Любая 1-26

Фо = 35 403 000 Ф1 = 43 121 000 (Ф1/Фо)*100 =

(43 121 000/35403000)*100 = 121,8 (21,8) 5. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб. Зо = Фо/Чо

35 403 000/1281 =

= 27 637 З1 = Ф1/Ч1 =

43 121 000/1196=

= 36 054 (З1/Зо)*100 = (36 054/27637)*100 = 130,4 (30,4) 6. Социальные выплаты и льготы So = 2 024 108 S1 = 3 723 075 (S1/Sо)*100 =

(3 723 075/2024108)*100 = 183,9 (83,9) 7. Средства материального стимулирования Мо = Фо +Sо =

=35 403 000+2024108=

= 37 427 108 М1 = Ф1 +S1 =

=43 121 000+3723075=

= 46 844 075 (М1/Мо)*100 =

(46 844 075/37427108)*100 =

= 125,2 (25,2) 8. Прибыль Ро = 35 197 000 Р1 = 42 998 000 (Р1/ Ро)*100 =

(42 998 000/35197000)*100 =

= 122,16 (22,16) 9. Относительная экономия за счет численности персонала, руб. Эп = (Ч1-Чо* (Q)*З1 =

= (1196−1281*0,095)*36 054 = -291 136 10. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты Коп = Iw/Iз = 1,079/1,304 = 0,83 11. Относительная экономия за счет отдачи затрат на персонал, руб. Эз = Ф1-Фо*(Q = 43 121 000−35 403 000*0,095 = 733 210 12. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб. Vпр = Эп + Эз = - 291 136 + 733 210 = 442 074 13. Эффективность использования средств материального стимулирования Эо = Qо/Мо =

=355 915 000/37427108 =

= 9,5 Э1 = Q1/М1 =

= 389 623 000/46844075

= 8,32 (Э1/Э0)*100 = 8,32/9,5 = 87,57

(-12,43) 14. Эффективность мотивации по прибыли Эмо = Ро/М0 =

= 35 197 000/37427108 = 0,94 Эм1 = Р1/М1 =

= 42 998 000/46844075 = 0,92 (Эм1/Эмо)*100 = 0,92/0,94 = 97,87 (-2,13)

На основе данных табл. 2.

3.1 можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла; фонд оплаты труда увеличился (но это скорее связано с уровнем жизни в стране, минимальными зарплатами, инфляцией, а не кадровой политикой); значительно вырос размер социальных льгот и выплат, а также средств материального стимулирования; темпы роста зарплаты опережают темпы роста производительности труда, так как меньшее количество работников, даже за более высокую плату не могут выполнять тот объем работ (выпуск продукции), который в состоянии выполнять полностью укомплектованный коллектив.

3.

1. Разработка предложений по совершенствованию распределения функций и организационной структуры службы управления персоналом Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации), было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу, включающую два новых отдела: отдел профессионального развития и переподготовки кадров и отдел подбора и оценки персонала.

Хотелось бы отметить, что для данной структуры, как в прочем и для предприятия в целом, было бы целесообразно выделить блок социально-направленных подразделений в отдельную структуру, возможно, дочернее предприятие. Такое решение позволило бы данным подразделениям не только обслуживать сотрудников ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС», но и иметь самостоятельный доход из других источников (население, другие организации).

Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 13).

Также задачами данного отдела являются:

— получение дополнительной поддержки в реализации процесса приема и увольнения;

— помощь менеджерам компании в распределении между работниками функций, в устранении несогласованностей между объемом обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта, квалификации и пр.

3.

2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров позволит предприятию иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Приведенные направления обучения малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).

Рассчитаем экономический эффект от изменения организационной структуры Дирекции по персоналу.

Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2011 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 389 623 000 рублей.

Хотелось бы отметить, что в капитальные затраты попала и заработная плата работников, которые заняты не на производстве, а именно на проекте (т.е. это может быть оплата не в соответствии с занимаемой должностью, а в соответствии с выполняемым видом работ), т. е. она проходит как единовременная затрата по данному проекту.

Также помимо отчислений на социальное страхование, нами будет использован коэффициент, учитывающий отчисления на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (т.к. вид экономической деятельности нашей компании принадлежит к 14 классу профессионального риска, то коэффициент соответственно будет 1,5 в соответствии с законом от 22.

12.05 № 179-ФЗ).

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 2.

3.2).

Таблица 2.

3.2

Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров (подбор персонала) Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата кадровым агентствам) Z1 = (9 000×2×1) х 1×1,3 + (9 000×2×1) х 1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на создание отдела по подбору и оценке Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата кадровым агентствам) Z2=(9 000×3×1) х 1×1,3+(9 000×3×1) х 1×1,5%+12 000 = 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией отделов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 — затраты на приобретение носителей информации К2 — затраты на технические средства К3 — транспортные затраты, аренда помещения

К4 — стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 126 175 Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников отделов

Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью отделов 9000×6 чел. х1,3 +9 000×6 чел. х 1,5% = 71 010×12 месяцев = 852 120

10 000

Итого текущие затраты 862 120 Итого затраты (текущие + капитальные) 988 295 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от создания двух отделов Эс=V*К

V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)

389 623 000×0,005 =

= 1 948 115

Итого доходы от совершенствования структуры Дирекции по персоналу за год 1 948 115

Из приведенных расчетов видно, что создание отделов составляет практически 50% от предполагаемых доходов. К тому же оплата сотрудников не закончится через год, а будет постоянной до тех пор, пока отделы будут существовать.

Но помня о том, что данные структуры являются частью организации, речь идет просто о перераспределении средств от высвобождения персонала на оптимизацию организационной структуры Дирекции по персоналу.

Заключение

Таким образом, повышение эффективности службы персонала в ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС» в первую очередь связано с оптимизацией структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, также произошло функциональное разделение по отделам.

Предложенная программа деятельности для отдела профессионального развития и переподготовки кадров будет способствовать повышению квалификации персонала организации, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации.

Использование при подборе и оценке новых технологий позволит отделу подбора и оценки повысить качество подбора персонала, а это в свою очередь позволит снизить уровень текучести и стабилизировать численность.

Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «универсальных» сотрудников, способных осваивать новые технологии производства и выходить организации на новый качественный уровень; сформировать и развить управленческий резерв предприятия, что позволит организации иметь собственные управленческие ресурсы и минимизировать затраты на поиск сотрудников на внешнем рынке. Следовательно, все звенья имеют точно очерченные задачи. Можно сказать, что оптимизация структуры может положительно отразиться на работе измененных подразделений, как экономически, так и производственно.

В заключении хотелось бы отметить, что все сделанные расчеты экономической эффективности приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

Список использованной литературы Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. — Москва: Финансы и статистика, 2008. — 295с.

Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2009. — 354с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2008. -438с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. — № 2. — 2010. — с. 41−47.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 504 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 367с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2008. — 345с.

Колпаков В. М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. — МАУП, 2006. — 321с.

Ладанов И. Д. Под ред. проф. Сергеюка П. И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. — М.: Ника, 2000. — 226с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. — 2008. — № 7. — с. 22.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2010. — 321с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 327с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — С. 173.

Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.

— 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2009. — С. 117.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2008. — С. 14.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — С. 18.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — С. 26.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2008. — С. 28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2008. — С. 29.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 85.

Колпаков В. М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. — МАУП, 2006. — С. 77.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 3.

Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 2. — с.92−101.

Руководитель организации

Администрирование

Реализация

Производство

Исследования, разработки

Служба управления персоналом

Организация управления

Финансы и бух. учет

Планирование

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Служба управления персоналом Коммерческий директор

Руководитель организации Коммерческий директор Директор по производству Технический директор Финансовый директор Служба управления персоналом Руководитель организации Директор по персоналу

Коммерческий директор Директор по производству Технический директор Финансовый директор Индивидуальное обучение на рабочем месте Стажировка Отдел профессионального развития и переподготовки кадров ЗАО «Новый алгоритм» Электросила"

Целевое обучение Централизованное обучение Рис. 13 Система подготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «Новый алгоритм»