Подходы и формы консультирования

Подходы к консультированию.

Первая классификация: выделяют два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный. Соответственно выделяют формы: функциональное и профессиональное консультирование.

Функциональный подход (Метод улучшения практики управления). Фриц Стесле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер Блок пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников, в сущности, являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам.

Профессиональный подход (Область специального профессионального вида деятельности). Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультированиеэто консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют при необходимости, выполнению решений.» То есть, в этом подходе консультант — это специалист, соответствующе подготовленный, обладающий необходимыми компетенциями, профессионально владеющий технологиями, методами и инструментами консалтинга и занимающийся консультированием как бизнесом.

Вторая классификация: выделяют подходы (и соответствующие им формы) в зависимости от предмета консультирования, главенствующей цели консультирования:

• 1.Управленческое консультирование имеет целью совершенствование управления предприятием. Концепция управленческого консультирования полагает, что достижению целей предприятия максимально способствует именно управление.
• 2.Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия — это нужные люди на нужных местах.
• 3.Обучающее консультирование имеет целью повышение квалификации существующего персонала предприятия, от руководителей до рядовых. Подразумевается, что обученный персонал в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами, необходимым образом организовать внутренние взаимодействия, эффективно работать с рынком. Концепция обучающего консультирования полагает, что успех предприятия — это обученный персонал.
• 4.Психологическое консультирование, и в частности тестирование имеет целью выявление и использование личностных свойств персонала всех уровней. Подразумевается, что индивидуальный подход к каждому сотруднику способен повысить его отдачу, а общее улучшение психологического климата на предприятии — повысить эффективность последнего. Концепцию психологического консультирования, включая тестирование можно сформулировать таким образом: здоровое предприятие — это здоровый психологический климат.
• 5.Маркетинговое консультирование имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. Консультирование направлено, в первую очередь, на разработку и внедрение эффективных методов работы предприятия с рынком, и во вторую — на совершенствование внутренних взаимодействий, обеспечивающих применение этих методов. Совершенствование управления, подбор и обучение кадров не являются самостоятельной целью маркетингового консультирования, а скорее средством для достижения цели. Подразумевается, что успешно действующее на рынке предприятие будет иметь и здоровый психологический климат. Концепцию маркетингового консультирования мы сформулируем следующим образом: достижение рыночных целей предприятием — результат адекватного взаимодействия предприятия с рынком.

Третья классификация. Подходы, выделяемые в зависимости от содержания технологии, методов консультирования: экспертный, процессный и обучающий. Соответственно, условно консультантов делят на специалистов по экспертному консультированию, процессному и обучающему, а консультирование называют экспертным, процессным и обучающим.

Экспертный — эксперты предлагают вариант решения проблемы из набора готовых решений, основываясь на своей диагностике и своем опыте, не посвящая заказчика в технологию выработки решения.

Процессинговый (процессный) — консультант осуществляет полную передачу технологии (методик анализа и процедур выработки решений), консультант на всех этапах вовлекает в сотрудничество руководителей и необходимый персонал в процесс принятия решений по изменению организации.

Обучающий — консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т. д.

Экспертное консультирование может быть реализовано в виде:

• * Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».
• * Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению.
• * Письменные ответы на поставленные вопросы.
• * Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики.
• * Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.).
• * Углубленный анализ ситуации, выявление глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).
• * Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения.

Процессное управление может быть реализовано в виде:

• * Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.
• * Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.
• * Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).
• * Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).
• * Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).
• * Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Обучающее консультирование может быть реализовано в виде:

• * Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).
• * Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий).
• * Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы — разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор).
• * Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений).
• * Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).
• * Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Таблица. Сравнительный анализ подходов.

Четвертая классификация подходов к консультированию, в рамках которой выделяют определенные типы или роли консультантов.

Классификация ролей, реализуемых в консультант-клиентских отношениях, предложена Пригожиным. Роли исполняются в рамках трех подходов к консультированию (соответственно три роли):

• 1. Первый подход — торговый, когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту. Купля-продажа услуг — самый распространенный, простой и понятный способ построения консультант-клиентных отношений. Роль — торгующий консультант (продавец услуги). Похож на экспертный
• 2. Второй подход — учительский: «Мы изменили их управленческое мышление», «Вы освоите самые эффективные способы работы с персоналом» — так примерно высказываются учительствующие консультанты (учителя). Направлен на развитие, обучение, изменение мышления, знаний, ценностей клиента.

Похож на обучающий.

3. Третий подход — клинический. Руководствуясь им, консультант любое проявление организации (трудности, успехи, конфликты, тексты, жалобы и сам заказ руководителя) встречает вопросами: «Что стоит за этим?», «Почему именно так проявляется деятельность фирмы?» То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в глубь организации. Это роль клинического консультирования (клиницист) или еще называют глубокое консультирование. Мыслить клинически — значит не столько оказывать услугу, сколько лечить организацию.

Похож на процессный Все три подхода могут дополнять друг друга. Ведь консультирование основано на коммерческой сделке. И оно часто включает обучение. Но есть важные отличия клинического консультирования.

Торговый подход лучше всего понятен клиентуре, она и сама в основном работает по схеме «заказ — исполнение». Все чаще руководители открываются и качественному учительству. Почему бы и нет? Если в бизнес-школах они слышат для себя немало интересного, то получение знаний в своем офисе, по своему выбору, применительно к особенностям своей фирмы — тем более привлекательно. Не случайно групповую работу с консультантом он называет: «занятия» .

В случае клинического подхода консультант предлагает клиенту совсем непривычный последнему способ взаимодействия: он намерен показать клиенту в его организации то, что сам клиент не видит, а увидев, не обязательно обрадуется. То, что для руководителя задачи, трудности, для клинициста — симптомы каких-то более фундаментальных проблем и возможностей. Часто это означает, что консультант продает клиенту не то, что тот вначале заказывал, хотя постепенно и все более охотно покупает.

Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом случае и начинается с организационной диагностики. То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.

Однако работа подобного рода куда как объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.

Такое бывает непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант должен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Именно поэтому затратность может стать очень или слишком высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприемлемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объективным причинам.