Построение эффективной команды в условиях глобализации

Душа команды всегда пользуется популярностью. Это мягкий, дипломатичный, ориентированный на сотрудничество человек. Он умеет слушать, поддерживает коллег при неудачах, улучшает взаимоотношения между сотрудниками, стимулирует подъем командного настроя. Такие люди настоящая находка для команды, они не представляют ни для кого угрозы и потому всегда желанны. Душа компании создает в коллективе комфортную обстановку, помогает установить доброжелательные отношения между сотрудниками. Независимо от должности, которую он занимает, такой сотрудник фактически исполняет роль штатного психолога.

Мотиватор всегда ориентирован на успех. Это экстраверт, он энергичен, напорист в достижении цели и при этом обладает высоким уровнем мотивации. Таким людям нравится вести за собой других, стимулировать (подталкивать) членов команды к действиям. Мотиваторы совершенно не выносят поражений: в случае неудач они могут вести себя несдержанно, а порой и агрессивно. В команде, как правило, они занимаются подготовкой социальных программ, формированием корпоративного досуга.

Педант обычно интроверт. Внешне он выглядит спокойно, однако склонен тревожиться по любому поводу. Это дисциплинированный и очень добросовестный человек. Он ориентирован на результат и незаменим в ситуациях, когда нужно сконцентрироваться на решении конкретной задачи. Такие люди очень внимательны к деталям, очень аккуратны. Им трудно закончить работу, так как они все время улучшают полученный результат. В команде они хорошо выполняют работу, требующую большого внимания к деталям, допустим, изготовление схем, таблиц, графиков.

Специалист — целеустремленный, легко обучаемый, преданный своему делу человек. Его сильная сторона — профессионализм. Он настоящий эксперт в своей области. Но как только дело выходит за пределы его узкой сферы, он теряется, так как в других вопросах не может принести ощутимую пользу своей команде. В коллективе это непревзойденный «оценщик» любой работы, любого проекта.

Наша группа состоит из шести человек, а ролей девять, поэтому исходя из специфики нашей деятельности соединим, некоторые роли:

Генератор идей и Мотиватор;

Реализатор и Исследователь ресурсов;

Аналитик-стратег и Специалист-целеутремленный;

Педант обычно интроверт;

Душа команды;

Координатор.

Именно в таком составе наша команда должна выглядить для реализации проекта по повышению прибыли.

Но для эффективности работы нашей команды малого распределения по характерному признаку. Для эффективной работы на первом месте всегда стояла система мотивации.

Мотивация персонала оказывает влияние на производительность труда, на заинтересованность персоналом в повышении производительности труда, на повышение качества работ, а также повышает управляемость работниками и как следствие повышает конкурентоспособность фирмы.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Исходя из того, что мотивация — это процесс побуждения к какому-либо действию, руководство предприятия должно первым делом определиться к какому именно действию оно побуждает работника. Это означает, что руководство должно решить, какие цели оно хочет достичь, используя мотивацию. Цели мотивации указывают направление, в котором будет действовать руководство для изменения поведения подчинённых.

К следующему этапу построения мотивации относится анализ потребностей и факторов поведения побуждаемого сотрудника. То есть требуется выяснить, что необходимо сотруднику для того, чтобы он эффективно работал для достижения организационных целей.

Третьим этапом процесса мотивации является выбор методов и рычагов воздействия на людей. Выбор осуществляется на основе первых двух этапов. Выбранные рычаги должны быть обдуманы и взвешены, затраты на их внедрение должны быть существенно ниже получаемого от них эффекта.

Заключительным этапом процесса мотивации является оценка результатов проведения мотивации. Проводится сравнение прежнего положения с настоящим, после применения мотивации и делаются выводы об эффективности, проделанной работы.

Деятельность по побуждению персонала, его мотивации ОАО «Связной-Юг» должна, на мой взгляд, быть направлена на достижение одной цели, но путём решения разных задач. Первая задача состоит в том, чтобы путём организации необходимых условий труда мотивировать сотрудников к повышению производительности и качества труда, а вторая имеет туже цель — повышение производительности и качества труда, но решается путём повышения удовлетворения получаемого сотрудником от работы.

Решение первой задачи, а именно организация необходимых условий труда, включает в себя удовлетворение тех условий, которые названы у Фредерика Герцберга — гигиеническими факторами, у Абрахама Маслоу — первичными потребностями. К этим потребностям относятся — физиологические потребности и потребности в безопасности, а факторы, влияющие на их удовлетворение — оплата труда и условия труда (характеристика помещений, где трудятся работники). Это минимальные потребности, которые не приносят сотруднику удовлетворение от работы, но недостаточное удовлетворение этих потребностей приведёт к недовольству сотрудником своим положением и к снижению производительности труда.

Если проанализировать выше изложенное применительно к деятельности ОАО «Связной-Юг», и сопоставить с существующим положением на предприятии в области оплаты труда, то можно прейти к следующему выводу: оплата труда на предприятии находится на низком уровне, в особенности это касается оплаты труда сотрудников физической группы и не так применимо к управленческой группе, так как заработная плата у её членов на достаточно высоком уровне. Из этого можно сделать вывод о неудовлетворенности работниками своим положением вследствие чего исполнение ими своих обязанностей находится не на высоком уровне. А это отражается на качестве продаж, что для предприятия является наиважнейшими показателями. Плюс ко всему неудовлетворённость сотрудниками оплатой труда является препятствием к эффективной деятельности групп, так как когда человек не может удовлетворить даже свои первичные потребности, он не задумывается о росте своих профессиональных качеств, о слаженной работе со своими коллегами и тем более о росте эффективности своего труда, следовательно, низкая оплата труда — преграда на пути переформирования групп в команды. Человек занят только поиском возможности удовлетворения своих потребностей. Ввиду этого первостепенная задача руководства ОАО «Связной-Юг» для организации командных работ, с точки зрения мотивации — обеспечить достойную оплату труда членам физической группы. Проект повышения заработной платы представлен в таблице 2.

Таблица 2. Проект повышения заработной платы сотрудников постовых и оперативных групп.

Группа Количество членов Должности в группе Зарплата до повышения Зарплата после повышения Менеджер по продажам 5 Сотрудник магазина 8000 12 500

Менеджер по продажам финансовых услуг 1 Сутрудник магазина 8000 12 500

Это повышение заработной платы объективно-необходимо для удовлетворения первичных потребностей, сотрудников и благоприятно воздействует на повышение производительности труда.

Наряду с простым повышением ставок предприятие должно применить систему вознаграждения работников, которая может иметь форму надбавок за высокое профессиональное мастерство работника.

Вознаграждение работников физичеких групп должно включать надбавки к зарплате разбитые на 3 денежные категории — 5% от зарплаты, 10%, 15%. Надбавки должны стать ежемесячным поощрением работников. Целесообразно выстраивать надбавки как систему командных вознаграждений. То есть коллектив физических групп получат надбавки к зарплате только в том случае, если работа всех членов группы подходит под критерии надбавки.

Таблица 3. Критерии начисления надбавок Размер надбавки Критерии начисления 5% опыт работы в фирме (не менее 6 месяцев), способность принимать самостоятельные решения;

рациональное использование рабочего времени, выполнение всех указаний;

выполнение установленных заданий не ниже среднего уровня качества выполнения работ. 10% большой опыт работы (не менее года), позволяющий выполнять точно и своевременно все указания;

выполнение установленных заданий с постоянным качеством работ выше среднего уровня;

готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками;

15% обладание разносторонним опытом, высокий уровень знания специальных вопросов не только в своей работе, но и в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;

недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в своей группе, выполнение заданий с постоянно высоким качеством работы;

обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда группы;

Возможные надбавки и критерии их получения представлены в таблице 3. Важным моментом начисления надбавок является осознание членами физических групп того, за какие действия они получают надбавки. А систематическое стремление к получению премий приведет к повышению производительности труда. Групповое распределение вознаграждения должно повысить слаженность деятельности групп, так как повысит ответственность членов групп друг перед другом. Расходы по выплате надбавок за высокое профессиональное мастерство относится на себестоимость работ, и осуществляются в пределах лимита фонда заработной платы.

Вознаграждение сотрудников группы рационально построить как начисление индивидуальных премий за определенные достижения. В таблице 4. приведены предлагаемые критерии получения премий и их размеры.

Таблица 4.

Критерии начисления премии.

Критерии получения Размер премии За увеличение числа клиентов и увеличение объёма продаж. 5% от стоимости привлеченных клиентов. За рационализаторские предложения (творческие, инновационные), которые реально привели к росту прибыли и/или снижению издержек;

За участие во внедрении рационализаторских предложений. 1% от чистой прибыли. За экономию: материалов;

рабочего времени;

финансов. Сэкономленная сумма.

Как видно из таблицы основные направления стимулирования персонала должны быть направлены на увеличение объёма продаж, творческий подход к выполнению работы и экономию ресурсов. Премия за увеличение объёма продаж призвана стимулировать действия менеджмента в области поиска и привлечения новых клиентов, премия за рационализаторские предложения стимулирует к поиску новых нестандартных путей достижения целей организации, а премия за экономию предполагает бережное использование имеющихся ресурсов и поиск способов экономии ресурсов.

Наряду с повышение оплаты труда, теоретики мотивации выделяли следующие факторы, влияющие на повышение производительности труда: состояние рабочего места, куда входят освещённость, тепловое излучение и даже уют. Эти факторы достаточно важные, так как помогают сотруднику эффективно выполнять свою работу, не думая об исправности принтера или компьютера.

Повышение удовлетворённости сотрудника от исполняемой работы — задача намного более сложная и комплексная чем улучшение общих условий труда. Прежде всего, повышение удовлетворённости работником от труда связано с удовлетворением потребностей более высокого уровня — достижения, признание, личностный рост (по теории Ф. Герцберга); потребности в принадлежности, потребности в самоуважении, потребности в самореализации (по пирамиде А. Маслоу). Сложность задачи заключается также в том, что различные мотивационные приёмы неодинаково воспринимаются людьми, если заработная плата является важной для всех работников, то удовлетворение более высоких потребностей зависит от индивидуального психологического типа сотрудника.

Сплочённость коллектива — является ярким показателем, удовлетворения потребности сотрудника в причастности. Чем выше сплочённость коллектива, тем сильнее удовлетворяется потребность сотрудника в причастности, тем сильнее он чувствует своё участие в каком-либо деле. Повышение сплочённости коллектива является сильным мотивационным фактором, побуждающим человека к работе, одновременно сплочённость является показателем состояния команды. Поэтому повышение сплочённости является способом совершенствования команды. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются прекрасным моральным климатом, в них царит дружественная атмосфера, участники совместно работают, совместно принимают решения и вообще привержены коллективу. Сотрудники, не разделяющие ценности друг друга, никогда не смогут сформировать сплочённого коллектива, у них всегда будут спорные моменты, причём спор будет иметь не конструктивный характер, в результате которого рождается истина, а личностный — носящий агрессивный характер (победить соперника, во что бы то ни стало, навязать ему свою точку зрения). Поэтому подбор сотрудников в группу должен осуществляться по принципу психологической совместимости.

Сплочённость и как следствие удовлетворение потребности в причастности применительно к совершенствованию команд ОАО «Связной-Юг» имеет большое значение, как для постовых, так и оперативных групп и меньшей степени применима к управленческой команде в виду того, что члены этой группы давно вместе работают и постоянно общаются. Повышение сплоченности может стать эффективным способом совершенствования командной деятельности и предпосылкой превращения групп в полноценные команды. Для решения этой задачи формирование групп должно проводиться с учётом психологической совместимости будущих членов.

На современном этапе появляются новые способы мотивации один из них — наделение работников полномочиями. Это способ позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как он способствует творческому труду, когда сотрудники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий, то есть имеет некоторую свободу действий. Использование подобного метода мотивации отражает потребность сотрудников во власти, а также дополнительная возникающая ответственность отставляет чувство, что сотрудник выполняет на самом деле важное задание.

Ролевое распределение обязанностей повлечёт за собой уравновешивание ответственности, а это даст каждому члену группы почувствовать свою значимость и перспективу роста. Распределение ролей переведёт к коллективному принятию стратегических решений. Это позволит группе превратиться в полноценную команду, что положительно скажется на общем развитии предприятия, так как позволит использовать весь потенциал командной деятельности, а в него входят применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведённых работ и исследований можно констатировать, что цель работы — изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных команд на предприятии — достигнута. В процессе достижения намеченной цели были изучены теоретические аспекты командной деятельности, проведен анализ деятельности предприятия и проделана работа, связанная с проектной разработкой совершенствования командной деятельности.

Теоретические аспекты командной деятельности раскрыты в первой главе работы. В данной главе раскрываются сущность команды, её роль в современном менеджменте, потенциал деятельности, дана классификация команд, принципы их построения и стадии развития. На основе данной главы можно сделать вывод, что команда — это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Роль команд на современном этапе заключается в организации эффективного управления предприятием в условиях переходной экономики и обострения конкурентной борьбы. Ведь команда — это один из новейших способов управления предприятием, предполагающий переход традиционных отношений начальник — подчиненный на более высокий доверительный уровень сотрудничества коллега — коллега. Оправданность внедрения такой системы отношений заключается в потенциале командной деятельности. Из главы 1 вытекает, что эффективность команды базируется на принципах её построения.

Принципы включают в себя последовательность формирования; психологическая совместимость участников; наличие у будущих членов необходимых навыков; единство цели; единство ответственности; явность норм. В процессе своего развития команда проходит 5 этапов: этап становления; этап успешной деятельности; этап «поискового периода»; альтернативный этап распада; альтернативный этап роста на основании новой цели. При описании этапа успешного развития указаны возможные ситуации, с которыми сталкивается фирма в процессе своего развития.

Аналитическая часть работы описывает историю создания и развития ОАО «Связной-Юг. Из анализа деятельности можно сделать вывод, что предприятие за анализируемый период смогло преодолеть начальные трудности и стать достаточно преуспевающим предприятием.

В третьей проектной главе описывается необходимость преобразования групп имеющихся на предприятии в полноценные команды, даются направления совершенствования командной деятельности путём мотивации персонала, а также указываются аспекты совершенствования коммуникаций в командной деятельности. Из 3 главы можно сделать вывод, что не все группы, имеющиеся на предприятии целесообразно трансформировать в команды. Из материала изложенного в 3 главы можно сделать вывод, что по средствам удовлетворения потребностей членов групп можно совершенствовать деятельность этих групп, тем самым, трансформируя их в команды. В параграфе предложены проекты удовлетворения первичных потребностей сотрудников путём повышения платы труда, внедрения прогрессивных надбавок за высокое профессиональное мастерство, что стимулирует повышение качества работ и профессионализм сотрудников. И в третьем параграфе говорится о направлениях совершенствования коммуникаций в командной деятельности предприятия, без которых невозможна эффективная деятельность команд. В параграфе даны правила построения оптимальных межличностных коммуникаций, а также описаны проектные модели эффективных организационных коммуникаций в группах ОАО «Связной-Юг».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Билаш Л. Л. Хрищев Е. Как завоевать рынок: секреты стратегического менеджмента. — Кишинэу: 2005 г.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент. — М.: 2007 г.

Болбочан Ю. И. Рости Л.Г. Хрищев Е. Малое предпринимательство при переходе к рынку. — Кишинэу: 2005 г.

Борманн Д. Менеджмент: предпринимательская деятельность в рыночной экономике. — М.: 2008 г.

Веснин Б. Р. Основы менеджмента. — Мо.: 2006 г.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент — М.: 2009 г.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: 2005 г.

Гольдштэйн Г. Я. Основы менеджмента. — Таганрог: 2005 г.

Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала т 1,2. — М.: 2005 г.

Гордиенко Ю.Ф. управление персоналом. М.: 2005 г.

Грачев М. Суперкадры. М.: 2006 г.

Грейсон Д. О’Делл У. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М.: 1991 г.

Грибов В. Д. Менеджмент в малом бизнесе. М.: 2009 г.

Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. — М.: 2007 г.

Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов-на-Дону: 2009 г Белбин М., Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде.// Журнал «Кадровое дело», 22.

02.2007г.

Дорохов Р., Казьмин Д. Дело «Связного» // Ведомости, № 78 (2100), 29.

04. 2008 г.

Управление персоналом. Журнал, «Преодоление кризисов в работе команд», по материалам работы Katzenbach J.R. Smith D.K. The wisdom of team, № 13 2009 г.

Управление персоналом. Журнал, «Организация команд для коллективного бизнеса», № 8 — 9 2009 г. c. 65.

Московкина В. Нашим новым товарищам. // Корпоративная газета «Связной». 28.

06.2008г.

www.brandmanagement.ru/books.

www.doсs.md.

www.economics.com.ua.

www.finbook.biz.

www.lib.thesearch.ru.

www.logos.press.md.

Белбин М., Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде.// Журнал «Кадровое дело», 22.

02.2007г.

Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. — М.: 2007 г. с. 436.

Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов-на-Дону: 2009 г. с.

136.

Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов-на-Дону: 2009 г. с.

147.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент — М.: 2009 г. с. 105.

Управление персоналом. Журнал, «Преодоление кризисов в работе команд», по материалам работы Katzenbach J.R. Smith D.K. The wisdom of team, № 13 2009 г., с.

15.

Управление персоналом. Журнал, «Организация команд для коллективного бизнеса», № 8 — 9 2009 г. c. 65.

Управление персоналом. Журнал, «Организация команд для коллективного бизнеса», № 8 — 9 2009 г. c. 69.

Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. — М.:2007 г. с. 402

Московкина В. Нашим новым товарищам. // Корпоративная газета «Связной». 28.

06.2008.

Дорохов Р., Казьмин Д. Дело «Связного» // Ведомости, № 78 (2100), 29.

04. 2008

Белбин М., Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде.// Журнал «Кадровое дело», 22.

02.2007г.

Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. — М.: 2007 г., с. 398