · интересы субъектов — участников процесса разработки и реализации стратегии; · функции подразделений предприятия; · потоки материальных, финансовых и информационных ресурсов; · элементы интеллектуального капитала между собой и материальными активами; · функциональные подсистемы, представляющие собой системную структуру предприятия.
3. Стратегия как образец для имитации.	Имеется в виду ретроспективный сравнительный анализ ранее разработанной стратегии, использующейся в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием, а также все реакции внешней среды на эти действия.
4. Стратегия как основа реагирования на внешние события.	Стратегия рассматривается как внутрифирменный механизм, непрерывно обеспечивающий ответ на новые стратегические проблемы.
5. Стратегия как конкурентная позиция предприятия.	Теоретики конкурентной стратегии, например М. Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать выигрышные позиции в рыночной среде. Согласно теории позиционирования, ключ к стратегическому успеху — это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий. Суть теории позиционирования в отрасли, на территории, в административном пространстве [109]: результаты деятельности предприятия определяются занимаемой им позицией в отрасли, в городе, по отношению к местной или федеральной администрации.

Результативность принимаемых стратегических решений зависит не только от эффективности выбираемых стратегий (их ситуационности, уникальности, гибкой адекватности), но и от понимания того, к каким типам относятся эти стратегии и в какие классификационные рамки они вписывается. Это сделать довольно сложно, так как существует большое многообразие стратегий и признаков их классификации, используемых различными авторами (таблица 1.2)[14,с.23].

Таблица 1.2


Признаки классификации.	Виды стратегии.
Уровень планирования стратегии.	Корпоративная (формирование и управление сбалансированным продуктовым портфелем организации) Конкурентная (деловая) (установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции организации в отдельных сферах деятельности) Функциональная (обеспечение эффективного поведения функциональных подразделений в рамках корпоративной и деловой стратегии). 1. стратегия маркетинга 2. финансовая стратегия 3. социальная стратегия 4. стартгия НИОКР 5. стратгия внешнеэкономической деятельности 6. экономическая стратегия 7. производственная стратегия
Способ развития организации.	Виды корпоративной стратегии: 1. ограниченный рост (выбирают организации, находящиеся в зрелых отраслях, которые полностью удовлетворены своим положением) — защита положения на рынке -рационализация рынка 2. стратегия роста (предусматривает повышение уровня развития организации на предыдущим периодом) 2.1 стратегия концентрированного роста 2.1.1 стратегия интенсификация усилий на рынке (стратегия обеспечивает выживание и конкурентные преимущества организации за счет увеличения объема продаж, имеющихся товаров на существующих рынках) 2.1.2 стратегия развития рынка (обеспечивает рост за счет новых рынков для уже производимых товаров и услуг) 2.1.3 стратегия развития продукта (инновация) (направлена на рост продаж за счет разработки или улучшения товаров на освоенном рынке) 2.2 стратегия интегрированного роста 2.2.1 горизонтальная интеграция (объединение организаций, функционирующих в одной области деятельности) 2.2.2 вертикальная интеграция (процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку) — стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками) — стратегия прямой вертикальной интеграции (контроль над посредниками) 2.3 диверсифицированный рост (получение дополнительной прибыли за счет эффекта синергии) 2.3.1 связанная (концентрическая) диверсификация (основана на поиске дополнительных возможностей выпуска новых видов продукции, заключенных в существ. бизнесе) 2.3.2 стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск нового вида продукта на существующий рынок) 2.3.3 несвязанная (конгломератная) диверсификация (расширение фирмы за счет производства новых товаров, технологически несвязанных с выпускаемой продукцией на новые рынки сбыта) 3. стартегия сокращения 3.1 «отсечение лишнего» (отказ от бизнес единиц не обязательно убыточных) 3.2 «сбор урожая» (Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений, с последующей продажей бизнеса) 3.3. «Сокращение расходов» (Присутствие на рынке со значительным снижением издержек, избавлением от непрофильных активов, оптимизацией товарной линейки) 3.4 «ликвидации» (Уход с рынка, прекращение производства) 4. комбинированная стратегия
Позиция организации на рынке.	Деловые (конкурентные) стратегии поведения делятся на : — наступательные Виды: 1. стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов; 2. стратегия использования слабых сторон конкурентов; — сконцентрироваться на регионах; — сконцентрироваться на сегментах рынка; — работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована. — атаковать конкурентов, товары, которых плохо рекламируются, которые не имеют торговой марки и плохое маркетинговое обеспечение. 3. стратения одновременного наступления на нескольких фронтах. 4. стратегия захвата незанятых пространств. 5. стратегия партизанской войны (стратегия основана на принципе «удар-выход») 6. стратегия учреждающих ударов. — оборонительные Выделяют след. пути защиты: 1) попытка помешать конкурентам начать наступательные действия; 2)доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовится к атаке. 3)целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, конкурентам внушается, что их потери могут быть нежели, чем выигрыш.
Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.	1)лидерство в издержках 2)стратегия дифференциации (п/п стремится к уникальности, эксклюзивности в аспектах важных для потребителя) 3)стратегия фокусирования (ориентация на каком-либо сегменте или нише рынка, которые могут быть определены исходя из географ. положения, уровня дохода населения и т. д.) 4)стратегия первопроходцев (фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар или услугу) 5)стратегия синергизма

Итак, можно сделать вывод, что для достижения успеха, стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Рассмотрим классификацию Ф. Котлера, основанную на цикле развития предприятия (таблица 1.3).

Таблица 1.3 — Цикл развития предприятия.


Стратегия.	Стадия цикла развития предприятия.	Основные средства реализации.
1. Рост.	Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли).	— проникновение на рынок — развитие рынка — разработка товара — диверсификация
2. Стабилизация.	Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли).	— экономия — структурная перестройка
3. Выживание.	Стадия выживания (угроза банкротства).	— перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление).

Данная классификация демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой