Использование стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, не развитость системы маркетинга.

2.2 Анализ конкурентоспособности сети кофеен

Консалтинговая компания Cushman & Wakefield провела исследование рынка кафе и кофеен Санкт-Петербурга. По данным компании, на долю сетевых операторов приходится около 60−70% всех кофеен в городе. Лидером рынка Санкт-Петербурге остается федеральная сеть «Кофе Хауз», у которой в городе открыто более 50 заведений. 23 кофейни у «Шоколадницы», 16 — у сети «Чайникофф», 13 — у Coffeeshop Company, 11 — у сети «Идеальная чашка».

Основным конкурентом является федеральная сеть «Кофе Хауз».

Проведем анализ конкурентоспособности предприятия, учитывая внешние и внутренние критерии конкурентоспособности. К внутренним отраслевым факторам относят технологические и интеллектуальные факторы, к внешним-рентабельность, прибыльность, уровень сервиса. Анализ фирма поручила маркетинговому агентству, которое проводило анализ группой независимых экспертов. Результаты обследования приведены в таблицах 8 и 9.

Таблица 8-Оценка внешних факторов сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница»

Внешние факторы Вес

А Оценка ООО «Шоколадница»

Б1 Оценка ООО «Кофе Хауз»

Б2 Взвешенная

оценка В = А х Б1 Взвешенная

оценка В = А х Б2 1. Рентабельность продаж

2.Прибыльность бизнеса

3.Финансовая устойчивость

4.Имидж сети 0,2

0,4

0,3

0,1 8

3 7

4 1,6

1,6

1,5

0,3 1,4

2,0

1,8

0,4 Итого: 1 20 22 5 5,6

Конкурентоспособность внешних факторов выше у фирмы ООО «Кофе Хауз», интегральный показатель больше на 0,6.Рассматриваемая фирма уступает по имиджу сети, устойчивости и прибыльности. Это объясняется большим опытом конкурента на рынке, наличием доступа к финансовому капиталу для быстрого расширения сети.

Таблица 9-Оценка внутренних факторов сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница»

Внутренние факторы Вес

А Оценка ООО «Шоколадница»

Б1 Оценка ООО «Кофе Хауз»

Б2 Взвешенная

оценка В = А х Б1 Взвешенная

оценка В = А х Б2 1. Скорость и качество обслуживания

2.Единый ценовой формат сети

3.Наличие партнерских программ и программ лояльности

4.Уровень продвижения

5.Чистота в помещении

6.Привлекательный внешний вид заведения 0,3

0,1

0,2

0,2

0,1

0,1 6

8 7

8 1,8

0,8

0,6

1,2

0,7

0,8 2,1

0,8

1,2

1,4

0,7

0,8 Итого: 1 38 41 5,9 7,0

По внутренним факторам фирма также уступает конкуренту, слабые места-наличие специальных программ, уровень продвижения, скорость и качество обслуживания.

2.3 Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии развития сети

Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.

10).

Таблица 10-Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Стратегические цели компании:

— завоевание новых рынков;

— увеличение существующей доли рынка;

— снижение издержек существующих бизнес-процессов;

— формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации услуг.

Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.

Следовательно, у сети кофеен есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия (1), диверсификация (2), стратегия развития рынка (3).

Альтернативы-это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1.Повышение качества обслуживания посетителей;

2.Рост доли рынка;

3.Увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора сети.

Таблица 11-Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13

По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. Одна из этих стратегий-диверсификация уже используется компанией. В данном случае компании можно порекомендовать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации плюс стратегию развития рынка. Под дифференциацией здесь понимается дальнейшее расширение спектра услуг, под развитием рынка-продолжение региональной экспансии.

В качестве мероприятий по развитию маркетинговой деятельности сети предложено следующее:

1.Расширение применения внутреннего маркетинга, обеспечивающего лояльность персонала, а значит и его вовлеченность в достижение стратегической цели компании. Комплекс внутреннего маркетинга необходимо дополнить организацией профессиональных конкурсов среди сотрудников, награждением по итогам периода (года) наиболее успешно работающих сотрудников, развитием корпоративных коммуникаций, увеличивающих доступность руководства и открытость компании.

2.Внедрение программ лояльности для клиентов, таких как программа «Почетный гость» и обслуживание по подарочным картам. Это усилит приверженность клиентов к сети и позволит привлечь дополнительных клиентов.

3.Расширение сферы деятельности путем внедрения корпоративного обслуживания.

В качестве совершенствования системы менеджмента предложено следующее:

1.Организация отдела маркетинга (в структуре он совмещен с отделом продаж). Выделенный отдел маркетинга будет способствовать реализации избранной стратегии.

2.Совершенствование качества обслуживания путем автоматизации рабочего места официанта. Реализация проекта позволит сократить трудозатраты, повысить точность данных о заказе, поступающих в кассовую систему, а также предоставит официантам возможность уделять больше времени и внимания непосредственно обслуживанию.

По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:

1.Предприятие действует на развивающемся перспективном рынке, в сегменте кофеен;

2.На рынке СПб сеть занимает второе место по доле рынка, основным конкурентом является сеть «Кофе Хауз». Сеть кофеен «Шоколадница» работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует современные управленческие технологии;

3.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые учтены при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы маркетинга. Анализ конкурентоспособности дополнил SWOT-анализ и выявил, что сеть уступает конкуренту по имиджу на рынке, прибыльности, уровню продвижения, качеству и скорости обслуживания.

4.Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации и стратегию развития рынка.

Заключение

Факторы конкурентного превосходства могут быть внешними и внутренними. Внешние обусловлены отличительными свойствами товара, которые представляют ценность для покупателя. Такие преимущества образуются за счет сокращения издержек или повышения эффективности производства. С помощью внешних преимуществ увеличивается так называемая рыночная сила, которая может позволить фирме установить продажную цену выше чем, у конкурента. Внешнее преимущество достигается часто с помощью дифференциации товара, превосходством в выявлении и оформлении потребительских ожиданий. Внутреннее преимущество обеспечивается снижением себестоимости продукта, которое достигается на организационном и производственном уровне.

Таким образом, конкурентные преимущества организации являются результатом интеграции базовых факторов, а именно: степени удовлетворения требований со стороны потребителей производимых услуг данной организацией в целевом рыночном сегменте и превосходства данной организации в отношении состояния и развития факторов ее внутренней среды, определяющих себестоимость производимых услуг, т. е. ценовые преимущества.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния сети кофеен «Шоколадница», использован SWOT-анализ. Анализ факторов внутренней среды показал конкурентоспособность и устойчивость фирмы. Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Анализ конкурентоспособности дополнил SWOT-анализ и выявил, что сеть уступает конкуренту по имиджу на рынке, прибыльности, уровню продвижения, качеству и скорости обслуживания.

Эти недостатки снижают конкурентоспособность организации и с помощью выбора стратегии и путей ее реализации необходимо их минимизировать.

Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации и стратегию развития рынка.

Для сохранения конкурентных преимуществ и их повышения для сети кофеен предложен ряд организационных и сервисных мероприятий.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.-334 с.

Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.:ЕАОИ, 2007.-329 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент.

М.: Инфра-М, 2007.-288 с.;

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2008.-464 с.;

Портер Майкл. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент.

Тамбов.: ТГТУ, 2006.-80 с.;

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.;

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.

М.:Маркет ДС, 2008.-312 с.

Философова

Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. — М.:Юнити, 2008.-232 с Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления. — М.: Дело, 2007.-384 с.

www.gks.ru;

Федеральная служба государственной статистики г. Санкт-Петербург.-www.petrostat.ru

Центр оценки и консалтинга.-www.estimation.ru

Обзорный сайт «Отели и рестораны». -www.hotres.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». -www.shoko.ru

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.

М.:Маркет ДС, 2008.-С.75

Философова

Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. — М.:Юнити, 2008.-С.105

Философова

Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. — М.:Юнити, 2008.-С.106

Философова

Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. — М.:Юнити, 2008.-С.108

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.

М.:Маркет ДС, 2008.-С.79

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-С.209

Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-С.137

Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс.

М.:ЕАОИ, 2007.-С.156

Федеральная служба государственной статистики.;

http://www.gks.ru

Федеральная служба государственной статистики г. Санкт-Петербург.;

http://www.petrostat.ru

Федеральная служба государственной статистики г. Санкт-Петербург.;

http://www.petrostat.ru

Обзорный сайт «Отели и рестораны». ;

http://www.hotres.ru

Обзорный сайт «Отели и рестораны» .;

http://www.hotres.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». ;

http://www.shoko.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». ;

http://www.shoko.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». ;

http://www.shoko.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». ;

http://www.shoko.ru

Центр оценки и консалтинга.;

http://www.estimation.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». ;

http://www.shoko.ru

Сеть ресторанов «Шоколадница». ;

http://www.shoko.ru

Центр оценки и консалтинга.;

http://www.estimation.ru

Ансофф И. Стратегический менеджмент.

СПб.: Питер, 2009.-С.78

Генеральный директор

Отдел закупа

Отдел маркетинга и продаж

Производственный отдел

Отдел управления персоналом

Финансовый отдел

Отдел логистики

Отдел по работе с филиалами

Директор филиала

Директора кафе