Управление мотивацией труда сотрудников организации». Объект исследования ПК «Шушуры»

До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда (базовые выплаты);

премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);

фонд расходов на дополнительные льготы;

фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета:

на момент внедрения;

через полгода;

через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности ПК. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Председателя ПК.

Кроме широкой PR-программы внутри ПК «Шушары» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

Возможные внутренние коммуникации:

письменное (или устное) обращение Председателя ПК к персоналу;

встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

использование информационных листков;

листки оплаты с пробным начислением;

презентации и собрания с сотрудниками;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ПК «Шушары».

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ПК. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.

Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ПК «Шушары» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 23).

Таблица 23

Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ПК «Шушары»

Социальные результаты Показатели Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства ПК данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ПК «Шушары».

Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июле 2014 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.

единовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 24.

Таблица 24

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении Члены рабочей группы Оклад, руб. Час.

ставка руб. Затр.

вр-ни, час Затраты, руб. Председатель ПК 60 000 341 24 8184

Первый заместитель Председателя ПК 50 000 284 24 6816

Главный бухгалтер 40 000 227 24 5448

Начальник отдела кадров 30 000 171 32 5472

Начальник отдела продаж 40 000 227 24 5448

Специалист 15 000 85 24 2040

Специалист 15 000 85 24 2040 ИТОГО 35 448

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника отдела кадров больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;

временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ПК в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ПК. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*359=758 208 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 81,9 млн.

руб. (см. таблицу 2) Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 81 900 000/758208*3*359= 116 335 руб.

постоянные расходы:

выплата инфляционной поправки. Предположим, что с августа 2013 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ПК будет повышена на 10%. Затраты в 2013 году составят 81 900 000/12×5×0,1 = 3,4 млн руб.

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ПК будет запущена с августа 2013 года и дополнительно потребует 30% ФЗП ПК. Затраты в 2013 году составят 81 900 000/12×5×0,3 = 10,2 млн руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 3000 руб. Длительность проекта — 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 13,8 млн руб.

Руководство ПК считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ПК «Шушары» должна повыситься не менее, чем на 2%, результаты приведены в таблице 25.

Таблица 25

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ПК «Шушары» до и после реализации проекта

№ Наименование показателя Ед. изм. До После Изменение +/- % 1 Объем продаж Млн. руб 3878,8 3949 70,2 1,8 2 Издержки обращения Млн. руб

3016,3 3030,1 13,8 0,5 3 Стоимость основных фондов Млн. руб 215,0 215,0 0 0 4 Численность работающих Чел. 359 359 0 0 5 Фонд оплаты труда Млн.

руб 81,9 81,9 0 0 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Млн. руб 862,5 918,9 56,4 6,5 7 Наценка (с.6/с.2)х100% 28,6 30,3 1,7 Х 8 Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% % 22,2 23,3 1,1 Х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Млн.руб./

чел. 10,8 11,0 0,2 2 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 18,1 18,4 0,3 1,7 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Млн. руб 0,23 0,23 0 0 Прибыль ПК в результате реализации данного проекта вырастет на 6,5%.

Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR.

PP=K/CF, (5)

гдеK — вложенный капитал;

CF — годовой доход от внедрения проекта.

РР=13,8/ 56,4=0,25, т. е, приблизительно за 3 месяца.

Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций ПК, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом.

На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями.

Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

систематическое проведение совещаний рабочих групп;

постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»;

необходимость множества согласований идеи;

вмешательство других подразделений в оценку предложений;

«кулуарное» принятие решений по предложению.

Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.

Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ПК, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ПК «Шушары».

С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ПК.

Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ПК «Шушары» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;

размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте.

Главное в том, что сотрудники ПК смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.

Выводы по третьей главе:

В настоящей главе разработан мотивационный граф и представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ПК «Шушары».

В частности:

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ПК. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ПК, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

Заключение

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута — проведен анализ системы мотивации труда работников в ПК «Шушары» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.

В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:

проведен анализ теоретических основ мотивации персонала в современных организациях;

дана характеристика ПК «Шушары»;

проведен анализ деятельности ПК «Шушары» в области мотивации трудовой деятельности персонала, оценена ее эффективность;

разработаны мероприятия по повышению эффективности системы мотивации труда работников в ПК «Шушары»;

проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ПК «Шушары».

В управлении персоналом мотивация — это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации — сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:

выявить потребности;

формировать и развивать мотивы;

управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;

корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты.

Укрупненная модель управленческого процесса включает в себя четыре функции:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль и два связующих процесса:

коммуникации;

принятие решений.

Анализ этой модели и определение экономической эффективности проводимых мероприятий составляет основу для оценки эффективности работы современного менеджера.

Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.

Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.

Также методы стимулирования можно сформировать в виде следующих четырех групп:

все типы экономических стимулов (все разновидности заработной платы, включая контрактную, премии, льготы, беспроцентные кредиты, страховки, и т. п. управление по целям;

обогащение труда;

система участия.

Современная литература по менеджменту содержит подробный анализ классических теорий мотивации, их переработку в соответствии с реалиями нынешних условий, а также разработку новых.

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Шушары» является крупнейшим производителем экологически чистых овощей в Северо-Западном регионе. ПК «Шушары"является одним из ведущих производителей молока и мяса, который поставляет петербуржцам молоко, телятину, говядину по доступным ценам.

В целом хозяйственную деятельность Общества за исследуемый период (2010 — 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль.

В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ПК «Шушары» являются:

финансовая ограниченность;

слабая система управления персоналом.

В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ПК «Шушары».

При анализе движения персонала в ПК была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ПК «Шушары» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 64%, снижается коэффициент постоянства кадров.

Следует отметить, что из ПК в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ПК «Шушары», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ПК «Шушары», можно смело заявить, что мотивации персонала ПК уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ПК в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Автором разработан мотивационный граф работников ПК «Шушары», на базе которого подготовлен проект по совершенствованию системы мотивации персонала ПК. В частности предложены:

позиционирование и оценка должностей ПК, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ПК, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ПК «Шушары».

Внедрение проекта (примерная продолжительность — 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ПК, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ПК «Шушары».

Список использованных источников

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно

Рус, 2012. — 224 с.

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.

Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2010. — 344 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с.

Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2012. — 624 с.

Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 128 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с.

Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с.

Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.

Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.

Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012.

— № 6. — С.

27−34

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е. П. Ильин. — СПб.: Питер, 2008. — 512 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с.

Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2009. — 511 с.

Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с.

Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. -

2011. — № 5. -

С. 10−11

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.

www.aup.ru

www.hr-portal.ru

Приложение А

Матрица SWOT-анализа ПК «Шушары»

Возможности:

расширение диапазона возможных услуг;

возможность обслуживания новых групп потребителей;

благодушие конкурентов;

высокая покупательская способность потребителей Угрозы:

законодательное регулирование;

экономический спад;

ожесточение конкуренции;

усиление требований контрагентов;

изменение потребностей покупателей и их вкусов. Сильные стороны:

четко сформулированная стратегия развития;

слаженная работа структур фирмы;

высококвалифицированные сотрудники;

большой опыт работы на данном рынке;

известность фирмы;

широкий ассортимент туров;

высокое качество услуг;

надежные партнеры. Поле СИВ.

Благодаря известности, четко сформулированной стратегии развития, слаженной работе структур и профессионализму работников, на контакт с ПК охотнее будут идти как физические, так и юридические заказчики Поле СИУ.

Несмотря на возможный экономический спад и ожесточение конкуренции, совместная деятельность руководства и ключевого персонала может в области совершенствования системы управления персоналом может привести к позитивным результатам. Слабые стороны:

существенная зависимость от рынка потребителей;

финансовая ограниченность;

слабая система управления персоналом;

слабое информационное и аналитическое обеспечение

Поле СЛВ.

Расширение диапазона услуг, высокая покупательная способность потребителей дадут ПК новый опыт работы и сотрудничества, а также время для устранения (или минимизации) слабых сторон Поле СЛУ.

Указанные слабые стороны в дополнение к негативным изменениям внешней среды могут привести к серьезным ошибкам в управлении организацией и снижению результатов ее деятельности.

Приложение Б Анкета исследования мотивационной структуры персонала ПК «Шушары»

Уважаемый (ая) коллега!

Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество.

Руководство ПК «Шушары» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение:

Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.

Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты.

1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года

1 — 3 года

3 — 5 лет более 5 лет более 10 лет

2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела) рядовой сотрудник

3. Ваша работа — интересна?

да не совсем нет затрудняюсь ответить

4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлем работа нравится, но слишком мал уровень оплаты работа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный

5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?

(Отметьте по каждой строке)

Моменты работы Да, удовлетворяет Не совсем Не удовлетворяет Затрудняюсь ответить Содержание выполняемой работы Морально-психологический климат Возможности развития и карьеры Уровень социальной защищенности Уровень оплаты труда

6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?

да не полностью нет нет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Вы хотите повышать свою квалификацию?

да нет нет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?

с отрывом от работы в свободное от работы время самообразование

9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?

да, существует, но мне не известен полностью да, существует, и полностью мне понятен нет, в нашей Организации нет социального пакета

10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)

В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

1 2 3 4 5

13. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают) условия труда повышение уровня знаний, умений и навыков социальные гарантии хорошие отношения в коллективе наличие перспектив карьерного роста или возможное их появление оценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятия иное______________________________________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Приложение В

Анкета исследования «Готовность к изменениям»

Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.

1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствах, А Первое лицо организации полагает, что «надо что-то менять» Б Несколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений («так больше жить нельзя») В Месяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются Г Ни один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себя Д Наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Все работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задач Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 2. Методика определения объекта изменений, А Осуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работу Б Осуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционирование В Меняется руководство в наименее эффективном подразделении Г Производится сокращение персонала Д Неэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктурой Е Топ-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из них Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 3. Цель изменений, А Не формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менять Б Проводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, В Цель руководителя -как можно быстрее построить то, что он придумал Г Топ-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявления Д Формулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работы Е Каждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений, А Как правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. Б Проводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентов В Организуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компании Г Проводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедрения Д Проводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результату Е Проводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архиву Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 5.

Разработка программы внедрения изменений, А Руководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить Б Происходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения изменений В Происходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документов Г Проводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделения Д Руководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечать Е В период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 6. Осуществление изменений, А Управление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиями Б За внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаются В Сначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результат Г Когда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работ Д Все руководители, следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно Е Все руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работ Ж Отчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал 3 Ваша формулировка, комментарий (впишите) 7. Оценка достигнутого, А Проводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываются Б Проводится оценка и анализ только неудачного результата.

После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результату В Если результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех» Г Для подведения итогов проекта организуется специальное заседание Д Организуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архив Е Руководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалось Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 8. Фиксация нового, А Как правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя» Б Людей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафов В «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к ним Г Весь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле Д Сотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) Е Ряд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»

Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д — фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.

Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления.

Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб.

Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании.

Вопрос 7. Идеальный вариант Д. Допустимы варианты В и Г.

Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками.

Приложение Г

Схема построения системы базовых окладов

Приложение Д Алгоритм формирования системы KPI

Приложение В Анкета Уважаемые сотрудники организации Просим вас принять участие в нашем опросе, целью которого является изучение социально-психологического климата в организации.

Ваши ответы окажут существенную помощь при создании научно-исследовательской работы. Результатом написания, которой будет разработка рекомендаций по улучшению социального микроклимата и совершенствования организации производственного процесса.

Просим Вас отвечать на вопросы самостоятельно, не советуясь друг с другом. Ваши ответы оглашению не подлежат.

Укажите, пожалуйста, в вопросах с 1 по 8 фамилии соответствующих людей.

Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

1. Как вы считаете, с кем из членов организации Вам работать легко? Укажите, пожалуйста, 5 фамилий

2. С кем Вам работать сложно?

3. К кому из сотрудников Вы относитесь доброжелательно?

5. С кем Вам трудно найти взаимопонимание?

6. Как Вы оцениваете свои отношения с членами коллектива?

А) отношения вполне хорошие Б) отношения безразличные В) чаще всего отношения напряженные, недоброжелательные Г) трудно сказать Подчеркните нужный вариант ответа.

7. Кого из членов вашей группы вы хотели бы видеть руководителем вашего направления?

8. С кем бы Вы хотели дружить в свободное время?

Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине.

Оценки: 3 — свойство проявляется в группе всегда

2 — свойство проявляется в большинстве случаев

1 — свойство проявляется редко

0 — проявляется в одинаковой степени и то и другое свойство Подчеркните ту оценку, которая в наибольшей степени соответствует данному свойству психологического климата (см. стр.

2).

№ Свойства психологического климата, А Оценка Свойства психологического климата Б 1 Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения 3 210 123

Преобладает подавленное настроение 2 Доброжелательность в отношениях взаимные симпатии 3 210 123

Конфликтность в отношениях антипатия 3 В отношениях между членами коллектива существует взаимное расположение, понимание 3 210 123

Некоторые члены коллектива конфликтуют между собой 4 Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности 3 210 123

Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 5 Успехи и неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы 3 210 123

Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть 6 С уважением относятся к мнению других 3 210 123

Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей 7 Достижения и неудачи группы переживаются как собственные 3 210 123

Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов 8 В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: «один за всех все за одного» 3 210 123 В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения 9 Чувство гордости за группу, если ее отмечают СМИ, клиенты, государственные службы 3 210 123 к похвалам и поощрениям члены коллектива относятся равнодушно 10 Группа активна, полна энергии 3 210 123

Группа инертна, пассивна 11 Доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе 3 210 123

Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют безразличие 12 В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту 3 210 123

Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым 13 Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно 3 210 123

Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интерасах

Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2009. — с.21

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — с.275−276

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — С.154

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. — С. 233

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — с.152

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — С.47

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — с.50−54

Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — с.23

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. — СПб.: Питер, 2008. — с. 171

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — С. 158.

Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — с.87

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — с.146

Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — с.320

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2011. — с.186

Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2009. — с.160

Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях. — М.: Проспект, 2012. — с.81

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — с.276

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012. — с.416

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — с.466

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Проспект, 2010. — с.426

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. — с.134

Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — с.63

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — с.

176.

Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами/А.Г.Дементьева.

М., Проспект, 2005.-С.130

http://kadrovik-plus.ucoz.ru/tests/2

Потребность

Достижение цели

Постановка цели

Выполнение действия

V Потребности в самореализации (самовыражение)

IV Потребность в общественном признании

(самоуважение и признание со стороны других людей)

III Социальные потребности

(причастность, принадлежность к группе/коллективу)

II Потребность в безопасности и стабильности

(сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью)

I физиологические потребности

(необходимые для выживания, такие как потребность в пище, воде, крыше над головой и т. п., в современной трактовке — в определенном уровне заработка)

Мотивация

Ожидаемая ценность вознаграждения

Ожидания, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидания, что усилия дадут желаемые результаты

З Р

Ц

Р В

Корпоративные и HRстратегии

Стратегии и правила управления вознаграждением

Управление результатами исполнения

Структура выплат

Льготы, пособия

Нематериальные вознаграждения

Оценка работы

Анализ рынка

Уровни оплаты и надбавки

Общее вознаграждение

Оплата по результатам

Повышение эффективности

Обучение и развитие

Председатель ПК «Шушары»

Бухгалтерия

Первый заместитель председателя ПК

Отдел кадров

Цех животноводства

Строительный цех

Отдел информационных технологий

Цех переработки

Отдел продаж

АХО

Цех растениеводства

Корпоративные и HRстратегии

Стратегии и правила управления вознаграждением

Управление результатами исполнения

Структура выплат

Льготы, пособия

Нематериальные вознаграждения

Оценка работы

Анализ рынка

Уровни оплаты и надбавки

Общее вознаграждение

Оплата по результатам

Повышение эффективности

Обучение и развитие

Морально-психологический климат

Требуемые компетенции

Совместная деятельность

Задачи

Управление

Результат

Общая цель

Процесс

Самостоятельность

Мотивы

Развитие карьеры

Затраты

Вознаграждение

Социальный пакет

Усилия

Деньги

Время

Признание

Оценка должностей

Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)

Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т. е. вилка)

Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)

Принципы наложения уровней зарплаты

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки

Политика пересмотра зарплат

Политика роста зарплат внутри диапазона

Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании) Цели ПК «Шушары»

Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI

Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей

Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений

Формирование перечня показателей, механизма расчета