Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра экономики и оценки имущества предприятий

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики»

Руководитель работы:

Старший преподаватель Е. А. Дудник Выполнила:

Студентка 2 курса 9 группы Факультета «Учет и аудит»

А.О.Григоренко ХАРЬКОВ, ХНЭУ, 2008

Введение

3

Раздел 1. Структура управления предприятием

1.1. Определение понятия и принципы построения …5

1.2. Иерархический и органический тип структур управления …8

1.3. Выбор организационной структуры управления …12

1.4 Методы управления деятельностью предприятия …14

1.5 Анализ макроэкономических показателей в целом по Украине …16

Раздел 2. Эффективность организации управления на ОАО «Нефтопроммаш»

2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Нефтепроммаш» …20

2.2. Особенности организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш» …24

Раздел 3. Планирование производительности труда на ОАО «Нефтепроммаш»

3.1 Мероприятия по повышению организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»… 27

3.2. Оценка эффективности капитальных вложений на ОАО «Нефтепроммаш» …27

Заключение

…34

Список использованной литературы …36

Приложения …37

Мною была избрана для исследования тема «Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики», поскольку именно структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решение основных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров при этом заключается в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее. 7].

" Наилучшая" структура — это та, которая наилучшим образом разрешает организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целеустремленно распределять и направлять усилие своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять нужды клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 10].

Данная тема есть актуальной для каждой организации. Существовали организационные структуры бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высокой степенью формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В тот же время, совсем не брались ко вниманию, какие организационные структуры и ее управление не могут быть стабильными, они постоянно изменяются и усовершенствуются в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются.

При условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально разработана в специальной литературе, где изложена общая характеристика организационных структур, их виды, значительное внимание уделено новым форм адаптивных структур, вопросу выбора и усовершенствованию организационных структур управления. 9].

Для написания работы была избрана ОАО «Нефтепроммаш"с разветвленной структурой, чтобы проанализировать влияние на организацию внешней среды и исследовать внутреннее развитие организации с целью усовершенствования ее организационной структуры управления.

Расчет уровня организации управления и ее анализ будет проведен на ОАО «Нефтепроммаш». Определение путей повышения организации управления на данном предприятии предполагает анализ сложившихся условий, разработку мероприятий и их внедрение. Анализ возникшей ситуации с разносторонним учетом влияющих факторов во многом определят качество принимаемых решений.

Поэтому целью данной курсовой работы является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет организации управления. Исходя из указанных целей выделились, следующие задачи анализа организации управления на предприятии:

1) анализ уровня организации управления;

2) изучение выполнения плана и динамики организации управления;

3) определение степени выполнения мотивации и контроля производства и достижение целей его развития;

4) организация производственного процесса.

Решение перечисленных задач позволит вскрыть достижения и недостатки в организации производства, даст возможность руководителям предприятий закреплять достигнутые в работе успехи и устранять имеющиеся недостатки.

1.Структура управления организацией

1.1. Определение понятия и принципы построения

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, а отношение между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные' и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и есть, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отображают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделов, функциональные связи должны отвечать линии движения информации и управленческим решением тем или другим функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределенные задачи и функции управления, а итак — права и ответственность за их выполнение. Из этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченной цели менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между разнообразными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента — его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и средствам формирования структур, выбора типа или комбинации высмотрел структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия цели, которые решаются и задачами.

Многогранность структур управления предусматривает множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отображать цель и задачи организации, итак, быть подчиненной производству и изменяться вместе с изменениями, которые происходят, Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий рабочих управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочие руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценносными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна отвечать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых она будет функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые действуют успешно в других организациях, направленные на провал, если условия работы отличные. Важное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — из другой.

Создание структуры является важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департамента и формирование всего комплекса организационных структур — также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса. Как правило, в таких корпорациях при признаках недостатков в функционировании высшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, которые определяют ее значимость:

— организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

— структура организации определяет права и обязанности (полномочие и ответственность) на управленческих уровнях;

— от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

— структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль менеджмента и качество работы коллектива.

1.2. Иерархический и органический тип структур управления

Иерархический тип структур управления На протяжении многих десятилетий организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой низший уровень подчиняется и контролируется вышестоящими органами. Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнение менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной безличности, с которыми официальные лица исполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии из квалификационных требований к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной есть линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко еще используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы, персонал и др.). По каждой из них формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих цели и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективные там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторяется и редко изменяются задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требование внешней среды.

Недостаток линейно-функциональной структуры управления на практике усиливаются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями, у руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы разнообразных подразделений, будут отсутствовать необходимые при этом типе структуры нормативные документы, что это регламентируют.

Аналогичные характеристики имеют и так называемая линейно-штабная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления есть так называемая дивизионная структура, первые разработки которой относятся к 20-х лет, а практическое использование до 60 — 70-х лет. Этот тип структуры нередко характеризуют как объединение централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения. Структуризация организации по отделениям вырабатывается, как правило, по общему с трех критериев: по продукции, которая выпускается или по услугам что предоставляются (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуженным территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесная связь производства с потребителями, существенным образом ускоряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней среде.

Органический тип структур управления Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, есть присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Разновидностями этого типа структур есть проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления есть формирования специального подраздела — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями.

Матричная структура напоминает собой решеточную организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, со второй — руководителю проекта (целевой программы), что наделенный необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При бригадном типе структуры существенным образом изменяются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении группой задач, которые выполняются.

1.3. Выбор организационной структуры управления

В теории западного менеджмента можно выделить три группы факторов, что влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры.

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первый они есть в определенной степени внешними, или исходными. Третья группа включает характеристики «власть и контроль» и «компьютеризация информационных процессов» .

Таблица 1.1

Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры

Важное значение имеют и мотивационные аспекты, т. е. то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчинены в структурах с большой и низкой нормами контроля. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают предпочтение работы там, где руководители не опекают их, т. е. где широкая сфера контроля.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и принуждено делегировать часть полномочий на нижние уровне.

Фактор «власть — контроль» имеет особую специфику. Некоторые исследователи западного менеджмента утверждают, что в значительной мере выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше проявляют заботу об интересах своих отделов, чем фирмы.

Влияние фактора «власть — контроль» настолько велик, за оценкой некоторых ученых, что оно является причиной того, что в современный период большое количество фирм и корпораций имеют иерархические организационные структуры.

Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов .

Компьютеризация в управлении оказывает содействие развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделами благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации.

1.4. Методы управления деятельностью предприятия

Привести в действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, можно лишь через влияние на нее управляющих органов. При этом необходимы такие инструменты, которые обеспечат достижение поставленных цепей — такие инструменты принято называть методами управления. Методы управления — это способы влияния на отдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения целей предприятия. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера, В соответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационные методы управления предприятием. Все названные методы управления деятельностью предприятий органически взаимосвязаны и используются не изолировано, а комплексно. Однако основными необходимо считать именно экономические методы. Экономические методы управления — это такие методы, которые реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах (или какой либо другой деятельности) через использование товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации. Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Содержанием этого аспекта является формирование системы налогообложения субъектов хозяйствования; определение действенной амортизационной политики, которая бы способствовала обновлению (воспроизводству) материальных и нематериальных активов предприятия; установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий. Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических инструментов, таких, как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержание и творческий характер труда, возможности для проявления инициативы, общественное признание, моральное удовлетворение Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или каким-нибудь другим видом деятельности. Практическая реализация социально-психологических методов управления осуществляются с помощью разнообразных способов социального ориентирования и регулирования, разрешения конфликтных ситуаций, а также гуманизации труда.

Организационные методы управления — это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все организационные методы управления разделяют на регламентные и распорядительные. Содержание регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и соответствии определенным категориям работников предприятия, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической и инструктивной помощи исполнителям, Распорядительные методы управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций).

1.5 Анализ макроэкономических показателей в целом по Украине

Таблица 1.1.

Темпы роста ВВП к 1996 г.

Рис 1.1.

В период с 1996 г по 2006 г наблюдается тенденция увеличения объема ВВП. Только в 1997;1998г.г. происходит уменьшение валового внутреннего продукта на Украине, что связано с общим спадом экономики страны. В 1998;1999г.г. объем ВВП не изменился, что свидетельствует о том, что экономика находилась на стадии застоя. Но в последующих годах анализируемого периода объем валового внутреннего продукта увеличивается, хотя и незначительно. Наибольший прирост объема ВВП составил 42% относительно 1996 г. — в 2004 г, наименьший — 6% - в 2002 г.

Таблица 1.2.

Темпы роста основных фондов к 1996г

Рис. 1.2.

В период с 1997 г по 2006 г наблюдается тенденция стабильного роста объема основных фондов. В 1997;2000г.г. рост основных фондов не изменялся и составлял 1% относительно предыдущего года, что свидетельствует о незначительном, но постоянном увеличении данного показателя. Наибольший прирост основных фондов составил 4% относительно соответствующего периода предыдущего года — в 2003 г. В период с 2003 г по 2006 г прирост ОФ является незначительным — 3%.

Таблица 1.3.

Темпы роста инвестиций в основной капитал (капитальных вложений) к 1996 г.

Рис. 1.3.

Количество инвестиций в основной капитал на протяжении анализируемого периода имело тенденцию стабильного роста. Лишь в 1998;1999гг прирост капитальных вложений был равен нулю, но в последующие годы прирост инвестиций в основной капитал имел тенденцию роста и причем постоянную. Наиболее высокий темп роста капитальных вложений наблюдается в 2003 г, 2004 г — 46% и 54% соответственно.

2. Эффективность организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»

2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Нефтепроммаш».

Открытое акционерное общество «Нефтепроммаш» было создано в 1996 году. Данное предприятия являлось наиболее крупным производителем нефтепромышленного и бурового геологоразведовательного оборудования.

В течении длительного времени ОАО «Нефтепроммаш» работает стабильно. На сегодняшний день оно стоит на одном из первых мест среди предприятий, которые производят такого рода продукцию.

На «Нефтепроммаш» производится различного рода оборудования необходимое для добычи и переработки нефтепродуктов. Не предприятии работает 1150 человек, среднесуточная норма выпущенной продукции составляет 12 единиц.

Продукция данного предприятия также экспортируется в различные страны СНГ. Ежегодно за рубеж реализовывается в среднем 270 единиц оборудования.

Что же касается хозяйственной деятельности ОАО «Нефтепроммаш», то в настоящее время она характеризуется показателями, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Кадровый потенциал и финансовое состояние ОАО «Нефтепроммаш»

Для анализа показателей ОАО «Нефтепроммаш» были использованы балансы предприятия, отчеты и финансовых результатах предприятия, отчеты о дебиторских и кредиторских задолженностях и др.

Анализ предприятия проводится на основе бухгалтерской отчетности за 2004, 2005, 2006 гг. и основывается на информации, предоставленной руководителем.

Основным видом продукции ОАО «Нефтепроммаш» является нефтепромышленное и буровое геологоразведовательное оборудование.

На 1 января 2006 года первоначальная стоимость основных производственных фондов составляла 35 234,7 тыс. грн., что на 786,4 тыс. грн. меньше чем в 2005 году, и на 1692,0 тыс. грн. меньше, чем в 2004 году. Одновременно на протяжении трех лет увеличивается и износ основных фондов. В настоящее время он равен 23 270,7 тыс. грн.

Балансовая прибыль значительно уменьшилась за период 2004 — 2006 гг., что повлекло за собой уменьшение рентабельности производства, которая в 2006 г. была 0,0003%.

Что же касается производительности труда, то на протяжение трех лет наблюдается стремительный ее рост. Если в 2004 году она составляла 10,9 тыс. грн./чел., то по состоянию на 2006 год этот показатель увеличивается до 13,7 тыс. грн. чел.

Уменьшение дебиторской задолженности, которая в 2006 г. была зафиксирована в размере 1054,5 тыс. грн., свидетельствует о сужении деятельности предприятия и об уменьшении круга покупателей, и объему продажи продукции. Это может привести к уменьшению прибыли предприятия, а значит и к снижению рентабельности производства.

В то же время на ОАО «Нефтепроммаш» наблюдается тенденция к увеличению кредиторской задолженности. С одной стороны это хорошо, поскольку эта задолженность является как бы дополнительным резервом для осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Но с другой — увеличение, к примеру, задолженности по заработной плате работникам приводит к очень нежелательным последствиям, одним из которых являются забастовки, в результате которых нарушается весь производственный процесс предприятия: останавливают свою работу отдельные участки, цеха. Это естественно приводит не только к уменьшению производства продукции, но и к снижению производительности труда.

Таким образом, проанализировав основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Нефтепроммаш» перейдем к анализу организации управления предприятием.

2.2 Определение организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш».

Согласно классической теории организации, структура организации должна быть разработана сверху вниз. Последовательность проектирования организационной структуры похожая с последовательностью элементов процесса планирования.

Сначала руководители — генеральный директор и директора других филиалов этого предприятия осуществили распределение организации на широкие сферы, потом были поставлены конкретные задачи. Таким образом, была проведена низменность организации по горизонтали на блоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

— установить соотношение полномочий разных должностей (что было предусмотрено должностными инструкциями). При этом руководитель устанавливает цель команд, или регламентирует деятельность каждого отдела, который предусмотрено в положениях об отделах, проводит дальнейшая низменность на более мелкие организационные подразделы, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузки руководства;

— определенные должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотрены должностной инструкцией, разработанной на каждое должностное лицо.

Таким образом, была сформирована организационная структура бюрократического типа.

Во-первых, иерархия управления для такой организации есть довольно разветвленной, ее иерархичность определяется одним принципом построения структуры организации — определением линий власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, что в данной организации существует три равных управления, которые детально рассматриваются в третьей части работы.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, но они немногочисленные и скоріш за все негласные, и профессиональные отношения в организации установлены этими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица есть четко определенным должностными инструкциями где предусмотренные функциональные обязанности, права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицо принимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы тоже определено должностной инструкцией. Данная организация стремится стабильности, но все больше приход понимания того, что изменения являются необходимым атрибутом каждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильные, но их изменение целиком допустимо, поскольку организации приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, которые постоянно влияют на ее деятельность. Подбор кадров к персоналу административного управления осуществляется за профессиональными качествами, опытом работы на протяжении которого человек приобретает деловые качества.

Организационная структура становится более крепкой и жизнеспособной. Именно при таких условиях в организации формируется непрерывная цепь командования, который обеспечивает подчинение любого субъекта деятельности только одному человеку — высшему руководителю (коммерческому директору).

Диапазоны контроля влияют на много факторов организации. Если он сужен, то структура организации имеет высокую концентрацию, если же расширенный — плоскую. Высокая конфигурация обуславливает многоуровневый менеджмент, больше трех уровней управления, а плоская — до трех уровней. Первая структура, затратная, негибкая, имеет затруднение в сфере деловой коммуникации.

ОАО «Нефтепроммаш» принадлежит к структуре плоской конфигурации, которые имеет определенные преимущества там, где структура высокой конфигурации имеет недостатки, но она менее демократическая. В организации руководители используют в работе стандартные процедуры и предписания. В задачах подчиненных отдельных отделов много общего, введение новых задач для подчиненных почти отсутствующее.

Необходимо понимать, что организационная структура — это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры применяются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать соответствующие изменения в структуре. На сегодняшний день организации, которые успешно функционируют регулярно оценивают меру адекватности своих организационных структур, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

3. Планирование организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»

3.1.Мероприятия по повышению организации управления на ОАО «Нефтепроммаш».

В условиях перехода к рыночным отношениям и нестабильности экономического развития на многих предприятиях Украины снижается эффективность деятельности, ухудшается качество работы трудящихся и, как результат, уменьшается прибыльность предприятия в значительной мере из-за плохой организации управления предприятием. Некоторые из этих тенденций наблюдаются и на ОАО «Нефтепроммаш». Поэтому для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервы повышения эффективности организации управления предприятием.

На мой взгляд, для этого наиболее целесообразно будет осуществить мероприятия, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

График выполнения мероприятий на предприятии

Таким образом, для увеличения эфективности организации управления предприятие должно стремиться к выполнению следующих целей:

Мотивация труда путем выплаты премий работникам за перевыполнение плана, т. е воздействие на социальные интересы работников с целью активизации их деятельности. Таким образом, если предприятие будет поощрять работников за перевыполнение плана различными надбавками или премиями, то у него будет стимул к увеличению производимой продукции. Данное мероприятие быстро себя окупит, так как за счет выпущенной продукции увеличится и его прибыль.

Повышения уровня квалификации работников ОАО «Нефтепроммаш», то есть для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересовано в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро

окупят себя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда не только с чисто механической точки зрения, но и сточки зрения всего предприятия, осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы. Поскольку на ОАО «Нефтепроммаш» большинство оборудования является уже устаревшим, то руководство пытается приложить максимальные усилия для внедрения в производство новых технологий, оборудования. А для того, чтобы уметь обходится, правильно управлять этими нововведениями, необходимы, прежде всего, высококвалифицированные работники с необходимыми навыками. Таким образом, предприятие должно выделять больше средств на подготовку и повышение квалификации персонала.

Модернизация и автоматизация оборудования. За счет модернизации оборудования, внедрения более совершенных технологий труд работников облегчен, и для выпуска большего объема продукции выполнения работ будет затрачено меньше труда работников. Кроме того, за счет внедрение нового автоматизировано оборудования предприятие может сократить численность работников, в результате чего сократятся расходы на оплату труда, а следовательно снизится себестоимость продукции.

Увеличение количества оборудования на предприятии. Уровень производительности труда во многом зависит от количества оборудования, необходимого для изготовления продукции. При увеличении количества станков, повысится численность работающих на предприятии, следовательно, и увеличится и уровень производительности труда. Данное мероприятие быстро себя окупит, так как при увеличении уровня производительности труда предприятие увеличит объем выпуска готовой продукции, а значит и увеличится его прибыль. Главным условием предложенного мероприятия является то, что станки должны быть достаточно автоматизированы, иначе предприятие понесет значительные затраты на их ремонт, а уровень производительности труда понизится за счет простоев оборудования.

Также достижение наилучших результатов организации управления предприятием можно добиться путем:

a) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения.

b) сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции,

c) внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

Для осуществления всех предложенных мероприятий необходимы соответствующие материальные средства, то есть капитальные вложения.

3.2. Оценка эффективности капитальных вложений на ОАО «Нефтепроммаш»

При оценке эффективности капитальных вложений величина единовременных капитальных вложений сравнивается с суммарной и дисконтной стоимостью по проекту.

Важное значение при этом имеет дисконтная ставка — норма прибыли, по которой рассчитывается приведенная стоимость. Дисконтная ставка отражает минимальный уровень доходов предприятия, ниже которого нецелесообразно вкладывать капитал в инновационный проект. Она приравнивается, как правило, к проценту на долгосрочные вклады на депозитных счетах в банках.

Суммарная дисконтированная стоимость денежных доходов определяется по формуле:

где — суммарная дисконтированная стоимость денежных доходов, грн.;

і - индекс года капитальных вложений;

— величина прибыли в i-тый год, грн.;

— величина амортизационных отчислений в i-тый год, грн.

Т — расчетное количество лет инновационного периода, год;

Е — дисконтная ставка, .

Для того, чтобы определить необходимость в осуществлении предложенных мероприятий по повышению уровня организации управления на ОАО «Нефтепроммаш», рассмотрим насколько эффективна будет модернизация и автоматизация станков, необходимых для изготовления готового оборудования.

Для улучшения оборудования руководство предприятия планирует автоматизировать его с помощью современных компьютерных технологий. На это мероприятие выделяется 18 тыс.грн.

После автоматизации оборудования рост часовой производительности единицы оборудования составит 100%, коэффициент действия мероприятия равен 0,1 Численность работников, обслуживающих станок до внедрения мероприятия составит 20 человек, а после внедрения — 15. На основе предложенных данных рассчитаем экономию численности работающих при внедрении данного мероприятия:

Чэ=

Первоначальная стоимость инвестиционного объекта -21 тыс. грн., ликвидационная — 3 тыс. грн., строк службы — 5 лет, ежегодный чистый доход -10 тыс. грн., амортизационные отчисления -3,6 тыс. грн., дисконтная ставка — 0,1.

Таблица 3.2.

Определение эффективности инвестиций с дисконтированием величины денежных доходов, тыс. грн.

Как видно из данной таблицы, проект эффективен, так как он полностью окупится за пять лет и начнет приносит чистую прибыль. По истечению пяти лет превышение величины дисконтированного дохода над инвестиционными затратами составит 30,53 тыс.грн.

Для повышения уровня организации управления руководству ОАО «Нефтепроммаш» необходимо использовать внутрипроизводственные резервы.

Заключение

В ходе исследования деятельности и организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш» было рассмотрено такие основные вопросы, как:

1) Структура управления предприятием;

2) Пути усовершенствования организации управления на организации.

Итак, ОАО «Нефтепроммаш» является предприятием бюрократического типа с организационной структурой управления. Наиболее влиятельными факторами для организации управления ОАО «Нефтепроммаш» являются поставщики товаров, проведение государственного регулирования, экономическая ситуация в Украине и т. д. На предприятии существуют три уровня ответственности и линейная структура организации управления. Так как организация занимается торговой деятельностью и производством, то для нее важно быстро реагировать на изменения в окружающей среде, это в свою очередь зависит от эффективной деятельности торгового и производственного отдела организации.

Открытое акционерное общество «Нефтепроммаш» было создано в 1925 году. Данное предприятия являлось наиболее крупным производителем нефтепромышленного и бурового геологоразведовательного оборудования.

В течении длительного времени ОАО «Нефтепроммаш» работает стабильно. На сегодняшний день оно стоит на одном из первых мест среди предприятий, которые производят такого рода продукцию. На организацию управления влияют такие показатели, как производительность труда, численность рабочих, объем выпускаемой продукции.

На ОАО «Нефтепроммаш» функционирует 6 цехов, в каждом из которых работает в среднем 230 рабочих. На предприятии используется трехсменный рабочий день, с длительностью смены 8 часов. Выработка одного рабочего составляет 0,375 шт.час. С 2004 по 2006 год производительность труда на данном предприятии увеличилась на 25,7%. Это свидетельствует о том, что трудовые ресурсы использовались эффективно, а следовательно предприятие увеличивало объемы выпущенной продукции.

Если на предприятии увеличить выпуск продукции с 15 772,4 тыс. грн. до 16 500 тыс. грн., а выработку продукции на одного рабочего с 49,01 тыс. грн. до 50 тыс. грн., то абсолютный прирост объема производства составляет 302,99 тыс. грн.

1, Економіка підприємства: Підручник За заг. Ред. С. Ф. По кропивного. — Вид. 2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2000. — 528с.

Економіка підприємства: Підручник За заг. Ред. С. Ф. По кропивного. — Вид. 2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2000. — 528с.

Пилипенко С.М., Пилипенко А. А., Отенко І. П. Економіка праці та соціально трудові відносини. Навч. посібник, Харків: ХНЭУ, 2004. — 224с.

Україна у цифрах у 2005 році: Стат. Довід. Державний комітет статистики України. Під ред. О. Г. Осауленка. Київ. — 2006р.

Экономика предприятия: Учебное пособие; под общей ред. П. А. Орлова. — Харьков: изд. ХГЭУ, 2002. — 400с.

Экономика предприятия: под ред. проф. В. Гарфинкеля, проф. Е. М. Купрякова. — Москва: изд. «ЮНИТИ»; 1996. — 367с.

Экономика предприятия./ Под ред. В. М. Семснова. — Москва: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 184с

Экономическая теория: Учебник / под общ. ред. акад. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина, Л. С. Тарасичева — М.: ИНФРАМ, 2000. — 714 с.

Экономика предприятия. Тексты лекций. Хохлов Н. П., Гиль С. Е., Приймак Л.И.- Часть 1. Харьков, ХГЭУ, 2002., 91 с.

Румянцева К. Р. Менеджмент организации.- Г.: УЦ «Перспектива», 1997.-321 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рис. 1 Процентное отношение статей операционных расходов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рис. 2 Процентное отношение месячного фонда заработной платы управленческого и производственного персонала