Отбор претендентов на вакантную должность

• 1. Введение
• 2. Система отбора как система действия на различных уровнях управления персоналом
• 3. Профотбор: сущность и этапы
• 4. Процедура приёма на работу
• 5. Список используемой литературы

1. Введение

Методы профессионального отбора персонала является очень важной и интересной для профессиональных психологов, управленцев, менеджеров по персоналу и просто людей, работающих с человеческими ресурсами. Люди, добившиеся выдающихся успехов, кроме прочих талантов, как правило, обладают умением правильно отбирать сотрудников для совместной работы. Очень немногие из нас имеют такой талант с рождения, и мы можем только надеяться на возможность приобретения определенных навыков в этой области. И действительно, навыкам профессионального отбора можно учиться и их можно развивать.

Ошибки при профессиональном отборе подходящей кандидатуры обойдутся очень дорого любому предприятию. Помимо финансовых, существуют еще и затраты принимаемых людей. Начало работы на новом месте таит в себе угрозу сильного стресса. Принятым сотрудникам придется устанавливать новые рабочие взаимоотношения, приспосабливаться к условиям новой организации. Нанимая новых работников, мы принимаем решения, которые очень сильно влияют на их жизнь и жизнь их близких. Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой, как для нанятого сотрудника, так и для организации в целом.

От качества отобранного персонала зависит эффективность работы организации и использование всех её остальных ресурсов. Если отбор хорошего персонала является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна. Затраты — это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора. Поэтому все больше предприятий начинают сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям.

Мы неоднократно убеждались, что менеджер, дающий самый большой объем продаж, при назначении его руководителем отдела продаж не способен руководить подчиненными. Или другой пример. Руководитель крупной фирмы, успешно руководивший налаженным производством не способен раскрутить с «нуля» даже небольшое направление. Сочетание организаторских и предпринимательских качеств явление довольно редкое.

Вопрос о психологическом соответствии кандидата требованиям деятельности и «духу» компании остро стоит в отношении всех видов профессий — неумение принять нужное решение, быстро сориентироваться в незнакомой обстановке, несоответствие стилю работы компании, неумение работать в команде и повышенная конфликтность специалиста — могут принести значительные убытки. Анализ того, насколько ценности кандидата соответствуют ценностям и нормам компании, не противоречат ли его личностные качества характеру предполагаемой работы и целям компании, какова степень заинтересованности кандидата в рассматриваемой должности и основные мотивирующие его факторы позволяет прогнозировать успешность подбора персонала в организацию.

Роль психолога в этом процессе трудно переоценить. Именно психологи должны выбирать инструментарий для выявления индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендентов, давать руководству рекомендации по рациональной расстановке кадров и т. п.

Современный рынок — это жесткие принципы отбора персонала, в том числе руководителей, цель моей работы — изучить методы этой работы.

вакантная должность отбор профессиональный

2. Система отбора как система действия на различных уровнях управления персоналом

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована и идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции — подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т. е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работника по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т. д.

3. Профотбор: сущность и этапы

Начнем с того, что набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Отбор персонала при приеме на работу должен включать следующие этапы:

разработку исходной информации для отбора и найма персонала;

выбор источника набора персонала;

предварительный отбор;

отборочное собеседование;

принятие решения.

Для решения вопроса о том, какой исполнитель необходим для определения вида работы, требуется иметь точное представление о:

характере самой работы;

квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения.

В свою очередь получение такой информации требует:

проведения анализа содержания работы, т. е. систематического и подробного исследования работы с целью идентификации ее составных элементов и обстоятельств, при которых она выполняется;

описания характера работы и на этой основе выявления соответствующих задач и обязанностей исполнителя;

определения требований к персоналу, предъявляемых работой, и выделения типа исполнителя для выполнения этой работы.

Существуют несколько способов анализа содержания работы:

анкетирование;

опрос самого работника и окружающих его людей (руководителей, коллег, клиентов);

наблюдение;

анализ производственной документации (технологические, нормировочные карты);

анализ научной и справочно-информационной литературы по интересующему виду деятельности;

комбинация вышеуказанных методов.

Описание характера работы на основе проведенного анализа должно быть направлено на выявление соответствующих задач и обязанностей исполнителя. При этом следует отражать следующие аспекты:

наименование работы (виды деятельности) и ее позиция в организации;

описание главных и конкретных задач исполнителя с тjчки зрения его функциональной позиции;

компетентность (с позиции развития инициативы и самостоятельности сотрудника);

уровень ответственности за данную работу;

коммуникационные связи;

физические аспекты работы;

требования обучения;

условия занятости (нормальное рабочее время, регламентация сверхурочных);

подотчетность;

заработная плата.

На основе выполнения вышеуказанных действий составляется должностная инструкция, в которой подробно перечисляются должностные обязанности и некоторые квалификационные требования (определяют знания, черты характера личности и качества, которые понадобятся для выполнения данной работы.

Существует несколько источников набора персонала:

объявление о работе внутри самой организации;

рекламные объявления;

бюро по трудоустройству (государственный центр занятости);

консультационные пункты по отбору рабочей силы;

рекомендации работающего персонала;

люди, которых вы знаете;

предыдущие претенденты;

учебные заведения;

частные агентства по трудоустройству.

Необходимо учитывать все достоинства и недостатки источников набора персонала. При подаче объявления о вакансии — целесообразно учитывать;

какую информацию нужно поместить в объявлении;

как сформулировать эту информацию;

как построить объявление.

Первичный отбор кандидата может осуществляться в форме предварительного собеседования, анализа заявления (анкеты), анализа писем, беседы по телефону, анализа резюме.

Предварительная отборочная беседа направлена на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Самым популярным методом предварительной оценки кандидата является анализ заявления или анкеты с целью:

собрать «стандартную информацию «о всех кандидатах, чтобы сравнить их с учетом условий предлагаемой работы;

вынудить кандидатов предоставлять важную информацию о себе (например, в резюме может быть просто указано «полные водительские права», ответ же на вопрос в заявлении: «Есть ли замечания в водительских правах?» позволяет выявить штрафы).

Этот метод имеет следующие преимущества:

быстрый способ проверки соответствия кандидата предъявляемым требованиям;

возможность сравнения кандидатов;

дополнительная информация о бизнесе, работе и требованиях к работнику может быть послана кандидату вместе с формой заявления;

заявление может служить ориентиром для последующего собеседования;

заявление может служить основанием для занесения кандидата в картотек персонала.

Следует учитывать и недостатки этого метода:

заявление может не отразить нужных вам вопросов;

некоторым людям не нравятся формы заявлений, и потенциально идеальный работник может решить не заполнять его.

Заявление (анкета) должно (а) содержать минимальное количество пунктов, которые запрашивают информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе провести психометрическую оценку претендента. Пункты заявления должны быть нейтральными и предполагать возможные ответы. Заявление также может запрашивать данные о здоровье, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в прошлом.

В целом заявление должно основываться на спецификации личности, содержать вопросы, которые позволяют выяснить соответствие кандидата предъявляемым требованиям (вопросы должны позволять быстро отсеять очевидно неподходящих кандидатов), иметь достаточно места для полного ответа на каждый вопрос, быть гибким (для молодых содержать больше вопросов об образовании, квалификации и хобби, чем об опыте работы). Не рекомендуется включать в заявление вопросы о национальности, семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев.

В заявлении можно запросить адреса и имена двух независимых лиц, которые могут охарактеризовать кандидата. При этом следует получить согласие кандидата об обращении к настоящему работодателю (иначе он может не указать информацию боясь, что его работодатель узнает о поисках работы).

Обращение кандидатов в письменном виде — это еще один популярный способ предварительной оценки. Преимущества этого метода заключается в следующем:

метод особенно удобен, если ожидается большое количество кандидатов — сначала вы оцениваете их по письмам, затем ограниченному количеству человек предлагаете заполнить форму заявления;

метод занимает меньше времени, чем составление и рассылка заявлений или разговоры по телефону.

К числу недостатков этого метода можно отнести такие:

некоторые хорошие работники плохо пишут письма;

в длинном и беспорядочном письме трудно найти нужную информацию.

Существует несколько причин целесообразности использования телефона для выявления подходящего кандидатов. При принятии решения об использовании телефона следует назначить специально для этого интервьюера, подготовить список вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

В рекламном объявлении о вакансии можно попросить претендентов предоставить резюме. Его назначение привлечь внимание работодателя к претенденту и обеспечить его приглашение на собеседование. Резюме пишется в свободной форме. В то же время рекомендуется следующая универсальная его структура:

1. Заголовок (фамилия, имя, отчество);

2. Основные личные данные (адрес, телефон, дата и место рождения, гражданство, семейное положение);

3. Цель в поиске работы (из формулировки цели должно быть ясно, какую работу может и хочет делать претендент, а также на каких условиях);

4. Опыт работы (дается в обратном хронологическом порядке с указанием дат, мест работы, должностей, основных функций и достижений);

5. Образование (чем больше времени прошло после окончания учебы, тем меньше эта часть должна занимать в резюме; информация должна содержать оценки и награды, те изученные дисциплины, которые соответствуют цели претендента, участие в исследовательских и других работах, связанных с учебой);

6. Дополнительная информация (сюда рекомендуется включать сведения о степени владения иностранных языков, о навыках работы на ПЭВМ, желательно с указанием применяемых программных средств, о наличии водительских прав и о личных качествах);

7. Дата составления резюме (указание даты составления резюме доставляет ему четкость и конкретность; желательно, чтобы представляемое резюме всегда имело свежую дату).

Резюме может включать и любую другую необходимую информацию. Полученная от претендентов информация подвергается анализу. При обработке документов рекомендуется использовать метод систематического исключения из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока не останутся наилучшие.

Отборочное собеседование проводится для того, чтобы:

оценивать соответствие кандидата его будущей работе;

выявить заинтересованность (мотивированность) кандидата в данной работе;

решить, насколько хорошо кандидат впишет в существующий коллектив;

дать возможность кандидату решить, подходит и эта работа для него.

Для подготовки к собеседованию требуется решить, как интервьюировать кандидатов. Возможно собеседование «один на один «и групповое интервью.

После выбора метода проведения собеседования следует определить, где это сделать. Перед интервью необходимо еще раз изучить следующие документы:

описание работы и должностную инструкцию на объявленную вакансию. Это позволит определить, какие темы, связанные с работой, целесообразно охватить;

требования к персоналу. На этой основе составляет перечень профессионально важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во время отборочного собеседования.

Для подготовки ответов на вопросы претенденту следует владеть информацией о специфике предлагаемой работы, предлагаемого уровня заработной платы и условий найма. Для проведения отборочного собеседования необходим четко составленный план. Последовательность вопросов может быть такой: личные детали; образование, квалификация, подготовка; опыт работы; планы и стремления.

В процессе собеседования могут быть использованы следующие виды вопросов:

Вопросы широкого плана. Их рекомендуется использовать вначале, чтобы «разговорить» претендента. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы, побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые необходимо выяснить.

Наводящие вопросы. Их формулировка требует осторожности;

Гипотетические вопросы. Рекомендуются использовать для выяснения установок и ценностей претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но их следует задавать как можно реже;

Вопросы для получения открытых ответов. Если такие вопросы используются часто, то кандидат может чувствовать себя в состоянии обороны;

Вопросы об определенном предмете. Их следует формулировать кратко и не показывать, какой ответ ожидается.;

Вопросы самооценки. Они могут быть прямыми. В случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;

Вопросы о способностях. При получении ответов с большим количеством технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе собеседования не получено четкого представления о способностях;

Сложные вопросы. Дают время подумать претенденту, но не позволяют интервьюеру четко контролировать ход собеседования;

Прямые вопросы.

Косвенные вопросы.

Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными, случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися. Это позволит дать количественную оценку качеств претендентов.

Критерии для принятия решения о способностях претендента, о том, справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу.

Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы, преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет получить эту работу).

Критерии для принятия решения о том, подходит претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень сложный по своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе взаимоотношений (организации). Критериями могут быть: внешний вид, одежда. Опрятность, личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование, классовая принадлежность и др.

При этом можно оговорить ряд ограничений и указать в договоре: не курить, женщинам не ходить в коротких юбках, брюках.

Для оценки степени выраженности качеств личности может быть использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого качества производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень проявления качества, минимальный — низшую.

Путем суммирования индивидуальных оценок получают общую. В соответствии с разработанной шкалой общей оценки (максимальная, средняя, низшая) делается заключение от степени выраженности исследуемых качеств личности претендента в целом.

Проведение собеседования может осуществляться в такой последовательности.

Встреча кандидата.

Неформальный разговор.

Фаза интервью (20−60 мин).

Фаза мотивации (15−25 мин).

Фаза дискуссии (5−10 мин).

Завершение собеседования.

После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны быть предоставлены следующие возможности:

сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (о каком-либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);

задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.

При завершении собеседования целесообразно подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко указать, на что и когда может рассчитывать претендент.

После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Интервьюер не может позволить себе принимать случайные, чисто интуитивные решения о пригодности претендента к работе. Необходимо всесторонне рассматривать этот вопрос, вплоть до регистрации причин, по которым претенденту дается отказ.

Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно одного или двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения.

4. Процедура приёма на работу

Выбранному кандидату делается предложение о найме устно или письменно. Разумнее делать предложение в письменной форме (или устно — с письменным подтверждением), чтобы исключить возможность последующих разногласий о предложенных условиях.

Предложение работодателя должно включать следующую информацию: должность; место работы; должность непосредственного начальника; заработная плата — сумма, когда и как выплачивается, оплата сверхурочных; часы работы; отпуск; испытательный срок; дата начала работы; условия предложения (при наличии рекомендаций, медицинских справок).

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Как только предложение принимается кандидатом, другим претендентам должны быть посланы письма с отказами. Они должны быть доброжелательными. Кандидаты, получившие отказ, могут подойти для другой работы в будущем.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские опросники или проходили медицинский осмотр. Это необходимо, так как в случае подачи сотрудником жалоб по поводу компенсации надо знать состояние здоровья заявителя в момент найма. Кроме того следует предотвратить найм переносчиков болезней.

На одной из ступеней отбора кандидата могут попросить представить отзывы предыдущих руководителей и другие аналогичные документы. Рекомендательное письмо полезно тогда, когда оно соответствует своему назначению. Оно необходимо в отношении только тех видов работ, которые предстоит выполнять кандидату.

Обычно используется тестирование для облегчения принятия решения по отбору персонала. Тест по найму — это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологами разработано большое количество тестов на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения задания на предлагаемом месте.

Тестирование проводится в случае, если собеседование вызывает сомнения. Как правило, тестирование вызывает у претендентов негативную реакцию. Поэтому его рекомендуется проводить 2 раза с интервалом в 2 дня. Чаще всего предлагаются тесты для оценки уровня и структуры интеллекта. Могут оцениваться уровень внимания, память, способности к работе в ночную смену. Для того чтобы спрогнозировать возможное поведение кандидатов в тех или иных производственных ситуациях и оценить соответствие их личностных качеств требованиям рассматриваемой должности, используется методика для составления психологического портрета.

Тестирование профессиональных знаний и навыков может представлять собой как прохождение стандартизированных тестов, так и выполнение тех или иных профессиональных заданий (осуществление какого-либо расчета или подготовка документа).

5. Опыт Российских и зарубежных предприятий в части процедуры приёма на работу

Прием и отбор персонала на работу идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно директором предприятия или его заместителем решает ряд общих задач и прежде всего определяет оптимальную численность персонала.

Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.

Факторы внутренней среды организации:

кадровая политика, т. е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.

образ предприятия, т. е. его привлекательность как места работы.

2. Источники набора персонала.

Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней.

Разрабатывается долгосрочная стратегия, в результате которой предприятие: выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в учебных предпринимательских играх.

Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал.

Методы внутреннего набора разнообразны.

Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

Рассчитаем экономическую эффективность методов набора

1. Количественные сравнения — общие затраты соотносятся числом принятых работников.

2. Качественные сравнения — примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле:

Чн = (Рк + Пр + Ор): П,

где Чн — численность набранных работников, %;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

П — общее число показателей, учтенных при расчете.

Экономическая эффективность методов набора.

От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.

В качестве примера возьмем оформление и прием на работу менеджера.

В процессе работы по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Секретарь-референт направила запросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требований к кандидату на данную должность:

Через две недели после рассылки обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25−30 лет и молодой человек 20 лет с опытом работы в этой области.

Они заполнили анкеты установленного на предприятии образца и передали их секретарю-референту.

АНКЕТА

^(когда)

^{(кем, личный номер)}

Дополнительное образование (повышение квалификации, семинары, стажировки, курсы)

Трудовая деятельность

Являетесь ли Вы участником какого-либо общественного движения или организации? Если да, то укажите название и должность:

Знание иностранных языков. Оцените свой уровень владения языком по пятибалльной шкале: 0 — не владею; 1 — начальный уровень; 2 — поверхностно; 3 — удовлетворительно; 4 — хорошо; 5 — в совершенстве

Уровень владения компьютером (отметить V и вписать):

Профессиональный опыт Характер требуемой работы

Причина обращения (отметить V):

Факторы, влияющие на выбор работы (оцените каждый фактор по пятибалльной шкале, 5-высший балл):

Дополнительная информация:

Готовы ли Вы руководить людьми? да, нет Имеете ли Вы цель стать руководителем фирмы? да, нет Поддерживаете ли Вы дружеские (деловые) отношения с бывшими коллегами по работе? да, нет Как Вы оцениваете состояние своего здоровья? отлично Количество выкуриваемых сигарет в день __пачка_____________ Как давно Вы курите? Не задумывался Употребляете ли Вы спиртные напитки? часто, иногда, редко, нет.

Могли бы Вы ездить в командировки? всегда, часто, иногда, нет.

Пребывание за границей (работа, командировка, отдых, учеба, лечение)

Ближайшие родственники (супруг (а) в т. ч. бывш., отец, мать, братья, сестры, дети)

Перечислите с кем Вы проживаете совместно (живете один, мужем/женой, другом/подругой, с родителями) с родителями Кто-нибудь из Ваших знакомых, друзей, родственников работает (работал) в нашей организации? нет Если да, то укажите кто именно и на какой должности Выдвигаете ли Вы какие-либо встречные требования, на которых готовы занять данную должность?

Из какого источника Вы узнали о вакансиях в компании?

Какие из перечисленных дополнительных источников доходов Вы имеете?

Хотели бы Вы иметь возможности дополнительного дохода, работая в нашей компании? да Если да, укажите, какие: заняться профессионально программированием Согласны ли Вы принять обязательства о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну нашей компании? да, нет

выражаю Согласие на проверку компанией всех предоставленных мною данных.

Секретарь-референт передал анкеты директору с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течение трех дней информация рассматривалась директором и его заместителями, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственна связана с работой менеджера.

Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Секретарь-референт пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы.

После собеседования с молодым человеком был заключен трудовой договор и коллективное соглашение. Секретарь-референт познакомила его с распорядком рабочего дня и показала рабочее место, а также представила молодого сотрудника работникам предприятия.

Таким образом, если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.

Сначала идет анализ содержания работы, который проводится с помощью различных методов. Если это касается выполнения рутинных заданий, то хорошим источником информации может стать даже простое наблюдение за их исполнителями; при этом в ряде случаев прибегают к помощи их непосредственных начальников или коллег. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.

Затем проводится описание характера работы. На основе анализа ее содержания можно скорректировать действующие или разработать новые должностные инструкции, которые содержали бы полные данные о функциях, должностных обязанностях, правах, ответственности и взаимоотношениях по должности отдельных специалистов. Данные документы в большинстве случаев являются основой для проверки соответствия профессиональных качеств претендентов и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.

Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.

Решение принимается после того, как кандидаты пройдут через серию этапов, которые составляют процесс отбора, а именно:

1. Предварительный отбор на основе анализа материалов и документов, представляемых кандидатами.

2. Психологические способы отбора, тестирование.

3. Интервью.

4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.

5. Принятие решения — предложение о работе отобранному кандидату.

Так, первый этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа на основе предварительной встречи и анализа материалов, которые представляют кандидаты.

К примеру, при рассмотрении резюме (или Curriculum Vitae) следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение (динамичный стиль — статичный стиль; эпический — впечатляющий; хвастливый — скромный; легкий — тяжелый), а автобиографии — на анализ по времени (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т. п.

Второй этап, тестирование, позволяет определить способность кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских тестов на моторную координацию и заканчиваться психологическими тестами на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.

Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют значительных затрат на их разработку и проведение. Следует также верно оценивать уместность и надежность самих тестов.

Следующий — третий этап, интервью, является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель — иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.

Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.

5. Список используемой литературы

1. Беляцкий И. П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами. Мн. Изд. центр БГУ, 2009 г.

2. Беляцкий И. П. Велесько С.Е. Ройш П. Управление персоналом Мн. Интерпрессервис Экоперспектива, 2011 г.

3. Управ. персон.: От фактов настоящ. к возможностям будущ.; Учебн. пособ.А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. Мн УП Технопринт 2009 г.

4. Брасс АА Основы менеджмента. Мн 2010 г.