Тим-билдинг в своременном бизнесе: коммуникативные аспекты

Например, какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях «не те люди»? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать «правильный состав команды», и только затем приступить к «сплочению». По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится, когда нет ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды.

Как оценить:

Опять же, все что верно для активного отдыха может применяться и для оценки тренинга. Но существуют методы, позволяющие оценить эффективность более объективно и, при необходимости, количественно:

Уровни Киркпатрика.

Самый первый обратился к этому вопросу Дональд Киркпатрик в конце 1950;х годов, он сформулировал ныне известные 4 уровня.

Уровень 1 — Реакция — какова реакция обучаемого на само обучение?

Уровень 2 — Обучение — что обучаемый усвоил в процессе тренинга?

Уровень 3 — Поведение — как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?- речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.

Уровень 4 — Результаты — насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Заметим, что эффективность активного отдыха оценивалась исключительно по уровню 1.

В своей книге «Оценка программ обучения: Четыре уровня» (Evaluating Training Programs: the Four Levels), вышедшей в 1994 году, Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т. е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5−10% оценивать его на уровне 4.

Уровень 5 — возврат на инвестиции (ROI).

4 уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI, Return of investment — распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности). В общем случае ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?

ROI, по-сути, и является экономической эффективностью тренинга в чистом виде. Но высчитать его на практике оказывается не так легко: если объективно посчитать расходы ещё возможно, то как посчитать именно ту прибыль, которая явилась следствием проведения тренинга?

Самый очевидный способ — сравнить объемы продаж до и после. Данные можно экстраполировать на год, вычислить разницу и получить искомый доход от обучения.

Но в действительности результаты обучения проявляются далеко не всегда сразу, со временем накладываясь на результаты от других воздействий.

Чтобы минимизировать искажения при расчетах, можно взять за единицу измерения параметры, в меньшей степени зависящие от внешних факторов и в большей — от профессионализма работника. Высчитав разницу по средним результатам до и после обучения и переведя их каким-либо образом в денежный эквивалент, получим данные, которые можно экстраполировать на весь год и подставить в формулу расчета ROI. Такими факторами могут быть, например, число обращений в сервисную службу, время выполнения определенной операции и количество допускаемых ошибок и т. д.

При проведении расчетов всегда стоит помнить, что любые полученные результаты придется как-то трактовать, делать допущения, то есть окончательнаяоценка эффективности всегда будет основываться не только на математике, но и на интуиции менеджера и исполнении главного проектного требования «результаты = задачам».

Основные выводы по второй главе следующие:

— перед тем как приступать к мероприятиям по командообразованию необходимо выявить причины проблем в организации;

— тимбилдинг делится на две категории: тренинги по командообразованию, способствующие налаживанию бизнес-коммуникаций и корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

— в настоящее время для построения команды необходимо:

— поощрять инновационное мышление сотрудников;

— эффективно мотивировать персонал;

— поддерживать обратную связь.

— для оценки результатов тимбилдинга применяют анкетирование сотрудников и индекс ROI.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Команда представляет собой группу людей, которой присущи следующие отличительные черты:

— Наличие согласованных и принятых (закрепленных в Стратегии и Кодексе корпоративного поведения) целей, ценностей и норм работы у каждого члена команды.

— Социально-психологическая сплоченность, гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим.

— Развитая гибкая коммуникация как внутри группы (каждый с каждым), так и со внешней средой.

— Гибкая ролевая структура, в которой все подменяют друг друга и даже роль лидера жестко не закреплена.

— Высокий уровень самоконтроля деятельности каждым членом команды и гибкое распределение ответственности.

— Наличие помимо базовых и специальных, общекомандных и управленческих компетенций.

— Признание человека как личности со всем многообразием его особенностей и потребностей.

Основу процесса командообразования составляют следующие положения — наличие общей цели групповой работы, социально — психологическая совместимость всех членов группы и наличие специальных компетенций у каждого члена группы.

Следующим необходимым этапом построения эффективной команды является разработка отлаженной системы коммуникации между членами группы и особой ролевой структуры, в которой при наличии всех необходимых ролей возможна их функциональная взаимозаменяемость.

При этом роль лидера обязательна, она должна быть закреплена за одним членом группы, однако сам лидер может делегировать свои полномочия тем или иным членам группы в таких ситуациях, которые либо относятся к сфере их ответственности, либо в которых они наиболее компетентны.

Отдельной важной составляющей эффективной командной работы является обязательное наличие таких управленческих компетенций у членов группы, как способность оперативно анализировать существующую ситуацию и принимать эффективные управленческие решения. Контроль деятельности членов команды должен строиться на основе личной ответственности каждого ее члена, как за свой объем работы, так и за общегрупповые показатели и принятие общегрупповых решений.

Командное строительство позволяет добиться реализации командных преимуществ на нескольких уровнях:

1) личностном — происходит максимальное раскрытие личностных способностей;

2) групповом — обеспечиваются эффективные коммуникации внутри команд и различных командных образований между собой;

3) менеджерском — менеджмент концентрируется на стратегическом планировании, т.к. командообразование может способствовать тому, что команда становится самоуправляемой и саморегулируемой.

4) организационном — организация достигает стратегической цели более быстро и качественно, повышаются финансовые результаты, и увеличивается конкурентоспособность на рынке.

Процесс командообразования направлен в первую очередь на налаживание горизонтальных коммуникаций, коммуникаций между сотрудниками на одном уровне иерархии. Такой цели служат тренинги по командообразованию. Вторая цель-объединение коллектива с точки зрения человеческих отношений. Это направление внедряется в форме корпоративных мероприятий по активному отдыху. Такие мероприятия направлены на налаживание межличностных коммуникаций.

Для оценки эффективности тимбилдинга, а значит и коммуникаций в организации применяется анкетирование сотрудников с целью выявления их отношения и диагностики изменений, а также финансовый инструмент — возврат на инвестиции. Показателями для оценки может служить изменение объема продаж, число обращений в сервисную службу, время выполнения определенной операции и количество допускаемых ошибок и т. д.

Таким образом, тимбилдинг служит эффективным инструментом совершенствования коммуникативного процесса в организации, а эффективные коммуникации способствуют достижению лучших финансовых показателей в результате работы сотрудников по единым целям и взаимной поддержке.

1.Аширов Д. А. Организационное поведение. Учебник. — М.:Проспект, 2006.-360 с.;

2.Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-238 с.

3.Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.-384 с.;

4.Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе"№ 2. — М.: Рашен Сайенс Паблишер, 2009.-79 с.;

5.Леонтьева О. «Командообразование в кризисе» Журнал «Управление персоналом» № 13.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2009.-26−27 с.;

6.Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» № 6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2008.-31−34 с.;

7.Хохлова Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-21−22 с.;

8. Интернет-сайт сообщества HR-менеджеров-www.hr-portal.ru

Интернет-сайт сообщества HR-менеджеров-www.hr-portal.ru

Интернет-сайт сообщества HR-менеджеров-www.hr-portal.ru

Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» № 6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2008.-С.32

Хохлова Т. «Team-building как основа совеременных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-С.21

Хохлова Т. «Team-building как основа совеременных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-С.21

Хохлова Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-С.22

Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе"№ 2. — М.: Рашен Сайенс Паблишер, 2009.-С.79

Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе"№ 2. — М.: Рашен Сайенс Паблишер, 2009.-С.79

Леонтьева О. «Командообразование в кризисе» Журнал «Управление персоналом» № 13.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2009.-С.26

Хохлова Т. «Team-building как основа совеременных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-С.22

Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-С.153

Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-С.153

Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-С.154

Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-С.155

Белбин Р. М. Команды менеджеров.

М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-С.158