Анализ продуктовой политики банка

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки.

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) организации обычно осуществляется по двум направлениям:

• — привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ,
• — и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли.

Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — BCG (Boston Consulting Group); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric», или Мак-Кинзи).

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. Этот метод является ярким воплощением всеобщего закона перехода количественных изменений в качественные в области экономики и, по мнению автора, вполне подходит для решения рассматриваемой в данной статье задачи — обоснования краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля банка (предприятия, корпорации).

Наша задача, поставленная провести портфельный анализ своих собственных продуктов на основе модели BCG.

Это означает, что, обладая исчерпывающей внутренней информацией, мы не будем прибегать к косвенным оценкам относительных долей рынка, занимаемых каждым из продуктов, а воспользуемся информацией отдела сбыта по общему объему продаж и каждого из продуктов в частности.

Перед рассмотрением конкретного примера сделаем две оговорки:

• — допустим, что существует предприятие N, выпускающее k групп продуктов по i наименований в каждой из них;
• — поскольку проводится анализ своего собственного портфеля на предмет позиционирования каждой из групп, а в группе — каждого из продуктов, то при построении матрицы BCG данные по общему объему продаж банка вполне могут заменить данные об объеме отраслевого рынка.

Проведем анализ объема продаж в 2009 г. Источник данных для анализа: Ассоциация Украинских Банков. Данные об объемах услуг за 1 кв. — 3 кв. 2009 гг. представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Показатели продаж по видам банковских продуктов [74].

Как видно из таблицы, банк интенсивно развивается, о чем свидетельствует более чем 11% - ный рост общего объема продаж на конец в 3 кв. 2009 г. по отношению к 1. кв.

Для того чтобы провести анализ продуктового портфеля на основе краткосрочной динамики (по отношению к предыдущему месяцу), построим таблицу 2.14, в которой приведены данные на конец 3 кв. 2009 г.

Таблица 2.14 — Таблица показателей продуктового портфеля для метода BCG.

Рисунок 2.8 — Модель продуктового портфеля банка (BCG)

Продукт «Звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2 .

Продукт «Дойная корова» является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей», как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР. Основная тенденция движения: от 2 к 4 .

Продукт «Трудное дитя» (или «Темная лошадка», или «Знак вопроса») имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1; при неудаче от 3 к 4 .

Самые неприятные позиции — «Мертвый груз» (или «Неудачник», или «Собака»). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка, если продукт новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли — скромное существование, при убыточности — деинвестирование.

Следует заметить еще и следующее: поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Это приведет к появлению в привычной форме матрицы BCG двух дополнительных позиций: убытки — «Птицы Додо» и небольшие доходы — «Боевые лошади».

Давайте остановимся на принципиально важном вопросе — настройке данного инструмента или его адаптации к особенностям отрасли. То есть, здесь имеем в виду необходимость обоснования количественных значений порогов, до которых и темп роста, и относительная доля рынка будут считаться малыми, а свыше которых — большими. Почему эти цифры на рисунке 2.8 не такие, как в большинстве учебников по маркетингу? На рисунке показано, что граница перехода темпа роста из малого в большой соответствует 10%, а аналогичная граница относительной доли рынка равна 1.

Теоретически рассматриваемый критерий по темпу роста может быть любым, разве что, исключая крайние значения плюс и минус бесконечность. Но на практике эта цифра должна выбираться обоснованно, а не просто 5 или 10%. Предвидя необходимость такого обоснования, в таблице 2.13 приведены данные за 3 кв. 2009 г. на основе которых строилась матрица, и, что еще более важно, — сразу обратили внимание на более чем 10%-ный темп роста общего объема продаж. Значит, установленный сейчас порог в 5% - это примерно среднее значение наблюдающегося в этом году темпа роста данного банка (и именно эти данные мы условились считать за отраслевые). Если бы общий темп роста был не 10%, а только 5%, что, кстати сказать, по западным меркам тоже немало, то критерий по оси Y мог бы быть равным 1 или 2%. Это упрощенное обоснование, но дающее возможность понять направление действий при обосновании любой степени сложности.

Теперь давайте задумаемся над смыслом относительной доли рынка. Очевидно, что всегда в любом количественном ряду будет лидер, имеющий объем продаж хоть на 1 грн., но больше всех остальных (ситуация полного совпадения не рассматривается как маловероятная). Это означает, что отношение объема продаж лидера к объему продаж любого из оставшихся продуктов всегда будет больше 1, а обратные отношения — всегда меньше 1. Отсюда следует, что на рисунке 1 представлена не осуществимая на практике (в рамках установленного критерия по оси Х) ситуация, когда есть и «Звезда», и «Дойная корова». Этот вывод ярко подтверждает рисунок 2.9, на котором справа от введенного критерия есть одна единственная «Звезда» — группа ценные с темпом прироста 146,81% и объемом реализации 8321,27 млн.грн. реализации. Самым основным продуктом («Дойная корова») являются это кредиты с темпом прироста 4,78% и — 3,99% зато большим объемом реализации 35 498,53 млн.грн. и 6066,85 млн. грн Однако следует учитывать различные факторы при анализе, так например МБК меньшим по величине объема реализации в 1111,74 млн. грн продукт с меньшим темпом роста 20,78%, действительно ли является «Трудным ребенком». Следовательно, критерий, выставляемый по оси Х, вдумчивый маркетолог может и должен обосновывать сам в зависимости от целей проводимого анализа.

Таким образом, наиболее привлекательными продуктами являются кредиты и операции с ценными бумагами — это главные производственные активы, которые приносят основную прибыль банку.