Теоретические основы сопротивления организационным изменениям в современных организациях

Организационное изменение, его содержание и управление

Любую компанию можно сравнить со сложным, но динамично развивающимся организмом. Существуют правила, которые устанавливают взаимодействие между членами компании, где существует огромное количество вроде бы несовместимых на первый взгляд вещей. Кроме того, каждая организация имеет свои специфические особенности, свое «лицо», которое обладает конкретной культурой, ценности, обычаи. И все эти составляющие корректируются в той ситуации, когда перестают служить средством достижения поставленной перед организацией цели.

Стоит отметить, что условия существования на рынке все ужесточаются, и он начинает требовать все более частых и радикальных трансформаций для поддержания конкурентоспособности. Условия, которые определяют функционирование компании, становятся все более непредсказуемыми, а, следовательно, требуют немедленной реакции на них.

Два основных вышеупомянутых фактора определяют необходимость очень быстрой трансформации организации. К факторам, которые ускоряют изменение окружающей среды, Ансофф И. относит следующие [17]:

• o Повышение требований покупателей — данный фактор объясняется повышением информированности покупателей — они всегда в курсе, где продают товары по более низкой цене, либо более высокого качества. Кроме того, расширяется выбор товаров на рынке, т.к. их цикл жизни значительно сокращается, возникает все больше направлений для развития и производства. Отсюда возникает необходимость выстраивать свое функционирование таким образом, чтобы весь комплекс характеристик был учтен.
• o Глобализация — расширение границ конкуренции, речь идет о том, что возникает возможность покупать товары заграницей. Расширение источников продаж ведет к тому, что организации приходится пересматривать свои способы взаимодействия с потребителями, чтобы соответствовать высоким запросам глобализации
• o Технология — активно на данном этапе происходит использование новых технологий, которые в той или иной степени упрощают жизнь покупателям. Это вынуждает организации внедрять эти технологии, так как они непосредственно влияют на конкурентоспособность
• o Неинформационные технологии влияет на продукт, как например в том случае, когда биотехнологии позволяют производить товар новыми способами, что ведет к сокращению издержек и снижению цен. В том случае, когда конкуренты внедрили новую технологию производства, организация также вынуждена подстраиваться и вносить корректировки в собственный производственный процесс

Все причины, которые мы обозначили, имеют непосредственное влияние на неустойчивость внешней среды, а из этого вытекает следствие о том, что процесс трансформации организации должен быть непрерывным.

Понятие организационного изменения рассматривается не обособленно, на данном этапе оно является неотъемлемой частью менеджмента организации.

Рисунок 1. Схема функции управления Существует множество различных типологий организационных изменений. Одна из них рассматривает трансформации в разрезе того, насколько они согласуются со стратегическим планом организации: планируемые и незапланированные. В первом случае, мы говорим об эволюционном развитии организации, где присутствует возможность отследить все тренды предприятия и сделать вывод о наиболее адекватном и удобном моменте для трансформации. В последнем случае, процесс изменения слабоуправляем, так как является спонтанным и непредсказуемым.

Кроме того, интересно рассмотреть типологию, которая предполагает разовые и многоступенчатые нововведения. В данном случае, организация самостоятельно принимает решение о том, какую категорию трансформации выбрать, так как она во многом зависит от ресурсов, которыми располагает компания (деньги, время) и от гибкости, которой обуславливается возможность перенести шок, вызванный изменениями.

Качества изменений, и также присущая им глубина, предлагают типологию изменений, которые варьируют от незначительных, или изменений первого порядка, которые касаются исключительно текущих моментов работы, до более серьезных, или изменений второго порядка, которые предполагает потрясание фундаментальных основ организации. Выбор трансформаций происходит в зависимости от требований, которые диктует внешняя среда.

Навязывание и принуждение к трансформациям негативно влияют на мотивацию и, как следствие, производительность персонала. Но, как отмечают Бодди П. и Пейтон Р., вовлечение сотрудников организации в разработку стратегии организации не всегда эффективно, так как консервативное восприятие любых изменений характерно для подавляющей части людей. Как отмечают исследователи, это важно делать по необходимости, хотя бы в форме обсуждения возможных форм проведения либо как экспертов в концертной области, которая касается определенного отдела или функции.

Это поможет не только определить основные предпосылки трансформации организации, которые впоследствии смогут помочь дать персоналу адекватные пояснения необходимости изменений, но также и принять правильно решение о выборе типа изменения, отталкиваясь от особенностей персонала и их требований [18].

Направленность изменений также предполагает типологию изменений. В этом ключе стоит отметить как развитие экономических систем, так и их деградацию. В данном контексте стоит отметить такое понятие, как организационное развитие. Бодди Д. и Пейтон Р. Предлагают следующее определение: организационное развитие — управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности [18].

Берк предлагает иную трактовку понятия: организационное развитие — это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде [19].

И. Шумпетер, исследователь из Австрии, выделял пять основных изменений, которые характерны для любого рынка в целом [45]:

• o изменение технологии (к этой категории можно отнести внедрение новых методов производства, изменения технологий взаимодействия с партнерами и иные технические нововведения, связанные непосредственно с производством продукции);
• o внедрение новых видов продукции (абсолютно новых, либо обладающих какими-то свойствами, принципиально отличающимися от предыдущих линеек);
• o введение в производство иного сырья (которое позволяет, к примеру, снизить себестоимость продукции либо износ оборудования);
• o изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
• o выход на другие рынки (расширение границ сферы сбыта).

Указанные виды изменений ученый вывел в начале XX века, а позже, в 30-е годы, он начинает использовать понятие «инновация», которое он видел как «изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности» .

Научно-исследовательский институт системных исследований (РНИИСИ) пришел к заключению, что необходимо рассматривать инновации в связи со сферой, в которой они происходят.

Отсюда, была предложена следующая типология инноваций:

• o технологические;
• o производственные;
• o экономические;
• o торговые;
• o социальные;
• o управленческие.

Ключевые моменты, на которых строится методология управления процессом внедрения нововведений также задает определенную типологию нововведений [20]:

• o изменения как реакция на кризис;
• o изменения как процесс реализации новой стратегии;
• o «тихие» изменения (случаются в ситуациях, когда есть необходимость смены работников из-за личностных специфик — когда работник по каким-либо причинам не соответствует корпоративной культуре, либо организационному климату, структуре компании).

Уровень и этапы изменений также влияют на содержание процесса изменений.

Исследователи Бодди Д. и Пэйтон Р. [22], отмечают, что изменения по разному влияют на элементы организации:

• o цели;
• o технологию;
• o бизнес-процессы;
• o людей;
• o культуру;
• o структуру;
• o власть.

Ученые отмечают типичность ситуации, когда среда требует изменения лишь одного или двух из обозначенных элементов, но необходимо понимать, что инерция трансформации предполагает, что и остальные подсистемы организации начинают сдвигаться как следствие. Соответственно, разработка стратегии трансформации предполагает системность рассмотрения организации и учет жесткой взаимосвязи всех ее элементов при разработке стратегии.

Преобразование бизнеса, по мнению Гуияра Ф. Ж. и Келли Д. Н., — это не что иное, как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы — хотя и с разной скоростью — по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» [23].

Переходя к следующему важному моменту, следует напомнить, что каждая компания обязано находиться в непрерывном развитии и трансформации, иначе появляется серьезная опасность «выпасть» из тренда развития рынка и потерять позиции на рынке.

Высшее руководство ответственно за несколько основных аспектов внедрения организационных изменений: выявление необходимости изменения и инициация заключения об отправной точке, а также делегирование представителям организации ответственности за конкретные стороны изменений. Грейнер Л. Е. и Метцгер Р. О. отмечают, что наиболее свежий и качественный взгляд и руководство изменений могут предоставить новый люди [27]. Принципиальность этого момента объясняется тем, что, во-первых, у существующего руководящего персонала может не доставать необходимой квалификации для проведения необходимых мероприятий; во-вторых, руководителям, которые работают в компании, уже привыкли с существующей структуре работы, а это значит, что проект изменений может не получить должной поддержки со стороны руководства, а, следовательно, и их подчиненных.

Как мы уже говорили, организационные изменения затрагивают все аспекты функционирования организации, соответственно, планирование стратегии должно приниматься все уровни структуры и взаимодействия внутри организации: индивидуальный, групповой, организационный, также как и параметры, присущие конкретной организации [29]:

• o структура компании и процессы, которые она обуславливает;
• o производственная и информационная технология;
• o корпоративная культура и организационный климат компании как некая система, содержащая в себе ценности и способы взаимодействия внутри конкретной фирмы;
• o кадровые ресурсы организации.

Кроме того, крайне важным аспектом считается тот факт, что люди, ответственные за внедрение изменений, должны решать возникающие трудности занятости таким образом, чтобы уволенный либо уволившийся человек был ценен на рынке в той же мере, что и раньше. Безусловно, избежать сокращений в такие периоды невозможно, так как основная цель трансформаций — это сокращение издержек, в том числе на персонал. В данном случае, компания пытается развивать сотрудников, максимально снижая численность тех, кто не может быть максимально эффективным и удовлетворять требованиям с точки зрения производительности.

Как уже было сказано, трансформация любых аспектов организации вызывает дискомфорт и конфликты со стороны сотрудников фирм. Ключевым моментом, на который должен опираться любой руководитель — это так называемые «узкие места» или самые болезненные проблемы, с которыми сталкивается компания. Второй аспект — это ожидания и специфика людей, работающих в организации.

При разработке стратегии необходимо следовать четко определенным этапам, что впоследствии гарантирует снижение возможных проблем и трудностей, которые можно отнести к разряду типичных:

• o подготовка;
• o сбор информации;
• o определение направлений работы и их последствий
• o организационно-техническое и социальное проектирование;
• o практическую реализацию подготовительных изменений.

В осуществлении схемы принципиальна последовательность и системность, и после каждого из этапов важно делать оценку качества выполнения поставленных задач. Осуществление целей каждого из этапов происходит через конкретные задачи-инструменты, которые разбивают каждый из них на короткие шаги, которые позволяют мониторить процесс и отслеживать качество работы на протяжении всей стратегии внедрения изменений. Последовательность реализуемых задач также разная: некоторые идут последовательно, в логическом порядке, некоторые пересекаются во времени, а какие-то идут в строго одновременно — все зависит от требований внутренней и внешней среды компании [33].

Грейнер Л. предложил систему управления организационными изменениями, которая стала использоваться повсеместно и приобрела большую популярность у многих компаний [31]. Она содержит в себе шесть основных элементов (рис. 2).

Рисунок 2. Система управления организационными изменениями В контексте изменений, которые происходят с определенной систематичностью, можно воспользоваться моделью, которую предлагает Курт Левин.

Предложенная им концепция носит название модели процесса организационных изменений и состоит из трех простых этапов [38]:

• o «размораживание» ;
• o проведение изменения;
• o «замораживание» .

Этап замораживания подразумевает программу методов и мероприятий, которые «размягчают» жесткое сцепление организации с текущим состоянием и создают благоприятную среду для трансформации организации. Основная идея данного этапа — вывести людей из зоны комфорта и создать мотивацию на изменение, а после дать возможный вариант решения возникшей проблемы через предоставление информации о тех или иных сдвигах. Правильное начало трансформации компании — это один из основных залогов успеха, но часто происходит ситуация, что руководство не готово тратить время и ресурсы на данный этап. В тех случаях, когда компания «забывает» провести размораживание, она может столкнуться с таким уровнем сопротивления со стороны сотрудников, что изменение может не только не принести никакой пользы, но даже нанести ущерб и новые проблемы, которые нужно будет решать [32].

Второй этап характеризуется непосредственно изменением, или переходом из текущего состояния компании, которое не удовлетворяет требованиям окружающей действительности, к требуемому. Этот этап является одним из самых динамичных, так как не только перестраивается само функционирование организации, но и происходит перестройка человеческого фактора организации, когда люди обучаются новым методам работы, создают принципиально новый подход к каким-либо аспектам организации, в которой работают, ищут новые способы восприятия. Для некоторых сотрудников данный этап — это трудность, которую необходимо пережить и с большим трудом принять, а для кого-то — период, который открывает новые возможности.

Этап «замораживания» важен, в первую очередь, созданием механизмов и установок, которые укрепляют позицию организации, в которую она пришла после изменения. В процессе замораживания происходит встраивание новых методов работы в существующую структуру организации, что говорит о том, что просто проинформировать работников о планируемом изменении — недостаточно для получения качественного результата.

Таким образом, мы рассматриваем организационное изменение как неотъемлемую часть управления организацией, так как трансформация компании стала одной из основных функций менеджмента. Такая трактовка объясняется возрастающей неопределенностью среды, в которой функционирует компания; большим количеством факторов, влияющих на выбор типа изменений и стратегии их внедрения. Из анализа научной литературы видно, что наиболее ценным и дорогостоящим активом компании являются работники организации, и они могут стать одним из наиболее серьезных препятствий на пути внедрения запланированных процедур, проявляя сопротивление, которое многие компании не принимают во внимание при прописывании стратегии.