«МУП «Управляющая компания ЖКХ» «не большая, поэтому кадровая концепция слабо формализована и носит в основном функциональный характер. Основным и единственным документом в управлении кадров является «Правила внутреннего трудового распорядка». В данном документе отражены вопросы:
Порядок приема, изменения условий труда увольнения
Основные права и обязанности работников и работодателя
Рабочее время и время отдыха
Оплата труда
Поощрения за успехи в работе Ответственность за нарушение трудовой дисциплины
Обоснование кадровой концепции управление персоналом:
Обеспечение качественными трудовыми ресурсами, «МУП «Управляющая компания ЖКХ» для осуществления ее деятельности. В силу того что «МУП «Управляющая компания ЖКХ» «находится в стадии начального роста, ее внутренние процессы не формализованы и во многом еще не отстроены. Не хватило времени или не дошли руки. В «МУП «Управляющая компания ЖКХ» «пока существуют отдельные элементы управление персоналом это то, что успели ввести и выстроить: в частности индивидуальная мотивация сотрудника. Обоснование кадровой концепции управление человеческими ресурсами — стратегический комплексный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности кампании. Традиционно рынок считается «мануфактурным», т. е. в нем ценится «ручной продукт», а не «штамповки». Отсюда очень большую роль играет бренд. Причем не столько кампании, сколько человека.
Несмотря на то, что ситуация меняется не в пользу лидеров рынка, бренд пока остается важной составляющей. Имеем ли мы бренд (или хотя бы торговую марку). Поэтому «МУП «Управляющая компания ЖКХ» «использует Управление человеческим ресурсом посредством мотивации, пытаясь привлечь в свои ряды высокопрофессиональные кадры. В настоящее время у каждого сотрудника определена и зафиксирована индивидуальная мотивация. Большинство из этих мотиваций интегрируются в бизнес процессы компании.
Кроме всего прочего «МУП «Управляющая компания ЖКХ» «большое внимание уделяет укреплению морально-психологического климата. Таким образом, кадровая политика нацелена на приращение компетенций за счет специалистов разного уровня, которые сейчас находятся в свободном доступе благодаря ситуации на рынке. При этом используется различная система мотивации.
2.3 Анализ основных причин неэффективного кадрового менеджмента управляющей компании «МУП «Управляющая компания ЖКХ"С помощью SWOT-анализа кадровой политики организации определим ее сильные направления, а также слабые (проблемные) зоны в кадровом менеджменте компании, угрозы и возможности — табл. 2.2 [11]. Таблица 2.2 — SWOT-анализ МУП «Управляющая компания ЖКХ"S (Сильные стороны) W (Слабые стороны)
1. Благоприятная атмосфера в организации.
2. Индивидуальная мотивация сотрудника.
3. Возможности высоких заработков.
4. Хорошие условия труда.
5. Разработанная бонусная система.
6. Репутация компании7. Продуманная социальная политика8. Возможность карьерного роста9. Обучение и повышение квалификации персонала
Нет системы адаптации персонала. Полная неразбериха с компетенциями и зонами ответственности. Отсутствие делегирования полномочий в кампании. Нет аттестации и оценки персонала. Низкий потолок роста. Не до конца укомплектован штат сотрудников
Слабые компетенции отдельных сотрудников. Не совсем справедливая система вознаграждений и бонусов
Нерегулярность общих собраний коллектива с руководством
О (Возможности)T (Угрозы)Кризис дает дополнительные возможности кадрового приращения. Создание системы обучения и подготовки кадров
Развитие системы удержания высокопрофессиональных специалистов. Поддерживать и укреплять морально-психологический климат компании. Рынок PR взял вектор на развитие
Рынок имеет свойство резкого изменений в сторону сжимания. Приток слабых специалистов
Увольнение профессиональных сотрудников по финансовым причинам. Развитие опеки в отдельных элементах системы. Возникновение конфликтов в коллективе. Некачественное выполнение своих обязанностейSWOT-анализ позволил выявить основные проблемные места в системе управления персонала в консалтинговой компании. К ним можно отнести: недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса. Именно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.
2.4 Анализ соотношения формальной и неформальной составляющей кадрового менеджмента управляющей компании «МУП «Управляющая компания ЖКХ"Формальным лидером в организации является ее генеральный директор. В организации его правой рукой является исполнительный директор. Эти два человека составляют первую неформальную группу на предприятии. Главными их «соперниками» являются главный инженер и коммерческий директор, которые составляют вторую неформальную группу в организации. В этой группе явно выраженного неформального лидера нет [9]. Следующейнеформальной группой в МУП «Управляющая компания ЖКХ» является сотрудники бухгалтерского отдела. Группа состоит из трех женщин: главный бухгалтер и два бухгалтера. Неформальным лидером в этой группе является главный бухгалтер. Таким образом, было выявлено три ярко выраженные неформальные группы в МУП «Управляющая компания ЖКХ»: генеральный директорисполнительный директор, главный инженер — коммерческий директор, главный бухгалтер — два бухгалтера. Заключение
Группа — это два или более лиц, которые взаимодействуют с несколькими или всеми членами группы непосредственно или через сеть связей, работают для достижения одной или нескольких задач, руководствуются определенной системой поведения, поддерживают стабильные отношения, образуют подгруппы на основе различных сетей притягивания или отталкивания. Групповая работа влияет на достижение определенной цели организации. В любом трудовом коллективе действуют формальные и неформальные группы работников. Формальные группы — это группы, которые созданы приказом руководителя организации для выполнения конкретных производственных задач. Создание формальных групп осуществляется по уровням управления (по вертикали и горизонтали). Так создаются подразделения, отделы, департаменты, службы в организационной структуре управления организации. В формальных группах взаимодействие между членами группы носит официальный характер, а каждый из них имеет должностную инструкцию, в которой предусматриваются их права и обязанности связи и ответственность. Основное внимание в них направлено на должностные взаимоотношения. В этих группах есть руководитель (лидер), которому высшее руководство делегирует права и ответственность. Группа действует на основе установленных норм и правил поведения. Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от их взаимных симпатий, общих интересов, одинаковых привязанностей и т. д. Муниципальное унитарное предприятие «Управляющая компания жилищно-коммунального хозяйства» Ленинского муниципального района
Московской области (МУП «Управляющая компания ЖКХ») является одним из крупных хозяйственных субъектов района. Фактическая численность работающих на предприятии составляет почти 1500 чел. SWOT-анализ позволил выявить основные проблемные места в системе управления персонала в консалтинговой компании. К ним можно отнести недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса. Именно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании. Было выявлено три ярко выраженные неформальные группы в МУП «Управляющая компания ЖКХ»: генеральный директор — исполнительный директор, главный инженер — коммерческий директор, главный бухгалтер — два бухгалтера.
Список литературы
Антропов В. А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.
Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. — 327 с. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенов Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 2010
Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом организации. — М.: Фипресс, 2008. — 311с. Борисова Ю. В., Шапиро С. А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2012
Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. — М.: Журнал Эксперт, 2010. — 256с. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента — в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. — М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007
Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010. — с. 12−16.Воронина Л.
" Смотрите кто пришел…". // Управление персоналом, — 2010. № 1. — с. 18−20.Герасимов Б. Н., Морозов В. В. Технология менеджмента.
— Самара: СГТУ, 2009. — 312 с. Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.
М.: Экзамен, 2009. — 478 с. Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации// Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса» — Воронеж, 2011
Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента. — М.: Дело, 2008. — 397с.
