Определение эффективности управленческих решений

ПЕРВЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ Факультет: менеджмент организации РЕФЕРАТ К ЗАЧЁТУ по учебной дисциплине «Эффективные решения и контроль РУР»

на тему: «Определение эффективности управленческих решений»

Автор: Курскова Т. С.

Москва

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Сущность управленческого решения

1.1 Исследование системы управления

1.2 Принятие управленческого решения

1.3 правленческое воздействие на объект

2. Оценка эффективности управленческих решений

2.1 Критерии оценки

2.2 Показатели, используемые при оценке Заключение Литература Введение Управленческие решения являются важным элементом функционирования управленческой системы в целом. Они важны для выбора направления разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей системы управления, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта управленческой системы или способа ее совершенствования.

1. Сущность управленческого решения Управление является функцией организационных систем, обеспечивающей сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей.

Принятие управленческого решения представляет собой ситуацию, при которой имеется:

· субъект управления (менеджер);

· объект управления (то, чем он управляет: система управления и ее элементы);

· управляющий стимул (внутренний и/или внешний фактор).

Логика построения и корректировки любых систем управления, т. е. объекта управленческого решения, основывается на прохождение через 3 основных этапа:

1 этап: исследование самой системы управления;

2 этап: принятие управленческого решения;

3 этап: реализация управленческого воздействия.

1.1 Исследование системы управления Исследование самой системы управления — это достаточно многосторонний процесс, в основе которого лежит процедура диагностики системы. Для проведения диагностики должны быть выбраны адекватные критерии, по показателям которых можно сделать вывод о состоянии системы в целом.

Критерии могут быть подобраны, например, на основании системы сбалансированных показателей (ССП). Данная система включает в себя 4 основных показателя:

· финансы и экономика;

· потребители;

· персонал;

· бизнес-процессы.

Критерии также могут быть подобраны самим исследователем, на базе своего опыта и знания исследуемого предприятия.

Наиболее частыми причинами патологий систем управления являются:

Господство структуры над функцией. Рост организации нередко приводит периодическому образованию новых подразделений. Структура становится все более сложной и многообразной. А значит, и согласование действий между подразделениями также усложняется, а основные цели достигаются труднее, дороже или же только частично.

Автаркия подразделений — замкнутость элементов (отделов, цехов, служб и т. п.) на собственных задачах и внутренних проблемах, отрыв от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии информации, решении подразделенческих проблем таким образом, что это вредит общему делу. Автаркия элементов приводит к дезинтеграции Дезинтеграция — процесс обратный интеграции, распад целостного на мелкие части. фирмы, что влечет за собой разрушение единства ее целей и действий.

Несовместимость функции с личностью. Подобная ситуация складывается в случае, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Бюрократия. Бюрократия (буквально — господство канцелярии, от французского bureau — бюро, канцелярия и «кратия» — власть) — первоначально — власть и влияние руководителей и чиновников аппарата правительства; в дальнейшем — обозначение слоя служащих в крупных организациях, возникших в различных сферах общества. Предписать работнику полностью все варианты поведения в той или иной ситуации просто не представляется возможным. У него всегда остается легально допустимая амплитуда выбора способа выполнения своей работы. Объем этой самостоятельности определить сложно, и иногда работник может злоупотреблять этим для таких целей как самоутверждение, повышения своего статуса или в иных корыстных целях. Таким образом, главная опасность — в контроле над процедурами, техникой учета др. для достижения личностных целей.

1.2 Принятие управленческого решения Определившись с состоянием системы, управленец выделяет для себя моменты, которые его не устраивают, и пытается принять управленческое решение, которое при соотношении затрат на его осуществление и предполагаемого после его реализации выигрыша (которые может измеряться не только в денежной форме) было бы оптимальным.

Существуют 2 основных пути управленческого воздействия на объект:

· интенсивный;

· экстенсивный.

Интенсивный подход предполагает развитие «интеллектуальных» составляющих труда и основан на постоянном повышении контроля над системой посредством нахождения новаций и создания условий, стимулирующих их применение. Существенный недостаток данного подхода — существенный рост затрат на первом этапе, связанный с инвестированием в технологии и обучением персонала. Главное достоинство — создание гибкой профессиональной системы управления качественным персоналом.

Экстенсивный подход предполагает переход от качественных показателей труда к количественным, когда недостаток технологических и управленческих приемов компенсируется количеством исполнителей. Главное достоинство — низкая себестоимость производимой продукции при ее среднего уровня качестве и минимальных вложениях капитала на первом этапе. Существенный недостаток данного подхода — привязка производства к малой номенклатуре производимых изделий и слабая квалифицированность персонала.

Целью любого из управляющего действия является один из 3 вариантов:

Сохранение системы в неизменном виде (административное или бюрократическое).

Улучшение показателей системы (эволюционное или революционное).

Разрушение системы (с возможностью построить в дальнейшем другую систему, которая будет лучше прежней, или без этой возможности).

Сохранение системы в неизменном виде предполагает определенную бюрократизацию ее структуры. Это создает дополнительную устойчивость такой структуры. Как яркие примеры можно привести государственные системы, законодательно-правовые и т. п. Но данный вариант подходит не для всех систем. Так, например, производственные системы, системы финансов, остановившись в своем развитии начинают деградировать.

Улучшение показателей системы возможно плавным и естественным способом, с использованием части существующих на данный момент управляющих воздействий. Так, в настоящее время японские компании находятся в постоянном поиске мелких улучшений, на этом и основывается концепция «восточного менеджмента».

Улучшение показателей системы через революционное воздействие основывается на изменение всего и по возможности сразу. Процесс весьма «болезненный» как для проводящих управленческое воздействие и для всей системы в целом, так и отдельных ее компонентов.

Разрушение системы с возможностью в дальнейшем построить другую: данный подход повторяет ситуацию революционного подхода к улучшению показателей, но отличается самим порядком действий. В «улучшении показателей» еще до разрушения продумывается сам механизм замены разрушенных частей, а в «разрушении системы» система сначала рушится, а потом рассматривается возможность ее замены на другую.

Разрушение же системы без возможности в дальнейшем построить другую систему предполагает единственный механизм — разрушение ради самого разрушения без продумывания его последствий.

1.3 Управленческое воздействие на объект Реализация управленческого решения является достаточно сложным процессом, поскольку даже самая лучшая теоретическая база не в силах учесть всех реалий практической жизни. На этом этапе в действие зачастую включаются различные «рисковые» факторы, которые ставят всю разработанную программу действий под угрозу срыва. Задачей исследования. Задачей исследователя системы на данном этапе является максимальный учет всех возможных угроз и предварительная отработка варрантов борьбы с ними.

Реализация управленческого решения начинается с момента, когда предприятие начинает выпуск продукции, согласно принятому ранее управленческому решению, т. е. с того момента, когда сотрудники получили определенные указания по работе и начинают их выполнять.

2. Оценка эффективности управленческих решений Оценка управленческого решения производится на основании результата воздействия данного решения на объект управленческого решения, т. е. на структуру управления организации или ее отдельных элементов или звеньев. Иначе говоря, для оценки эффективности решения необходимо определить эффективность функционирования системы управления в целом после претворения в реальность управленческого решения.

2.1 Критерии оценки Комплексный набор критериев эффективности системы управления организации (предприятия) формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов систем управления служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность системы управления эталонного варианта. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования организационных систем (структур) управления. Характеристики такого варианта применяются как нормативные. Может применяться также в сравнении с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

2.2 Показатели, используемые при оценке Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также её отдельных подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, которые используются при оценке эффективности аппарата управления и его структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1 группа. управленческий решение принятие Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При такой оценке в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.

2 группа.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты управленческого труда и непосредственные результаты. Как затраты на управления учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые оцениваются как количественно, так и качественно. Такие показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы данных показателей эффективности без изменения в худшую сторону остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надежность. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции или объемом информации, выработанной в процессе управления.

Экономичность аппарата управления — это размер относительных затрат, использованный на его функционирование. Для оценки экономичности в качестве показателей используются удельный вес затратУдельные затраты — конкретный труд и материалы, связанные с единицей проданного товара. Удельные затраты не включают в себя накладные расходы (Накладные расходы — затраты, которые невозможно непосредственно отнести на специфическую продажу или продукт: затраты на аренду помещений, электроэнергию, канцелярские товары и т. д.) на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников Удельный вес работников — процент от общей численности персонала работников, имеющих определенные характеристики. в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления — это способность эффективно выполнять заданные функции в условиях определенного диапазона изменяющихся условий. Чем шире диапазон, тем система адаптивнее.

Гибкость — это свойство аппарата управления изменять свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи в соответствии с возникающими задачами, не нарушая упорядоченности отношений, присущей данной структуре.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность решения выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая способна обеспечить максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний и уровень выполнения плановых заданий.

3 группа.

Группа показателей, характеризующих рациональность структуры и ее техническо-организационный уровень. К структуре здесь относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Важное значение для оценки эффективности управления имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры. Номенклатура (от лат. nomenklatura — роспись имен) — 1) систематизированный перечень названий, материалов, производимых и продаваемых товаров и услуг; 2) расположенная по уровням важности, подчинения иерархическая система должностей, а также верхний уровень такой системы в аппарате управления Важными требованиями по отношению к системе управления являются способность адекватного отображения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору: максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Заключение

Из всего вышесказанного следует, что эффективное решение — это решение, которое учитывает все внутренние и внешние факторы, влияющие на систему управления. Немаловажную роль играет предварительное предусмотрение проблемных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе внедрения управленческого решения. Данная необходимость объясняется тем, что теоретические расчеты, основанные на исследовании системы, приближенные к идеальным, мало совпадают с реализацией данных расчетов на деле.

Система управления организации (предприятия) является сложным механизмом и принимаемые по отношению к ней решения должны быть обоснованы, иначе она может просто-напросто полностью рухнуть, что может привести к полному краху организации (предприятия).

1. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — (Высшее образование).

2. Экономика фирмы: учебник / В. А. Максимов [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — (Высшее образование).

3. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, А. И. Мутовин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Катернюк А. В. Исследование систем управления.

Введение

в организационное проектирование: учебное пособие / А. В. Катернюк — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 315 с. — (Высшее образование)