Организационная культура ОАО «Вамин»

1. Факторы, влияющие на особенности организационной культуры

1.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «ВАМИН»

1.2 Внутренние и внешние факторы, формирующие организационную культуру

2. Анализ и визуализация организационной культуры

3.Анализ организационной культуры по различным направлениям

3.1 Дизайн компании

3.2 Система обмена информацией

3.3 Миссия, цели, ценности организации

3.4 Внутренний и внешний PR

3.5 Анализ мотивации сотрудников

3.6 Анализ кадровой политики и наличия программ развития персонала

3.7 Анализ социальных программ

4. Взаимосвязь культуры и стратегии компании

5. Методы изменения культуры Приложение

1. Факторы, влияющие на особенности организационной культуры

1.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «ВАМИН»

Открытое акционерное общество «ВАМИН Татарстан» — играет ведущую роль на рынке Республики Татарстан и России по производству и реализации молочной продукции, по заготовке, хранению, переработке зерна и зернопродуктов.

Свою миссию компания «ВАМИН-Татарстан» видит в заботе о здоровье нации, и поэтому особое внимание уделяет производству продуктов, способствующих улучшению самочувствия и развитию подрастающего поколения. Ряд продуктов — обогащенное фтором молоко «Белоснежка», йодированное молоко «Умница» — восполняют у школьников дефицит микроэлементов, влияющих на умственное и физическое развитие. А новинка «Лактиналь» с нежным вкусом — просто находка для людей, которые следят за своей внешностью, особенно для женщин. Четыре вида уникальных культур Lactobacillus создают надежную основу микробиологического и гормонального баланса организма, запускают процесс его естественного очищения от токсинов и шлаков. Постоянно осваивая новинки, на «ВАМИН-Татарстан» не забывают о традиционных, проверенных веками «бабушкиных» рецептах здоровья и долголетия. Одна из таких «жемчужин» — «Мечниковская простокваша», выпускаемая на Казанском молкомбинате. Нобелевский лауреат, знаменитый русский бактериолог Мечников серьезно занимался исследованием старения и пришел к выводу, что одной из причин старости является «самоотравление» организма гнилостными веществами, находящимися в кишечнике. Зная, что в Болгарии есть местности, где многие жители доживают до ста и более лет, питаясь в основном простоквашей, Мечников решил — именно палочки молочной кислоты оказывают благотворное влияние на организм. Они уничтожают бактерии в пищеварительном тракте человека, защищают от самоотравления и тем самым обеспечивают долгую жизнь.

Общество согласно Уставу осуществляет следующие виды деятельности:

— производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

— оптовая и розничная торговля, внешнеэкономическая и предпринимательская деятельность;

— оказание платных услуг;

— операции с ценными бумагами;

— прогнозирование основных направлений развития предприятий отрасли и содействие в повышении эффективности их деятельности;

— координация деятельности предприятий молочной промышленности РТ в области внедрения новых технологий и техники, обучении кадров, решении экологических проблем, проведении маркетинговых исследований;

— разработка и внедрение норм расхода сырья и готовой продукции на предприятиях, оказание им помощи в приобретении научно-технической документации;

Компания «Вамин Татарстан» образована на базе имеющих богатые традиции молочных предприятий Республики Татарстан. С 2005 года к компании были присоединены хлебоприемные предприятия. С 2004 года начались инвестиции в сельскохозяйственные предприятия, образованные на базе отсталых и обанкротившихся хозяйств.

В настоящее время ОАО «Вамин Татарстан» входят 28 молоко-перерабатывающих предприятий, 10 хлебо-приемных предприятий, техническое и проектно-конструкторское предприятие, Управление торговли, рыбное хозяйство и 26 агрофирм в 15 районах республики. Общая площадь сельхозугодий составляет 443,8 тыс. га, из них 370,0 тыс. га пашни. Поголовье КРС составляет 107,8 тыс. голов, в т. ч. дойное стадо — 40,4 тыс. голов, свинопоголовье — 86,0 тыс. голов.

В 2008 году годовой объем реализации составил 14,1 млрд. рублей, в т. ч. в сельскохозяйственном производстве 3,6 млрд. рублей. Объем переработки молока в 2008 году составил 620 тыс. тонн, производство зерна 705 тыс. тонн, мяса 18 тыс. тонн.

Численность работающих в компании 21 366 человек, в том числе занятых непосредственно в сельском хозяйстве 13 554 человек.

Для анализа организационной культуры мы выбрали один из филиалов ОАО «ВАМИН», а именно Казанский молочный завод (КМК). Поскольку «ВАМИН» некоторого рода холдинговая компания, то присущая ей организационная культура распространяется и на филиалы.

Среднесписочная численность КМК составляет 1780 чел. в 2008 г.

1.2 Внутренние и внешние факторы, формирующие организационную культуру Выделим факторы, которые на наш взгляд определяют организационную культуру предприятия. В работе мы используем данные тестирования, которые проводились в 2007;2008 гг. студентами КГТУ для написания дипломной работы.

К числу факторов, влияющих на формирование организационной культуры относятся как внешние, так и внутренние. Данные факторы представлены нами на рисунке 1.

В КМК доля мужчин превышает, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 15 лет среди работников комбината имеют 22%, от 7 до 15 лет — 34%, от 1−7 лет — 44%. Отсюда следует, что в КМК доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

Однако, в КМК, также, впрочем, как и по городу, Казань, весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х. Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предприятии пищевой промышленности потенциал культурных изменений довольно невысок.

Выяснилось, что позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

Возрастная группа от 41 года до 50 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили 44% работников, а позитивное настроение — 47%.

Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.

Возрастная группа до 30 и старше 60 лет характеризуется явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.

Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация поощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.

Один из основных мотивов деятельности работников предприятия — экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3%) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых — поддерживать плавный ход деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации — обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.

2. Анализ и визуализация организационной культуры Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского богаВеснин В. Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2005. (с. 184−195, 199−200).

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это — переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов — авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность — преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Анализ проявлений организационной культуры в КМК позволяет ее охарактеризовать ее как бюрократическую и ролевую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.

Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.

Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.

Для анализа типа организационной культуры мы можем провести два теста, которые представлены нами в приложении 1.

На рисунке 2 мы представили рассчитанный общий профиль организационной культуры КМК, и считаем, что в принципе он присущ всей компании «ВАМИН».

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает иерархическая оргкультура и культура клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внутренних факторах.

Данную классификацию можно подвести под изложенную выше: оргкультура конкуренции — это культура власти (авторитарная, Зевса); иерархическая — ролевая (бюрократическая, Аполлона); культура творчества — культура задачи (Афины) и культура клана — культура личности (Диониса).

Другими словами, организации характерна бюрократическая оргкультура и оргкультура личности.

«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Культура конкуренции"B" Иерархическая культура

Рис. 2 Общий профиль организационной культуры (границы нормы от 1 до 5)

В таблице 1 представлены характеристики данных типов.

Таблица 1 Характеристика различных типов организационной культуры

3. Анализ организационной культуры по различным направлениям

3.1 Дизайн компании Согласно одному из более удачных определений дизайна, данных А. Добробабенко, «Дизайн — это набор цветовых, графических, словесных, типографических, дизайнерских постоянных элементов (констант), обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от фирмы информации ее внутреннего и внешнего оформления».

Под дизайном в узком понимании подразумевается совокупность товарного знака (и присущих ему цветов), цветового и графического оформления деловых бумаг.

Большинство фирм ограничиваются именно таким толкованием дизайна.

Дизайн в широком понимании — это использование единственных принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидение), деловых бумаг, технической и других видов документации, офиса, а иногда и одежды сотрудников.

Основными целями формирования дизайна можно назвать:

— идентификацию продуктов фирмы между собой и указание на их связь с фирмой;

— выделение продуктов фирмы из общей массы аналогичных продуктов ее конкурентов.

Дизайн обеспечивает ее владельцу следующие преимущества:

— помогает потребителю ориентироваться в потоке информации, быстро и безошибочно найти продукт фирмы, которая уже завоевала его предпочтение;

— позволяет фирме с наименьшими затратами выводить на рынок свои новые продукты;

— повышает эффективность рекламы;

— снижает расходы на формирование коммуникаций, как вследствие повышения эффективности рекламы, так и за счет универсальности компонентов дизайна;

— обеспечивает достижения необходимого единства всей рекламы и других средств маркетинговых коммуникаций фирмы (напр. пропаганды: ведение пресс-конференций, выпуск престижных проспектов и т. п.);

— способствуют повышению корпоративного духа, объединяя сотрудников, вырабатывает чувство причастности к общему делу;

— положительно влияет на эстетический уровень и визуальную среду фирмы.

Итак, мы выяснили, что такое дизайн организации. Рассмотрим теперь дизайн ОАО «ВАМИН».

В первую очередь компания индивидуализирует свою продукцию используя товарный знак (надпись ВАМИН), которая выглядит следующим образом (рис.3):

Рис. 3 Товарный знак ОАО «ВАМИН»

Как мы видим на продукции компании присутствует такая надпись. Анализируя ее содержание и цвета можно сказать следующее: исходя из содержания видно чья это продукция, кто ее произвел. В надписи использованы красный и зеленый цвета, что коррелирует с цветами флага Республики Татарстан. Это говорит о происхождении компании.

Подобные надписи присутствуют не только на продукции, но и на вывесках розничных магазинов компании.

Наиболее часто потребитель сталкивается с данной компанией именно в розничных магазинах. Атмосфера магазина должна соответствовать его имиджу и общей стратегии, а дизайн — способствовать принятию решения о покупке. Прежде всего, следует выделить целевого покупателя и разработать концепцию магазина.

Специалисты розничной торговли считают, что магазин — это театр: стены и пол представляют собой сцену, освещение, прилавки и визуальные средства коммуникации, такие, как дисплеи, — это декорации, а роль актеров играют товары.

Работники торговли понимают важность мерчендайзинга и используют разные приемы.

Правильный дизайн и компоновка торговых помещений стали одним из факторов, формирующих качество торгового обслуживания, так как они косвенно изменяют значение коэффициента завершенности покупки, который, по нашему мнению, является единственным объективным критерием этого социально-важного параметра торговой деятельности.

С точки зрения повышения качества торгового обслуживания населения, планировка торгового зала магазина также должна максимально облегчать процесс покупки, который состоит из: предложения товаров; осмотра и оценки качества товаров; выбора и принятия решения — покупать или не покупать товар.

3.2 Система обмена информацией Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2007 г. 60% работников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2008 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Слабая информированность сотрудников — особенность практически всех пищевых предприятий, в которых премия чаще всего не является результатом выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносить людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре.

Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко — так ответили 65% опрошенных работников КМК. Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 — 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников возросло в два раза — с 15 до 35%.

Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 — 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника — ревизионная комиссия.

По результатам опроса, в 2007 г. идеальным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как исполнительность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессионализм.

По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2008 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициативность и работоспособность.

3.3 Миссия, цели, ценности организации Миссию организации работники определяют как производство пищевой продукции. Это внешняя миссия организации. Однако результаты повторного опроса в 2008 г. показали, что сотрудники переосмыслили главное предназначение организации. Миссия — это не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством продукции.

В 2007 г. основными целями организациями были снабжение молочной продукцией. В 2008 г. работники называли целями организации повышение культуры обслуживания. Итак, главной целью организации является повышение доверия общества к отечественному производителю, в частности к КМК. Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, — например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. Из общего числа опрошенных 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 — 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи КМК в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

По результатам повторного опроса видно, что в 2008 г. для работников приобрели значение не соперничество, а предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т. е. повысилось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации.

Опрос показал, что, поступая на работу в КМК, работники (всего опрошено 130 человек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотивами: гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%); стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%) и желанием принести пользу обществу и государству (37,6%).

3.4 Внутренний и внешний PR

Разделяют две области связей с общественностью — внутреннюю и внешнюю.

Внутренний пиар еще называют внутрикорпоративным. Основная задача внутреннего PR — создание благоприятных и доверительных отношений руководства компании с персоналом на всех уровнях управления.

Во внутреннем PR большое значение имеет корпоративная культура.

Составляющие внутрикорпоративного PR: эффективность системы взаимодействия подразделений и сотрудников в компании; мотивация к трудовой деятельности; сотрудники — главный потенциал компании.

Внешний PR — работа с внешней средой компании: с конкурентами, партнерами, инвесторами, покупателями, клиентами, со всеми, кроме сотрудников компании.

Внутренний и внешний PR взаимозависимы. Это означает, что для достижения успеха компании необходимо уделять внимание обоим направлениям.

Применительно к ОАО «ВАМИН» нельзя говорить о широком развитии внутреннего PR. Поскольку компания состоит из сети разбросанных по территории Татарстана заводов, то основными каналами связи между заводами являются профессиональные (общение между коллегами) и официальные (в виде приказов). Как уже отмечалось выше, работники КМК желают больше общаться со своим руководством, и мы считаем, что создание эффективной системы PR позволит удовлетворить это желание.

Внешний PR проявляется в рекламе продукции, заявлениях руководства. Однако сам трудовой коллектив не принимает участия в этом процессе. Нужно отметить, что и руководство компании неохотно идет на контакты с общественностью, не рассказывает о своих успехах и проблемах. Так например, недавно ОАО «ВАМИН» получило иски на сумму более чем 1 млрд руб. от основного кредитора компании — Банка ВТБ. Существует опасность поглощения компании, ее продажи. а руководство между тем хранит молчание о дальнейших действиях компании.

3.5 Анализ мотивации сотрудников Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55 — 58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной культуры в целом может вызвать дополнительные затруднения.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы. С новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

В 2007 г. причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), а в 2008 г. к этим причинам добавились отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уровень заработной платы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

В 2007 г. 70% опрошенных сотрудников были уверены в завтрашнем дне. К 2008 г. количество таких работников уменьшилось на 10%. Результаты исследования свидетельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вызваны не положением в организации или отношением с руководством и коллегами, а внешними факторами, например, отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

В 2008 г. для работников стали значимыми мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сотрудников привлекательны — самореализация и самоутверждение.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. По данным опроса 2007 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2008 г. для муниципальных служащих большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20 — 41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.

В 2008 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с руководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации.

3.6 Анализ кадровой политики и наличия программ развития персонала Как таковой информации о конкретно проводимой кадровой политике мы не нашли. В доступных нам материалах, мы нашли следующие элементы кадровой политики.

Цели кадровой политики ОАО «ВАМИН» — формирование высокопрофессионального, мотивированного на достижение высоких производственных результатов коллектива сотрудников с прогрессивными взглядами и современными подходами к решению стоящих перед Обществом задач.

Формирование системы управления персоналом проходит на основе миссии компании, стратегии компании, проектов в области управления персоналом, текущих задач компании.

Стратегия развития управления персоналом ориентируется на реализацию долгосрочных целей ОАО «ВАМИН» — укрепление конкурентных преимуществ на развивающемся рынке и повышение эффективности работы — и имеет следующие цели:

— способствовать повышению управляемости компании.

— формировать у компании имидж «предпочтительного работодателя»

— способствовать повышению эффективности деятельности компании.

— способствовать построению клиентоориентированной компании Компания признает, что стремительное развитие рыночных отношений и информационных технологий значительно изменило восприятие обучения и его роли в конкурентном преимуществе компании. ОАО «ВАМИН» строит свою систему обучения персонала, основываясь на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планах и должностных требованиях. Ежегодно в компании утверждаются приоритетные направления обучения на текущий период. Компания обучает только перспективных сотрудников.

Система обучения компании выстраивается по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности.

В компании основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

Компания формирует открытые и понятные требования к кадровому резерву. Разрабатываются и реализуются специальные программы для обучения кадрового резерва. Регулярно проводится оценка кадрового резерва.

Система оплаты труда в Обществе основывается на следующих принципах:

— гарантированное действующим законодательством РФ право Общества самостоятельно устанавливать принципы, формы и системы оплаты труда работников;

— вознаграждение работников за труд в размерах, объективно отражающих их личный вклад в зависимости от квалификации, сложности, условий выполняемой работы, и учитывающих конечные результаты труда, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера;

— обеспечение гарантированного законом минимального размера оплаты труда.

3.7 Анализ социальных программ Компания принимает активное участие в организации различного рода социальных мероприятий как на региональном уровне, так и на городском и внутрифирменном уровне. Естественно влияние мирового финансового кризиса сказывается на величине финансовых средств, уделяемых компанией. Но ОАО «ВАМИн» не отходит от своих традиций и активно участвует в културно-массовой деятельности. Так, например, 1 июня 2009 года в парке «Кырлай» состоялся праздник при участии ОАО «Вамин — Татарстан Казанский молочный комбинат» посвящённый дню защиты детей. В программу были включены: конкурсы, аниматоры, шоу на ходулях, праздничная игровая программа и т. д.

4. Взаимосвязь культуры и стратегии компании Основная стратегия компании заключается в сохранении текущих позиций на рынке. Выбор такой стратегии диктует современный финансовый кризис. В таблице 2 нами были сведены сильные и слабые стороны компании, которые позволят реализовать данную стратегию.

Таблица 2 Сильные и слабые стороны организационной культуры ОАО «ВАМИН»

Таким образом четко видны основные направления совершенствования организационной культуры ОАО «ВАМИН». Это во-первых, изменение кадровой политики, изменений требований к кандидатам на должности, особенно руководящие, во-вторых создание внутренней системы информационной обеспечения, в-третьих, целевой выбор реализации социальных программ, в-четвертых, повышение имиджа работника компании.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса — изменения людей и изменения условий их деятельности.

Необходимо также отметить, что в компании отсутствует стратегия развития персонала, корпоративной культуры. Это приводит к дисбалансу внешних целей и внутренних целей компании. В этой связи мы предлагаем также разработать кодекс корпоративной культуры сотрудника, где четко прописаны будут правила поведения, принципы межличностных отношений, форма одежды сотрудника и т. д.

Область и направление стратегических изменений:

— разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работников предприятия в КМК;

— формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);

— ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;

— поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;

— использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

5. Методы изменения культуры Как мы уже сказали необходимым стратегически важным элементом является внедрение кодекса корпоративной культуры.

На первом этапе будут решаться следующие задачи:

проведение лекций и семинаров с работниками по вопросу повышения оргкультуры — теоретическая основа;

организация семинара по ознакомлению сотрудников администрации с Кодексом, разработанным в рамках данного проекта.

На втором этапе будут решены следующие проблемы:

организация семинара с работников предприятия по изучению предложенного проекта;

рассмотреть проект и провести экспертизу;

обеспечение реализации проекта;

На третьем этапе будут решаться следующие задачи:

провести мониторинг эффективности проекта;

организовать публикацию полученных результатов проекта в местных СМИ.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

1. формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;

2. внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение;

3. оценка гражданами деятельности КМК по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2009 г. до 50% и к 2010 г. — не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;

4. информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности КМК, а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в КМК приведет к следующим результатам:

— внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

— полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

— хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

Приложение 1

Тест № 1. Определим тип организационной культуры компанииМагура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2006.

В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ОАО «ВАМИН». Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам.

1.Основное дело руководства — это…

A. Организация производства и поиск рынков сбыта Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2.Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные Г. Частые и неформальные

3.Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4.Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5.Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6.Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7.Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8.Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9.Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции Г. Способности и желании помогать другим людям

10.Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям Г. Вклад в достижение целей организации При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует бюрократическая организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также авторитарная оргкультура.

Выполним еще один тест на выявление типа оргкультуры, преобладающего в организации.

Тест № 2. Определим тип организационной культуры ОАО «ВАМИН». Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур"Глушаков В. Сильная корпоративная культура — основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3−4, 2003. с. 14−20.

В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100%. Возьмем для распределения число 10.

1.Ваша организация — это:

А __2__ Хорошо налаженный механизм В __3__ Конкурентно-ориентированная среда С __4__ Многочисленная семья

D __5__ Творческий коллектив

2.Лидер организации:

А __3__ Заботится о координации и эффективности В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели С __3__ Заботится о работниках

D __1__ Новатор, рисковый экспериментатор

3. Цели организации помимо прибыли — это:

А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов В __3__ Удержание (расширение) доли рынка С __3__ Максимальное развитие и использование потенциала работников

D __2__ Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг, продуктов

4.Целостность организации поддерживается благодаря:

А __0__ Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил В __5__ Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление

D __2__ Творческой атмосфере, возможности экспериментировать

5.Организацию считают успешной, если:

А __1__ Высока исполнительность, низки издержки В __5__ Достигаются конкретные намеченные цели С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках

D _1___ Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового

6.Работники стимулируются к:

А __0__ Точному исполнению предписанных функций В __7__ Достижению намеченных индивидуальных результатов С __0__ Совершенствованию своего мастерства

D __3__ Проявлению инициативы

7.В неопределенной ситуации решения принимаются исходя из:

В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации

D __2__ Интуитивных догадок и предположений

8.Для разрешения конфликтной ситуации требуются:

А __3__ Обращение к вышестоящему руководителю В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно С __5__ Консенсус

D __2__ Исследование различных вариантов Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим образом:

Найдем средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех Аответов, затем В, С, Dответов): А — 1,57, В — 4,25, С — 3, D — 1,75. Далее строим профиль организационной культуры.