Организация и проведение аттестации персонала ООО «Росбанк»

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РОСБАНК»

по дисциплине: ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация

Данная работа содержит ___ страниц, 9 приложений, 31 источник, 9 таблиц, 6 рисунков.

Кадровый менеджмент, кадровый аудит, локальный кадровый аудит, психологическая составляющая локального кадрового аудита, аттестационная сессия, оценочная сессия, экспертная сессия, качества, управленческие способности, социально — психологический климат, критерии оценки, менеджерский потенциал, профессиональная пригодность.

Работа посвящена проблеме организации психологического аспекта локального кадрового аудита.

Работа содержит две главы.

В первой главе работы описана история изучения проблемы человеческого фактора в научной литературе и раскрыта его сущность в трудах отечественных и зарубежных психологов. Локальный кадровый аудит представлен как основа кадровой политики компании. Раскрыты психологические компоненты кадрового аудита.

Во второй главе отслежен алгоритм проведения аттестационной сессии, на основе применения различных психодиагностических методов. На основе психологических критериев разработаны и представлены образцы индивидуальных характеристик, помогающих в работе с персоналом для обеспечения полноценного функционирования банка.

• 1. Общетеоретические аспекты проблемы человеческого фактора
• 1.1 Понятие человеческого фактора в трудах отечественных и зарубежных психологов
• 1.2 Локальный кадровый аудит как основа кадровой политики компании
• 1.3 Психологические компоненты кадрового аудита
• 1.4 Подготовка и проведение аттестации для оценки работы персонала
• 2. Исследование профессиональной пригодности сотрудников банка в процессе локального кадрового аудита
• 2.1 Описание процедуры и методов исследования
• 2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Сталинское утверждение «кадры решают всё» не утеряло актуальности и в XXI веке. От профессионализма сотрудников, их опыта, умения быстро перестраиваться сообразно складывающимся обстоятельствам, адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды непосредственно зависит жизнеспособность организации. Чтобы все сотрудники в полной мере соответствовали этим требованиям руководству необходимо хорошо продумать и реализовать набор и обучение специалистов, мотивацию и оптимальное распределение обязанностей, обеспечить эффективное разрешение других не менее важных управленческих проблем.

В настоящее время в управлении персоналом большое внимание со стороны руководителей любого звена уделяется психологической составляющей данного процесса. Ориентация на экономическое развитие организации, на получение прибыли и товарооборот исчерпала себя, так как оказалась явно недостаточной для эффективного функционирования предприятия. Это произошло еще и потому, что главным в современном менеджменте становится человеческий ресурс.

Привлечение психологических методов для более детального изучения качеств и свойств менеджера, его личностных и психофизиологических особенностей, определяет его успешность или не успешность при выполнении данного рода деятельности.

Этими вопросами занимались отечественные и зарубежные исследователи Бодров В. А., Ломов Б. Ф., Джамгаров А. Ю., Бечтолд, Е. Милерян, С. Фленеген, Э. Тейлор, Дж. Парсонс, К. Мюнстерберг, Грачев В. А., Тастаев А.Н.

Объект исследования: аттестация персонала.

Предмета исследования: организация и проведение аттестации персонала.

аттестация персонал локальный кадровый Цель исследования: выявить особенности организации и проведения аттестации персонала. Задачи:

Проанализировать научную литературу по проблеме аттестации персонала Раскрыть основные критерии оценки профессиональной пригодности Изучить профессиональную пригодность сотрудников банка по выделяемым критериям.

В своей работе, мы исходили из предположения, что важнейшим аспектом аттестации персонала является его психологический компонент, позволяющий выявить профессионально значимые качества сотрудников для оптимизации их работы.

Методы исследования:

критический анализ научной психологической литературы;

изучение документации;

наблюдение;

индивидуальная беседа;

экспертная оценка;

опрос;

тестирование.

База исследования: «РОСБАНК»

1. Общетеоретические аспекты проблемы человеческого фактора

1.1 Понятие человеческого фактора в трудах отечественных и зарубежных психологов

Из всех сторон развития человеческого фактора в организации, которые выступают на первый план в условиях современного этапа цивилизационного развития, в первую очередь обращает на себя внимание практически полное перемещение всех теоретических и практических проблем современного понятия «человеческий фактор» в область качественных аспектов развития человека, подготовки и использования его в качестве рабочей силы.

Ни в одной развитой стране не существует серьезных проблем недостатка «человеческого материала». Напротив, везде наблюдается безработица и в то же время постоянно имеются вакантные рабочие места. Барьеры для поступления на них (кроме особо непривлекательных, не престижных профессий) связаны не с отсутствием претендентов, а с нехваткой у них образования, опыта и т. п. Общая количественная достаточность трудового ресурса в любых устоявшихся демографических условиях составляет современную характеристику хозяйства, которому присущи только структурные, частичные и временные дефицита рабочей силы. В своих исследованиях эту проблему отмечает ряд отечественных и зарубежных авторов таких, как В. И. Марцинкевич, И. В. Соболева, Г. С. Беккер, П. Бергер, Р. Н. Боццо, И. В. Бушмарин, Ю. А. Васильчук, Н. Гаузнер, Н. Иванов, М. Михина, М. М. Крутский, Р. Уотерман, А. Т. Москаленко, И. М. Рогов, Е. А. Климов.

Личные качества людей. Специфика современной ситуации, а тем более ближайшей перспективы состоит в том, что необходимыми и производительными становятся гуманитарные, личностные качества человека. Эта тенденция принимает многие формы. Прежде всего, в теорию и практику входят и получают развернутую качественную и количественную экономическую оценку в той или иной форме (в частности, через социологические обследования) конкретные качественные характеристики субъективного фактора: знания, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт, личные качества (способности, разностороннее развитие, активность, ответственность, характер и многие др.). Производственное значение приобретают такие гуманитарные качества, как честность, коллективизм и коммуникабельность, совесть, сострадание и т. д.

Еще в конце 50-х годов основная масса мероприятий по государственному регулированию рабочей силы США охватывала только производственных работников. Весьма развитая уже в то время статистика труда также фиксировала данные работников производства (занятость и безработица, отработанные часы, оплата, производительность труда и т. д.). Несоответствие этого положения реальным потребностям подвергалось уже тогда резкой критике. Р. Поллак отмечает, что Бюро статистики труда США знает много больше о заработной плате водителей трамваев, чем об оплате труда научных работников. С начала века имеется информация об увольнениях производственных рабочих в табачной промышленности, но ничего не известно о текучести кадров научных работников и инженеров.

С 70-х годов одновременно с резким ростом общедоступной информации фактически на пустом месте была создана и с тех пор постоянно совершенствуется статистическая, психологическая и другая информационная база по социально-экономическим характеристикам, различным аспектам занятости, оплаты труда, миграции специалистов любых профессий и видов занятий. Л. Роббинс указывает, что силами государственных учреждений и по их заказам ежегодно проводятся десятки крупных специальных обследований по данной тематике, причем условием конкурсного предоставления средств под нее является крайняя сжатость сроков исследований, безусловная актуальность работ.

В работе С. Г. Кавалевой, А. И. Тучкова «Рынок труда: понятие, закономерности, перспективы» отмечается, что представления о труде как о безликом усредненном ресурсе, в качестве которого он выступает, например, в работах, выполненных на основе применения производственной функции устарело и необходимы нововведения в области управления человеческими ресурсами.

В течение последних десятилетий стало обычным связывать психологическое развитие с приращениями значимости человеческого фактора на производстве (или изменением темпов динамики) различных процессов: расходов на технический прогресс (или его ускорение), на образование персонала, наращивание основных фондов, подбор персонала, аттестационные сессии и т. д. Воздействие психологических разработок на производство и повышение его эффективности приобретает при таком понимании форму содействия практикам в установлении наиболее «рационального» фактора из числа переменных той или иной модели и затем — форсирования вложений средств в его развитие. /14, с.53/

Современные системы организации труда отличаются охватом всего персонала фирм и сопряженных организаций, всесторонностью учета квалификационных, физических, организационных, технико-экономических и многих других аспектов конкретного содержания трудовой деятельности. Через промежуточные звенья — повышение квалификации, методы стимулирования, нормативы качества, производительности — содержание труда влияет на планирование структуры и качества каждого особого вида деятельности, которые обеспечивают достижение долгосрочных стратегических целей производства.

Человеческий фактор в его расширенной современной трактовке рассматривается не просто как агент производства, а как комплексный полноправный представитель всех стадий производственной цепи

Введение

человеческого фактора в систему психологических понятий — не дополняют, а предусматривает радикальное изменение логики, структуры и содержания всех основных ее составляющих. К системе добавляются важнейшие новые сферы, в каждую подсистему включаются элементы и процессы, которые до сих пор трактуются в виде как бы внешних факторов.

Это прежде всего качественный аспект всех психологических индикаторов, проявления потребностей и интересов, источники самодвижения психологической системы и многое другое. Включение в подсистему новых элементов происходит так же органично, как и реально совершившееся на глазах ныне живущих поколений включение в производственную деятельность в качестве равноправных «социальных» сфер таких, как образование, культура, здравоохранение.

В научной литературе разрабатывается теория творческого человека (Дж. Фостер, Дж. Кейнс, В.С. Автономов) применительно к проблемам человеческого фактора в организации. Они утверждают, что люди не просто пассивно или гибко приспосабливаются к внешним воздействиям, но и творчески изменяют внешний мир, создают в нем новые структуры, воплощая в жизнь идеи, концепции и другие продукты своего воображения.

Фостер Дж. рассматривает возможность существования субъекта в производственной среде, которым руководит, движимая воображением творческая деятельность, а не основанный на расчете потребительский выбор, совершаемый рациональным расчетом. /9, с.34/

Таким образом, исследователи ставят творческую компоненту человека одной из важных составляющих эффективной профессиональной деятельности.

1.2 Локальный кадровый аудит как основа кадровой политики компании

В последнее время в российских организациях происходят серьезные изменения в управлении всеми процессами и особенно кадровыми. У людей, занимающихся работой с персоналом, формируется интерес не только к теории, методологии и методике кадровой работы, но и к ее диагностике, которая является эффективным инструментом получения объективной информации о состоянии дел, необходимой для постановки диагноза о состоянии кадрового менеджмента организации и рекомендаций по его совершенствованию.

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является аудит существующего положения дел в области кадровой работы.

Термин «аудит» имеет греческие корни, буквально означает «проверка». В научной литературе отмечается тождественность понятий «кадровый аудит» и «аттестация персонала». Более широкая категория — «кадровый менеджмент». В трудах зарубежных психологов и экономистов обозначается термин «кадровый аудит» (Магура Н., Мескон М., Э. Штейн, С. Фленеген, Э. Тейлор, Дж. Парсонс, К. Мюнстерберг), в то время как отечественные авторы делают упор на понятии «аттестация персонала» (В.П. Пугачев, А. Егоршин, О. Виханский, Ю. П. Платонов, И. В. Бизанова и др.). В процессе кадрового аудита проводится диагностика, которая рассматривается как специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики, целью которого является определение настоящего положения исследуемого объекта и по необходимости осуществление последующего корректирующего воздействия для изменения его состояния или режима работы.

В процессе локального кадрового аудита смысл диагностики сводится к определению причин или условий дисфункций и рассматривается как основа для принятия решений о внесении соответствующих мер в процесс управления.

Кадровый аудит, в рамках кадрового менеджмента, понимается как последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения. Объектом кадрового аудита является кадровый менеджмент организации (или его часть), функционирование и возможные перспективы развития. Предметом кадрового аудита выступают личности, команды коллектив, организация, кадровые процессы, механизмы управления кадрами. Задачи кадрового аудита заключаются в принятии управленческих решений, направленных на оптимизацию работы системы управления персоналом.

Для оценки состояния кадрового менеджмента в процессе кадрового аудита используются разнообразные методы диагностики, которые условно можно разделить на контактные методы (и использованием экспертных оценок) и бесконтактные методы (с использованием анализа статистических данных, анализа деятельности и др.):

анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т. д.);

анкетирование (опрос персонала с помощью анкет для оценки системы сложившегося кадрового менеджмента и ее последующего анализа);

интервьюирование (беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о состоянии кадровой работы в организации;

наблюдение (за поведением субъектов и объектов управления в организации и их взаимоотношений друг с другом);

тестирование (определение социально-психологических качеств субъектов и объектов кадрового менеджмента, взаимоотношений в коллективе);

профессиография (индивидуальное тестирование с целью получения объективных данных о профессиональных качествах менеджеров, включая соответствие уровня имеющихся знаний, умений и навыков современным требованиям, стремление к самообразованию и повышению квалификаций);

критический инцидент (создание критической ситуации и наблюдение за поведением персонала в процессе ее разрешения);

экспертные оценки (формирование группы экспертов, оценивающих состояние кадрового менеджмента в организации);

игропрактика в ходе которой представляется возможность получить объективные представления по ряду ключевых вопросов: латентные проблемы кадровой работы в организации; взаимоотношения сотрудников между собой;

выявление личностных характеристик персонала: нестандартность мышления, поведение в нестандартных ситуациях, готовность к творческому использованию собственного опыта и знаний; совокупный потенциал команды и умение ее членов работать в режиме консенсуса и т. д.

В процессе аттестационной сессии можно выделить несколько взаимосвязанных этапов.

1. Психологическое изучение профессии с целью выявления требований к человеку. При этом должна быть раскрыта внутренняя структура деятельности и дан не просто перечень психических и психомоторных процессов, находящихся под наибольшей нагрузкой, а целостная картина их взаимосвязи и воплощения в профессиональной эффективности. Такое изучение профессии (профессиография) завершается подробной характеристикой профессии — профессиограммой.

2. Выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей мере характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность.

3. Психодиагностика — психологическое изучение претендентов на овладение профессией, оценка их общего развития и оценка способности выполнения сотрудниками элементов целостной деятельности в различных условиях.

4. Психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе составления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств.

В наши дни многие ученые продолжают заниматься проблемой кадров. К сожалению, в настоящие время отбором пытаются заниматься и лица, не имеющие необходимых знаний и квалификации. В этих условиях наиболее остро встает вопрос о научности результатов, о юридической защите прав сотрудников на должность, о соблюдении этики тестирования.

При выдаче рекомендаций психолог — эксперт должен ориентироваться на полученные результаты, пользоваться объективными методами обработки данных. Интерпретация данных должна исключать субъективное отношение психолога к сотруднику. Окончательный вывод и рекомендации по результатам психологического тестирования кратко формулируется в терминах, понятных для пользователя в такой форме, которая не позволяет и не располагает их домысливания.

Прошедший обследование сотрудник имеет право на получение информации о результатах тестирования. Психолог должен пользоваться принципом не навреди как при подборе методов диагностики, так и при интерпретации данных — испытуемому не сообщается информация, которая может травмировать его. /11, с.39/.

Таким образом, психологический кадровый аудит направлен на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретных профессий или специальностей и способствуют их успешному овладению и последующей эффективной деятельности. Выполнение различных профессиональных задач обеспечивается разными психологическими качествами структуры личности и требует своеобразного, достаточно определенного их сочетания. Поэтому важным этапом в разработке системы кадрового аудита является обоснование профессиональных требований к сотрудникам. С этой целью используется один из подходов разработки системы, который заключается в сборе и обобщении мнения экспертов, опытных специалистов для описания перечня профессиональных требований и составления на этой основе психограммы.

Учитывая вышеизложенные положения, проведения локального кадрового аудита обеспечит организацию высоким кадровым потенциалом.

Результатом диагностики в рамках кадрового аудита предприятий и организаций должен быть диагноз его состояния и предложения по оптимизации.

1.3 Психологические компоненты кадрового аудита

В настоящее время в управлении персоналом большое внимание со стороны руководителей любого звена уделяется психологической составляющей данного процесса.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой — более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Таким образом, проблемой науки управления персоналом является эффективная управленческая деятельность, как главный фактор успешного развития всех организационных процессов в организации. Так как менеджер — это руководитель, управленец, то именно от эффективности его работы с персоналом зависит успешное функционирование организации.

Психологический компонент кадрового аудита направлен на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретных профессий или специальностей и способствуют их успешному овладению и последующей эффективной рабочей деятельности. /21, с.375/.

В практическом отношении психологический компонент кадрового аудита должен основываться на всестороннем изучении динамической функциональной структуры личности сотрудника, включающей все три перечисленные выше группы психологических качеств. Однако в ряде случаев при проведении психологической составляющей кадрового аудита может проводиться преимущественное изучение и какой-либо одной группы качеств, например оценка состояния профессионально важных психофизиологических функций (при отборе водителей автотранспорта, связистов и т. д.) или социально-психологических качеств (при отборе на специальности и должности, связанные с руководством коллективами).

В настоящее время не вызывает сомнения тот факт, что разработка рекомендаций по психологическому аспекту кадрового аудита должна быть основана на последовательном изучении строго определенного комплекса вопросов с целью обоснования методических приемов и критериев оценки профессиональной пригодности.

С позиций психологического компонента кадрового аудита важным является представление о профессиональных способностях как об индивидуально-психологических качествах, особенностях, отличающих одного человека от другого и проявляющихся в успешности освоения или выполнения конкретной профессиональной деятельности, об одаренности как «взаимодействующей совокупности способностей», о возможном разделении всех профессионально важных качеств с позиции общих, особенных и единичных. Однако применительно к задачам кадрового аудита представляется весьма важным дальнейшее изучение особенностей развития, формирования способностей в процессе профессионального обучения и их изменчивости под влиянием внешних и внутренних факторов деятельности, определения содержания конкретных профессиональных способностей и характера их компенсации в процессе деятельности и т. д.

Разработка и практическое использование рекомендаций по работе с персоналом требуют учета и соблюдения ряда принципиальных положений, определяющих методологию и методы решения указанной проблемы, организационные формы проведения аттестации, его связь с другими приемами обеспечения эффективной и безопасной деятельности. Необходимо учитывать общие принципы создания и использования системы профессионального психологического кадрового аудита. /2, с.265/.

Процесс работы с персоналом при проведении аттестации можно разбить на следующие основные этапы:

Анализ анкетных и автобиографических данных.

Анализ рекомендаций и послужного списка.

Проведение собеседования.

Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, диагностируя деловые и личностные качества.

Анализ решения и подготовка материалов обследования по результатам аттестации.

Анализируя анкетные и автобиографические данные необходимо обратить внимание на текущее исполнение должностных обязанностей, но зачастую полученную в работе с документами информацию важно связать с характеристикой, полученной от руководителя и других сотрудников отдела.

Для анализа рекомендаций и послужного списка, учитывая современную российскую специфику, полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации, в соответствии с Законом РФ с письменного согласия сотрудника.

После анализа информации, полученной с документов, целесообразно с ними интервью. Главная задача психолога-консультанта проводящего интервью, — получение и анализ информации. Еще до начала собеседования психологу-консультанту нужно определить критерии оценки полученной информации и её значение для принятия решения относительно занимаемого места в организации. Кроме того, до начало собеседования необходимо рассмотреть возможные техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации.

Структура интервью предполагает уточнение результатов других диагностических процедур, а также выявление готовности сотрудников к реализации целей организации — знание и принятие этих целей, осознание путей и средств их достижения, понимание своего места и роли в общем процессе.

Для получения более надежных результатов психологу-консультанту необходимо учитывать ряд возможных трудностей. Среди них исследователи (Г.Р. Кремнев, В. В. Кондратьев, В. Б. Краснова, З.М. Гальперина) / 46, с.124/ выделяют:

недостаточно ясное представление о целях интервью;

неспособность выбрать темы; раскрывающие нужную информацию;

неспособность правильно построить интервью;

непродуманный выбор интерьера помещения для интервью;

неправильная формулировка «неправильных» вопросов;

неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;

склонность к скоропалительным выводам;

неумение прощупать «слабые» места;

плохое усвоение и запоминание информации;

предубежденность в оценке;

тенденция оценивать сотрудника в целом, вместо систематического формирования целостной картины;

сосредоточенность на чертах личности, а не результатах работы и манере поведения;

отрицание необходимости учитывать взаимосвязи в системе «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-администрация» ;

неумение эффективно наблюдать реакции сотрудника.

В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам:

1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» — периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное с записями в трудовой книжке и документами об образовании.

2. Образовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализации. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости сотрудника, кроме того, необходимо изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождение курсов.

3. Практический опыт. Определяет время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, неоговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, которые могут

применимы в исключительных случаях, общие навыки, опыт организаторской работы и работы на управленческих должностях.

4. Характеристика последнего (последних) места работы. Следует получить информацию об организации, в которой работает или работал сотрудник, объемов выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, психологических условиях организации трудовой деятельности и общем эргономическом уровне оснащенности рабочего места.

5. Мотивация. Выяснение видов мотивации (внутренняя или внешняя), определение возможных стимулов для последующего управления данным психологическим компонентом (возможные вознаграждения, периоды активной деятельности в ожидании вознаграждения, социальное признание, применение санкций и меры наказания, карьерный рост). (Приложение Д)

6. Индивидуальные характеристики. Поскольку для эффективного функционирования компании необходим не просто специалист, а лояльный фирме, морально устойчивый человек, человек с определенным гражданским статусом.

Диагностируя психологические качества и свойства сотрудников, связанные с профессиональной деятельностью (четвертый этап), важным с точки зрения С. К. Мордовина, М. Л. Разу, В. Н. Гунина, В. Г. Смирнова и многих других является соответствие уровня квалификации кандидата общим требованиям, предъявляемым к сотрудникам. На данном этапе осуществляется проведение проверочных работ, разрешение ситуационных задач, проведение деловых игр, профессионального тестирования и психологическая диагностика. (Приложение Ж)

При проведении описанных выше мероприятий должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными сотрудниками. Для решения этой проблемы ученые выделяют два подхода: согласно первому целесообразнее пригласить психолога-консультанта извне (Б.И. Синецкий, Р.Б. Ноздрева), второй подход предусматривает оценку знаний всех сотрудников внутренним экспертом компании (СП. Мясоедов, Т.Н. Полянова). /46, с.127/

Для определения наличия менеджерского потенциала проводилось исследование индивидуальных психологических характеристик по следующим параметрам:

Лидерские качества и стиль управления (оценка сотрудника как руководителя)

Ресурсные показатели предметной деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, аналитичность, ориентация на результат, темповые характеристики):

Предметная эмоциональность (чувствительность к успехам или неудачам в предметной деятельности)

Диагностика готовности к работе в команде осуществлялась на основе оценки таких качеств, как:

Ведомость, управляемость, исполнительность (оценка сотрудника как подчиненного)

Ресурсные показатели коммуникативной деятельности

Стремление к сотрудничеству

Особенности поведения в конфликтных ситуациях (преобладающие стили поведения)

Социальная эмоциональность (чувствительность к успехам или неудачам в общении)

На данном этапе работы можно проводить психологическое и профессиональной тестирование, экзамены и т. п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок. Широко известен феномен, когда профессионалы с большим стажем показывают низкие результаты при сдаче экзамена на профессиональную пригодность. Для нейтрализации данного феномена в процедуру проведения аттестации вводятся этапы анализа анкетных и автобиографических данных, анализа рекомендаций и послужного списка, проведение собеседования, позволяющие выдать более объективную характеристику и оценку деятельности сотрудника.

Во избежание ошибок на последнем этапе принятия решения следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, то есть составить профессиограмму, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить дальнейшее развитие сотрудников.

Итак, цель психологического компонента кадрового аудита заключается в предсказании по крайней мере двух основных характеристик индивида: во — первых, успешности его продвижения в учебном процессе, т. е. его способности к обучению, и, во — вторых, эффективности его действий в реальной рабочей обстановке со всеми возможными усложнениями ситуации, включая экстремальные условия. Эти две характеристики следует совершенно различать, так как они иногда и совпадают.

1.4 Подготовка и проведение аттестации для оценки работы персонала

В процессе аттестационной сессии по мнению М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой целесообразно использовать следующие методы оценки персонала:

установление стандартов и нормативов;

оценка на основании письменных характеристик;

оценочные шкалы;

методы ранжирования;

заданное распределение;

оценка рабочего поведения;

управление по целям как метод оценки эффективности. /9, с.83/

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаше всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним сотрудником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 5 приводятся примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

Каковы реальные возможности каждого сотрудника?

Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций? Когда для служащих, работающих в одном подразделении,

устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом. Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности без напряженных нормативов невозможно, при этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев при подготовке к аттестации, руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

Объем и содержание характеристик могут сильно различаться от опыта и установок личности оценивающего. Один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направит в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность оценивать степень развития у работника деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкала оценки предполагает использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе.

Таблица 1 — Оценочный форма профессиональных знаний

5 — очень высокий уровень;

4 — высокий уровень;

3 — средний уровень;

2 — ниже среднего;

1 — неприемлемый.

Используя данную таблицу у сотрудников оценивают развитие навыков управления.

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков (психологов) с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит 3 этапа:

1 этап — Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы. На первом этапе процесса разработчики (психологи) обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список.

2этап — Определение образцов эффективных и неэффективных ВИДОВ рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы необходимо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с поведенческими показателями эффективности. Для того чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы, должно быть достигнуто согласие 60−80 процентов оценивающих (психологовэкспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

3этап — присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом — оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую картину работы.

Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем — 0,4, а дисциплинированность — 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При подведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий коэффициент.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом проблем. Основными из них являются следующие:

Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.

Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.

Методы ранжирования В работе психолога-эксперта большое значение имеют такие методы оценки работы сотрудников, которые дают возможность производить сравнение сотрудников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

просты в использовании;

позволяют легко разделить хороших и плохих работников;

лают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.). Существует несколько разновидностей ранжирования:

прямое ранжирование;

чередующееся ранжирование;

парное сравнение.

Прямое ранжирование Прямое ранжирование требует от психолога-эксперта, который производит оценку, проранжировать сотрудников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший сотрудник получает самый высокий ранг, а худший — низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда сотрудников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в протокольные таблицы.

Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Чередующееся ранжирование Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию — ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Психолог-эксперт должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Для оценки сотрудников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и другие.

Парные сравнения Этот метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему психологу-эксперту надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий эксперт сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого сотрудника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого сотрудника. Потом первый сотрудник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого сотрудника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Сотрудник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (таблица 2)

Таблица 2.

Матрица парных сравнений

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество сотрудников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N-1) 72, где N — число сотрудников.

Заданное распределение Известно, что при оценке эффективности сотрудников психолог-консультант может столкнуться с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых характеристик подчиняется закону нормального распределения. Метод заданного распределения может стать источником ошибок при оценке. Если все сотрудники отдела хорошо справляются со своей работой, то требование разделить сотрудников на «хороших» и «плохих» будет неправильным и неадекватным, что может вызвать неприятие метода как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Оценка рабочего поведения.

Оценки рабочих показателей трудового поведения сотрудников с использованием методов ранжирования связано с определенными трудностями. Эти трудности обусловлены тем, что психологу-эксперту бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим сотрудником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения сотрудника.

Управление по целям как метод оценки эффективности.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед психологом-консультантом целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Этот метод применяется для оценки работы главных и ведущих специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки сотрудников предполагает широкое использование объективных показателей. Использование этого метода полезно тем, что позволяет как психологу-консультанту, так и оцениваемым сотрудникам лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений.

В силу специфики организации (компании) в процедуре аттестационной сессии применение форм и методов может варьироваться. В зависимости от целей аттестационной сессии и структуры организации выделяют различные параметры при оценке сотрудников. В частности, можно выделить индивидуально-психологические особенности функционирования сотрудника: менеджерский потенциал, готовность к самостоятельной постановке целей и генерации идей, а также умение работать в группе: способность принимать согласованные решения, понимание и принятие правил командной работы, особенности структуры формального и неформального взаимодействия между сотрудниками.

2. Исследование профессиональной пригодности сотрудников банка в процессе локального кадрового аудита

2.1 Описание процедуры и методов исследования

Исследования базируются на представлениях о профессиональной пригодности личности как о динамичной структуре, изменяющейся в соответствии с преобразованиями социального контекста существования индивида.

В представленной работе проводилось исследование проблемы профессиональной пригодности сотрудников банка.

Исследование проводилось по следующим этапам

1. Структурированное интервью.

Структура интервью предполагала уточнение результатов других диагностических процедур. Оценка параметров понимания и принятия стратегических установок руководства и готовность к самостоятельной постановке целей проводилась в ходе интервьюирования менеджеров. Разработка специальной анкеты потребовала бы некоторых временных затрат и затянула бы время первого этапа. Поэтому полученные данные являются недостаточно репрезентативными. В ходе интервью менеджерам задавались вопросы, позволяющие оценить следующие характеристики менеджера:

Знание и принятие целей Банка

Готовность к самостоятельной постановке целей и Понимание своего места и роли в работе Банка

Согласованность действий и области ответственности

2. Социометрия.

Данное исследование проводилось для оценки готовности к совместной работе, степени групповой сплоченности, выявления структуры формальных (деловых) и неформальных отношений, наличия подгрупп и неформальных лидеров.

Диагностика формальных отношений осуществлялась по двум критериям — «выбор для совместной работы» и «выбор для совместного решения нестандартных, творческих задач». Для этого респондентам было предложено ответить на вопросы «Кого бы Вы выбрали/не выбрали для совместной работы?» и «Кого бы Вы выбрали/не выбрали для решения нестандартных, творческих задач?». Для оценки неформальных отношений в социометрическом исследовании предлагалось ответить на вопрос «Кого бы Вы выбрали/не выбрали для совместного отдыха?» .

Участникам социометрического исследования было предложено сделать выборы внутри группы руководящего состава банка — оценить друг друга, а так же сделать выборы по всему списку сотрудников банка, не ограничивая свои предпочтения только группой менеджеров. Кроме того, в качестве дополнительного параметра, оценивался показатель удовлетворенности психологическим климатом в банке.

3. Для определения наличия менеджерского потенциала проводилось исследование индивидуальных психологических характеристик по следующим параметрам: