Управление экономической эффективностью деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Основными причинами этого могут быть — нерациональная политика использования кредитных ресурсов, недостаточно эффективная система управления дебиторской задолженностью, которая значительно возросла в течение 2009 года, недостаток основных средств, их перегрузка.

2.

3. Особенности управления экономической эффективностью в кафе и их влияние на результаты работы предприятия

Для определения путей и направлений повышения эффективности деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса ООО «Мериленд», представляется необходимым провести факторный анализ формирования прибыли от продаж, на основе которого будут выявлены те факторы, которые отрицательно влияют на итоговый показатель прибыли от продаж ООО «Мериленд»

Управление эффективностью деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса в значительной мере заключается в разработке и использовании политики формирования и распределения прибыли. Анализ политики формирования прибыли осуществляется с использованием методов факторного анализа, который будет проведен ниже.

Данные для факторного анализа приведены в табл. 2.

7. Сведения об объеме продаж, а также средней цене проданных товаров ООО «Мериленд» за 2008;2009 гг. были представлены коммерческим директором предприятия.

Таблица 2.7

Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж ООО «Мериленд» за 2008;2009 гг.

Показатели 2008 г. 2009 г. Абсолютное изменение, (+,-), 2009 г. к

2008 г. 1 2 3 4 1. Объем продаж товаров (продукции, работ, услуг), шт. 244 830 378 340 133 510 2. Средняя цена за 1 шт. проданного товара, руб. 300,0 350,0 50 3. Выручка от продажи, тыс. руб.

73 448 132 419 58 971 4. Себестоимость проданных товаров, тыс. руб. 56 404 109 945 53 541 4.1 материальные затраты, тыс. руб. 36 374 71 464 35 090 4.2 затраты на оплату труда, тыс.

руб. 11 300 21 989 10 689 4.3 отчисления на социальные нужды, тыс. руб. 4294 8355 4061 4.4 амортизация основных средств, тыс. руб. 827 1430 603 4.5 прочие затраты, тыс. руб.

3609 6707 3098 5. Коммерческие расходы, тыс. руб. 9677 13 687 4010 6. Прибыль от продажи, тыс. руб. 7367 8787 1420

Используя метод цепных подстановок, находим изменение прибыли от реализации за счет изменения каждого фактора. Результаты анализа факторов первого порядка обоснованы в табл. 2.

8.

Таблица 2.8

Изменение прибыли от продажи ООО «Мериленд» за счет изменения факторов первого порядка, тыс. руб.

Наименование показателя Расчет Отклонение (+,-) 1. Общее изменение прибыли от продаж 58 971 — 53 541 — 4010 1420 2. Изменение прибыли за счет изменения выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (132 419 — 56 404 — 9677) — 7367 58 971 3. Изменение прибыли за счет изменения себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг (132 419 — 109 945 — 9677) — (132 419 — 56 404 — 9677) -53 541 4. Изменение прибыли за счет изменения коммерческих расходов (132 419 — 109 945 — 13 687) — (132 419 — 109 945 — 9677) -4010

По данным табл. 2.8 можно сделать вывод, что основные мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия ООО «Мериленд», должны быть сконцентрированы в области управления затратами, так как положительное изменение выручки от продаж свидетельствует о высоком уровне спроса на услуги кафе ООО «Мериленд», а также о том, что сбытовая деятельность предприятия ведется достаточно эффективно.

Модель факторов второго порядка можно представить в виде следующей формулы:

Пр = (Vр х Цр) — (Зм + Зт + ОСН + За + Зпр) — Кр, (2.8)

где Vр — объем проданных товаров в натуральных измерителях, Цр — цена за 1 шт. проданной продукции, Зм — материальные затраты, Зт — затраты на оплату труда, ОСН — отчисления на социальные нужды, За — амортизация основных средств, Зпр — прочие затраты, Кр — коммерческие расходы, Используя метод цепных подстановок, находим влияние на прибыль от продаж факторов второго порядка. В табл. 2.9 приведен анализ факторов второго порядка.

Таблица 2.9

Изменение прибыли от продаж ООО «Мериленд» за счет изменения факторов второго порядка, тыс. руб.

Показатели Расчет Изменение,

(+,-) 1 2 3 1. Общее изменение прибыли от продаж 58 971 — 35 090 — 10 689 — 4061 — 603 — 3098 — 4010 1420 2. Изменение прибыли за счет изменения объема проданных товаров (378×300 — 56 404 — 9677) — 7367 39 952 3. Изменение прибыли за счет изменения материальных затрат (104 229 — (71 464 + 11 300 + 4294 + 827 + 3609) — 9677 — (104 229 — (36 374 + 11 300 + 4294 + 827 + 3609 + 9677) -35 090 4. Изменение прибыли за счет изменения затрат на оплату труда (104 229 — (71 464 + 21 989 + 4294 + 827 + 3609) — 9677) -(104 229 — (71 464 + 11 300 +4294 + 827 + 3609) — 9677) -10 689 5. Изменение прибыли за счет изменения отчислений от заработной платы (104 229 — (71 464 + 21 989 + 8355 + 827 + 3609) — 9677) -(104 229 — (71 464 + 21 989 + 4294 + 827 + 3609) -9677 -4061 6. Изменение прибыли за счет изменения амортизационных отчислений (104 229 -(71 464 + 21 989 + 8355 + 1430 + 3609) — 9677) -(104 229- (71 464 + 21 989 +

8355 + 827 + 3609) -9677) -603 7. Изменение прибыли за счет изменения прочих затрат (104 229 -(71 464 + 21 989 + 8355 + 1430 + 6707)-9677) -(104 229 — (71 464 + 21 989 +8355 + 1430 + 3609)-9677 -3098 8. Изменения прибыли за счет изменения коммерческих расходов (104 229 — 109 945 — 13 687) -(104 229 — 109 945 — 9677) -4010 9. Изменения прибыли за счет изменения средней цены единицы проданного товара (378×350 — 123 632) — (378×300 -123 632) 18 900

Таким образом, основным фактором, отрицательно повлиявшим на уровень прибыли от продаж, является изменение материальных затрат. Кроме того, значительно изменение затрат на оплату труда. Следовательно, именно эти элементы структуры затрат должны оптимизироваться с целью повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим показателем, характеризующим политику формирования прибыли, является коэффициент валовой прибыли, который вмещает в себя комплексное влияние всех факторов, воздействующих на уровень прибыли и рентабельности деятельности предприятия. Расчет коэффициента валовой прибыли можно представить в виде следующей формулы:

Квп = (ВП — Срп) / ВП, (2.9)

где Квп — коэффициент валовой прибыли;

ВП — выручка от продажи продукции;

Срп — себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг).

Расчет коэффициента валовой прибыли ООО «Мериленд» приведен в табл. 2.

10.

Таблица 2.10

Динамика коэффициентов валовой прибыли ООО «Мериленд» за 2008;2009 гг.

Показатели 2008 г. 2009 г. Абсолютное изменение Относительное изменение, % 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 73 448 132 419 58 971 180,3 2.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 56 404 109 945 53 541 194,9 3. Валовая прибыль, тыс. руб. 17 044 22 474 5430 131,9 4. Коэффициент валовой прибыли 0,23 0,16 -0,07 69,6

Прирост валовой прибыли ООО «Мериленд» составил 31,9% за 2009 г. Используя методы экономико-математического моделирования и факторного анализа, можно оценить влияние факторов коэффициента валовой прибыли и объема продаж на прирост валовой прибыли:

(ВП за счет изменения Квп = (ВП1 / В1 — ВП0 / В0) х В1,

(ВП за счет изменения В = (В1 — В0) х ВП0 / В0,

где ВП — валовая прибыль;

Квп — коэффициент валовой прибыли;

В — объем продаж Расчет влияния факторов на формирование валовой прибыли ООО «Мериленд» приведен в табл. 2.

11.

Таблица 2.11

Расчет влияния факторов на показатель валовой прибыли ООО «Мериленд»

Показатели 2008 г. 2009 г. 1. Объем продаж (В), тыс. руб.

73 448 132 419 2. Валовая прибыль (ВП), тыс. руб. 17 044 22 474 3. Коэффициент валовой прибыли (Квп) 0,23 0,16 4. Изменение валовой прибыли за счет Квп, тыс. руб. — 9269 5.

Изменение валовой прибыли за счет В, тыс. руб. 13 563

Необходимо обратить внимание на крайне низкие значения коэффициента валовой прибыли, которые свидетельствуют о чрезмерно высоком уровне затрат на предприятии. Снижение коэффициента валовой прибыли в 2009 году является фактором, отрицательно характеризующим управление эффективностью деятельности ООО «Мериленд». Снижение коэффициентов валовой прибыли привело к снижению валовой прибыли ООО «Мериленд» на 9269 тыс. руб., при этом рост объема продаж в абсолютном выражении обусловило увеличение валовой прибыли на 13 563 тыс. руб.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению экономической эффективности управления ООО «Мериленд»

3.

1. Предложения по совершенствованию экономической эффективности в кафе

Проведенный анализ позволил выявить следующие направления управления эффективностью деятельности ООО «Мериленд», совершенствование которых позволит предприятию улучшить основные результаты деятельности, повысив их эффективность:

управление себестоимостью продукции, снижение уровня материальных затрат;

повышение эффективности использования персонала, снижение доли затрат на оплату труда в структуре себестоимости оказываемых услуг;

использование кредитных ресурсов, направление их на расширение деятельности предприятия с целью более полного использования эффекта масштаба.

Снижение уровня материальных затрат в условиях ресторанно-гостиничного бизнеса, деятельность которого специфична в том смысле, что нормы закладки продуктов в блюда строго регламентированы и их сокращение невозможно, может быть осуществлено в основном за счет более эффективной работы с поставщиками сырья, заключением долгосрочных договоров на поставку продукции, которые обычно характеризуются несколько низшим уровнем цен, чем единоразовые договора. Кроме того, такие отношения являются более эффективными в том смысле, что снижается вероятность срыва поставок, влекущего за собой нехватку сырья и сокращение ассортимента изготовляемых и реализуемых блюд.

При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.

Из множества поставщиков отбирается 2−3 наиболее подходящих для предприятия.

Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.

Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2010 г.

Критерий 5 баллов — очень хорошо 4 балла — хорошо 3 балла — средне 2 балла — удовлетворительно 1 балл — плохо Качество Высшее качество Превосходит минимальные требования стандартов Соответствует минимальным требованиям стандартов В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям В редких случаях соответствует минимальным требованиям Цена Ниже средней цены более чем на 5% Ниже средней цены не более чем на 5% Соответствует средней цене Выше средней цены не более чем на 5% Выше средней цены более чем на 5% Время Меньше среднего более чем на 10% Меньше среднего не более чем на 10% Соответствует среднему времени поставки Превышает среднее не более чем на 10% Превышает среднее более чем на 10% П О

К А

З А

Т Е

Л И

Н А

Д Е

Ж Н

О С

Т И Качество Поставки превосходят точность по всем пунктам договора Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора Качество точно соответствует договору Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения Качество имеет значительные отклонения Время Время договора точно выполняется Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора Количество товара Поставляемое количество товара соответствует договору Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5% Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5% Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10% Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10% Условие платежа Все возможные По факту поставки продукции с предоставлением кредита По факту поставки продукции 50% предоплаты 100% предоплаты Удаленность В пределах области В пределах региона В пределах соседних областей В других областях В странах СНГ По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.

Вторым предложением, направленным на совершенствование системы управления экономической эффективностью деятельности ООО «Мериленд», является оптимизация затрат на оплату труда. В 2009 году рост производительности труда составил 69,25%, при этом рост затрат на оплату труда составил 94,59%. Рост затрат на оплату труда превышает как значение роста производительности труда, так и значение роста показателя выручки от реализации услуг. Таким образом, затраты на оплату труда являются одним из факторов снижения эффективности деятельности предприятия.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Мериленд» предлагается ввести систему премирования и депремирования (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Предлагаемые системы премирования и депремирования сотрудников ООО «Мериленд»

Наименование системы Содержание системы Премирование — в случае если работник в течение года не был на больничном — выплата премии в размере 5% от оклада в конце отчетного года;

— в случае если работник в течение года не брал дополнительные отпуска и работал в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени — выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года;

— за качественное и своевременное выполнение функциональных обязанностей в течение года — выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года. Депремирование

— в случае опоздания на работу более чем на пять минут — штраф 15% от размера всей заработной платы в отчетный месяц;

— совершение прогула (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) — штраф в размере 70% от размера премии в отчетный месяц;

— совершение нескольких прогулов (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) — штраф в размере 100% от размера премии в отчетный месяц Данные таблицы 3.2 показывают, что наибольший размер премии за работу в строгом соответствии с рабочим регламентом составит 25%. Данная премия будет выплачиваться сотруднику один раз в год.

Следующим мероприятием, ориентированным на повышение эффективности деятельности предприятия, является использование кредитных ресурсов и направление их на расширение деятельности предприятия. Направлениями расширения деятельности предприятия ООО «Мериленд» могут быть как организация филиальной сети кафе, открытие новых кафе в других районах города, так и организация выездного обслуживания, доставка продуктов на дом и в офис.

3.

2. Эффективность предлагаемых мероприятий в кафе

Проведем расчет экономической эффективности внедрения системы премирования и депремирования на ООО «Мериленд».

Таблица 3.3

Исходные данные для расчета эффективности внедрения системы премирования и депремирования в ООО «Мериленд»

Показатель Значение показателя 1. Выручка от реализации, тыс.

руб. 132 419 2. Количество сотрудников, чел. 49 3. Отработано дней одним сотрудником за год, дни 214,00 4. Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,60 5. Среднечасовая выработка одного сотрудника, занятого на производстве, тыс.

руб. (пок.

1/пок.

2/пок.

3/пок.

4) 1,66

После снижения уровня простоев и невыхода на работу как по уважительным, так и по неуважительным причинам изменение уровня среднечасовой выработки составит:

1,66 тыс.

руб./чел. x 4,77%/100% = 0,08 тыс.

руб./чел.

Плановый уровень среднечасовой выработки составит:

0,08 + 1,66 = 1,74 тыс.

руб./чел.

Тогда объем производства по плану составит:

1,74×7,8×218×49 = 144 976 тыс.

руб.

За счет снижения целодневных и внутрисменных простоев предприятие сможет увеличить объем производства на 2744,1 тыс.

руб.:

144 976 — 132 419 = 12 557 тыс.

руб.

Рассмотрим эффект от разработки и внедрения системы премирования. Эффект — это превышение результатов мероприятий над затратами на его проведение. Затратами будут являться дополнительные расходы на выплату установленных премий, результатами — дополнительный объем производства погонажных изделий.

Расчет эффекта проводился исходя из предположения, что все работающие, занятые в производственном процессе ООО «Мериленд» в течение года работали в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени и качественно и своевременно выполняли свои прямые обязанности. Необходимо рассчитать увеличение заработной платы, исходя из оплаты по тарифным ставкам и окладам (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Расчет увеличения затрат на выплату заработной платы от внедрения системы премирования Показатель Рабочие Служащие Специалисты Руководители Итого 1. Среднемесячная оплата труда одного сотрудника по тарифам и окладам, руб. 9120 8640 11 100 17 250 — 2. Увеличение оплаты труда одного сотрудника за счет системы премирования -25%, руб. (пок.

1*0,25) 2280 2160 2775 4312,5 — 3. Количество сотрудников, чел. 33 5 3 8 49 4. Общее увеличение фонда оплаты труда, тыс.

руб. (пок.

2*пок.

3/1000) 75,25 10,8 8,33 34,5 128,88

Таким образом, за счет увеличения премий, фонд оплаты труда увеличится на 128,88 тыс.

руб., следовательно, на эту же сумму увеличится себестоимость производства продукции общественного питания.

Кроме того, в связи с увеличением объема производства произойдет увеличение переменных расходов в составе себестоимости, так как их уровень зависит от объема производства. Так как в 2009 году переменные расходы на производство продукции общественного питания составляли 101 808 тыс.

руб., то после увеличения объема производства переменные расходы составят:

101 808×144 976/132419 =111 462 тыс.

руб.

Общая себестоимость составит:

111 462 + 21 824 + 129 = 133 415 тыс.

руб.

Сравнительный анализ показателей до и после внедрения системы премирования и депремирования представлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Анализ затрат и результатов до и после внедрения системы премирования и депремирования ООО «Мериленд»

Показатель Значение показателя, тыс.

руб. Отклонение до внедрения системы премирования после внедрения системы премирования 1. Выручка от реализации, тыс.

руб. 132 419 144 976 11 561 2. Себестоимость, тыс.

руб. 123 632 133 415 9783 3. Прибыль от реализации, тыс.

руб.(стр.

1-стр.

2) 8787 11 561 2774 4. Рентабельность производства, % 7,11 8,67 1,56 5. Рентабельность реализации, % 6,64 7,97 1,33 6. Среднегодовая выработка одного работника, тыс.

руб./чел. 2702,43 2958,69 256,26 7. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. 0,93 0,92 -0,01

Данные таблицы 3.5 показывают, что после внедрения систем премирования и депремирования предприятие сможет увеличить выручку от реализации на 11 561 тыс.

руб., что вызовет рост себестоимости производства на 9783 тыс.

руб. Однако затраты на 1 рубль реализованной продукции снизятся на 0,01 руб., что приведет к росту прибыли на 2774 тыс.

руб.

В свою очередь рост прибыли приведет к росту рентабельности производства на 1,56% и росту рентабельности продаж на 1,33%.

Также более эффективно будут использованы трудовые ресурсы, так как среднегодовая выработка одного сотрудника увеличится на 256,26 тыс.

руб.

Динамика показателей представлена на рисунке 3.

1.

Рисунок 3.1 — Динамика основных финансовых показателей ООО «Мериленд» до и после внедрения системы премирования и депремирования Далее необходимо рассчитать эффект от внедрения системы депремирования на предприятии. В расчете рассмотрен эффект, приходящегося на одного рабочего (таблица 3.6).

Эффект для предприятия определяется в размере штрафа, удержанного с работника. Если в настоящее время предприятие, несмотря на прогулы и недополучение выручки вследствие их, выплачивает работникам их фиксированную заработную плату, то предлагаемая система депремирования позволяет предприятию не нести издержки, связанные с выплатой зарплаты прогулявшему работнику.

Таблица 3.6

Расчет эффекта от разработки системы депремирования Показатели До разработки мероприятий После разработки мероприятий 1. Оплата труда рабочего по тарифам, руб. 9120 9120 2. Ежемесячная премия установленная предприятием -20% от оклада 1824 1824 3. Штраф в размере 70% от премии, руб.: — 1276,8 4. Заработная плата рабочего (стр.

1+стр.

2-стр.

3), руб. 10 944 9667,2 5. Эффект для ООО «Мериленд»

руб. — 1276,8

Таким образом, с целью оптимизации затрат на производство было предложено наращивать объемы их производства и реализации, так как в настоящее время существует значительный платежеспособный спрос на данный вид услуг ООО «Мериленд». Наращивать объемы производства предприятию предложено за счет роста производительности труда путем сокращения потерь рабочего времени, привлечения кредитных ресурсов для обновления и модернизации основных средств. Для реализации данного мероприятия предложено внедрить систему премирования и депремирования сотрудников за исполнение трудовой дисциплины. В настоящее время работники ООО «Мериленд» получают фиксированную заработную плату, состоящую из оклада и премии, независимо от рабочего времени, которое они проработали, и независимо от качества и своевременности выполненных ими работ. Предлагаемые системы премирования и депремирования работников позволят предприятию повысить заинтересованность работников в качестве и своевременности выполнения должностных обязанностей, повысить трудовую дисциплину, увеличить фонд рабочего времени работников. Система премирования выгодна как для работников предприятия, потому что увеличивается фонд оплаты труда на 128,88 тыс.

руб., так и для самого предприятия, так как уровень прибыли увеличивается на 2774 тыс.

руб. за счет роста выручки от реализации на 11 561 тыс.

руб. и снижения уровня затрат на рубль выручки на 0,01 руб.

Заключение

В условиях современной рыночной экономики России эффективность деятельности предприятия зависит от продуманной стратегии управления финансами.

Финансовое состояние — это важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям. В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению. Определение границ финансовой устойчивости предприятия относится к числу наиболее важных экономических проблем в условиях рыночной экономики, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятий средств для развития производства, их неплатежеспособности.

Прибыль, как экономическая величина, получила новое содержание в условиях современного экономического развития страны, формирования реальной самостоятельности субъектов хозяйствования. Являясь главной движущей силой рыночной экономики, она обеспечивает интересы государства, собственников и персонала предприятий.

Поэтому одной из актуальных задач для руководителей и финансовых менеджеров является владение методами эффективного управления формированием и грамотным использованием прибыли в процессе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятий.

Грамотное, эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования.

Наряду с формированием прибыли на каждом предприятии должно быть обеспечено и эффективное управление ее распределением. Необходимо при этом иметь в виду, что каждый цикл распределения прибыли отчетного периода это одновременно и процесс обеспечения эффективных условий ее формирования на расширенной основе в предстоящем периоде, реализации целей стратегического развития предприятия.

Эффективность предприятия определяется способом производства и его эффективностью. Существуют различные направления повышения эффективности производства:

научно-технический прогресс. Естественно, что при внедрении новых технологий на предприятии снизятся затраты на производство единицы товара и через экономию возрастет прибыль и эффективность;

ресурсосбережение и модернизация оборудования;

привлечение максимального объема инвестиций и их экономное и рациональное использование;

повышение качества продукции и как следствие увеличение объема продаж;

эффективность управленческого фактора.

Выбранная тема является актуальной в условиях современной России, ведь так важно знать, понимать и уметь делать анализ повышения деятельности предприятия, а также давать оценку методам разработки повышения эффективности деятельности предприятия.

Объектом исследования в дипломной работе было ООО «Мериленд» .

ООО «Мериленд» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Структура активов предприятия характеризуются высоким уровнем иммобилизации, на конец 2009 года в активе баланса 78,5% составляли внеоборотные активы, соответственно, доля текущих активов равна 21,5%.

В 2009 году деятельность ООО «Мериленд» характеризовалась увеличением суммы актива и пассива баланса, что обусловлено расширением деятельности предприятия, его динамичным развитием.

Управление использованием ресурсов предприятия ООО «Мериленд» осуществляется достаточно эффективно, однако это не приносит соответствующего роста главного показателя, характеризующего эффективность деятельности предприятия — рентабельности. Следовательно, проблемы организации лежат в области управления финансовой деятельностью, политики управления движением денежных средств, распределении прибыли и т. д.

Как видно из проведенного расчета, недостаток источников финансирования запасов и затрат в 2008 году был ликвидирован в 2009 году, что свидетельствует о росте эффективности деятельности предприятия.

Динамика развития показателей рентабельности свидетельствует о снижении доходности различных сфер деятельности ООО «Мериленд». Снижение рентабельности текущей деятельности за анализируемый период 2008 — 2009 гг. на 4,1 свидетельствует о росте затрат на единицу продукции и сокращении доходности операций по производству и реализации товаров (продукции, работ, услуг). Снижение рентабельности продаж, рассчитанной как на основании чистой прибыли, так и на основании прибыли от продаж, свидетельствует о сокращении эффективности реализационной деятельности, имеющей отражение в направлениях и методах маркетинговой политики организации. В результате можно наблюдать сокращение показателя общей рентабельности на 3,5, характеризующего результативность и доходность всех видов деятельности коммерческой организации.

Следовательно, основной вывод, сформулированный в результате проведенного анализа, заключается в том, что эффективное использование основных и оборотных средств, а также трудовых ресурсов, улучшение показателей ликвидности не смогли положительно повлиять на показатель рентабельности, который за анализируемый период значительно снизился. Основными причинами этого могут быть — нерациональная политика использования кредитных ресурсов, недостаточно эффективная система управления дебиторской задолженностью, которая значительно возросла в течение 2009 года, недостаток основных средств, их перегрузка.

Основным фактором, отрицательно повлиявшим на уровень прибыли от продаж, является изменение материальных затрат. Кроме того, значительно изменение затрат на оплату труда. Следовательно, именно эти элементы структуры затрат должны оптимизироваться с целью повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Снижение коэффициента валовой прибыли в 2009 году является фактором, отрицательно характеризующим управление эффективностью деятельности ООО «Мериленд». Снижение коэффициентов валовой прибыли привело к снижению валовой прибыли ООО «Мериленд» на 9269 тыс. руб., при этом рост объема продаж в абсолютном выражении обусловило увеличение валовой прибыли на 13 563 тыс. руб.

Проведенный анализ позволил выявить следующие направления управления эффективностью деятельности ООО «Мериленд», совершенствование которых позволит предприятию улучшить основные результаты деятельности, повысив их эффективность:

управление себестоимостью продукции, снижение уровня материальных затрат;

повышение эффективности использования персонала, снижение доли затрат на оплату труда в структуре себестоимости оказываемых услуг;

использование кредитных ресурсов, направление их на расширение деятельности предприятия с целью более полного использования эффекта масштаба.

Таким образом, с целью оптимизации затрат на производство было предложено наращивать объемы их производства и реализации, так как в настоящее время существует значительный платежеспособный спрос на данный вид услуг ООО «Мериленд». Наращивать объемы производства предприятию предложено за счет роста производительности труда путем сокращения потерь рабочего времени, привлечения кредитных ресурсов для обновления и модернизации основных средств. Для реализации данного мероприятия предложено внедрить систему премирования и депремирования сотрудников за исполнение трудовой дисциплины. В настоящее время работники ООО «Мериленд» получают фиксированную заработную плату, состоящую из оклада и премии, независимо от рабочего времени, которое они проработали, и независимо от качества и своевременности выполненных ими работ. Предлагаемые системы премирования и депремирования работников позволят предприятию повысить заинтересованность работников в качестве и своевременности выполнения должностных обязанностей, повысить трудовую дисциплину, увеличить фонд рабочего времени работников. Система премирования выгодна как для работников предприятия, потому что увеличивается фонд оплаты труда на 128,88 тыс.

руб., так и для самого предприятия, так как уровень прибыли увеличивается на 2774 тыс.

руб. за счет роста выручки от реализации на 11 561 тыс.

руб. и снижения уровня затрат на рубль выручки на 0,01 руб.

Акурова Н., Крупцов А. Азбука кафе-барного сервиса. — М.: ФиС, 2004.

Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т. Об организации и некоторых результатах обследования социальных процессов в малом предпринимательстве //Вопросы статистики, 2009. № 6. С. 49−58.

Анурова Н. Персонал в кафе-баре. Как создать профессиональную команду. — М.: Перспектива, 2009.

Ансофф И. Стратегическое управлениеМ.: — Экономика, 2000. — 678с.

Аристов О. В. Управление качеством. — М.: Прогресс, 2003.

Архипов В. Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. — М.: Инфра-М, 2004. — 378с.

Белошапка М. И. Технология кафе-барного обслуживания. — М.: Академия, 2007. — 223 с.

Бережная Н. В. Управление общественным питанием. — М.: Экономика, 2009.

Блинов А. Малое предпринимательство и большая политика. //Вопросы экономики, 2007. № 7. С. 45.

Богушева В. И. Бары и кафе-бары. Искусство обслуживания. — Ростов-на — Дону: Феникс, 2007;352с.

Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и кафе-баров. Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008.

Бондаренко Г. А. Гостиничное и кафе-барное хозяйство: Учебно-практ. пособие. — Мн.: БГЭУ, 2007.

Броймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект Пресс, 2008.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 344 с.

Буссо А. Комплексный подход. //Кафе-барные ведомости. — 2009, № 68.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2007.496с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. — 480 с.

Виноградов Е.А., Маусов Н. К. Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриального развитых стран. — М.: Российская экономическая академия им. В. Г. Плеханова, 2007.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: БИНОМ, 2003. — 625 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2001. — 365 с.

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2007. — 348 с.

Грузинов В.П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. — М.: МИК, 2004. — 345с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2004. — 336 с.

Ефимова О. П. Экономика гостиниц и кафе-баров. Учеб. пособие. /О.П. Ефимова, Н. А. Ефимова. Под ред.Н. И. Кабушкина. — М.: Новое знание, 2007.

Забелина О.В., Толкаченко Г. Л. Финансовый менеджмент. — М.: Экзамен, 2005. — 224с.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и кафе-баров. — М.: Инфра-М, 2007.

Калашников А. Ю. Кафе, бары и кафе-бары: Организация, практика и техника обслуживания. — М.: Проспект, 2009. — 378 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент.

М.: Финансы и статистика, 2001. 768 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: 2003. — 424 с.

Коноков Д.Г., Рожков М. А., Смирнов А. О., Яниковская О. Н. Организационная структура предприятий. — М.: ИСАРП, 2002. -с. 234.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент (Серия: Теория и практика менеджмента). 2-е русское изд. — С-Пб.: Питер. — 2007, 896 с.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: гостеприимство, туризм: Учебник ⁄Пер. с англ.; Под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. — М.: Дело и сервис, 2004. — 304с.

Кристофер Энертон-Томас Кафе-барный бизнес. — М.: Росконсульт, 2008.

Курапцева Н. Современное предприятие общественного питания: направление и методы эффективности работы //Деловой Петербург, № 220 от 25.

11.2009

Материалы научно-практической конференции.

Кучер Л.С. и др. Кафе-барный бизнес в России: Технология успеха. — М.: Рос

Консульт, 2009. — 468 с.

Лесник А.Л., Чернышев А. В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничной индустрии. — М.: Интел универсал, 2009.

Муравьев А.И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. — СПб.: Бизнес-пресса, 2007.

Наволоцкая Я. Е. Руководство современного менеджера кафе-бара. Решение проблем день за днем. — М.: Вершина, 2007.

Неларин К. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2009.

Одегов Ю.Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009. — 234 с.

Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2009. — 347 с.

Папулов П. А. Кадры управления производством: Деятельность, формирование. — М.: Прогресс, 2007. — 376 с.

Радченко Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. — М.: Феникс, 2007. — 379 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Сергеев Д. Подбор персонала. //Деловая хроника, № 2009/04 от 04.

02.2009г.

Силин А. Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: Изд-во ТГУ, 2009.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Экор;

Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. — М.: Академия, 2007. — 415 с.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2009.

Федорова С. Москва и ее кухни — плавильный котел наций. //Мое дело КАФЕ-БАР, № 5 май 2007.

Чтобы кафе-бар занял свою нишу, нужно придумать историю. (Интервью с Антоном Табаковым) //Мое дело КАФЕ-БАР, № 6, 2007 г.

Шаповалов Н.Н., Платонов В. М. и др. Организация работы предприятий общественного питания. — М.: Экономика, 2002. — 272с.

Шекшня С. Как ето skazat po-russki? //Управление персоналом. № 10, 2007. — С. 55−61.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации, М.: Кно

Рус, 2007.

Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Библиотека журнала «Кадры» .-2009.-№ 47

Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — Киев, 2009

Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. — 2009

Кн. 2: Подбор, обучение и развитие персонала. — 2009.

Приложения

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и кафе-баров. — М.: Инфра-М, 2007. с. 45.

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2007. — с. 148.

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2007. — с. 110.

Богушева В. И. Бары и кафе-бары. Искусство обслуживания. — Ростов-на — Дону: Феникс, 2007;352с.

Сергеев И. В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2006.

Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.: ВЛАДОС, 2006 — 194 с.

Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2006 г. — СПС «Гарант»

Мездриков Ю. В. Анализ источников формирования оборотного капитала // Экономический анализ: теория и практика, 2007, № 8.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2004. 512 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2004. 512 с.

Тупицын А. Л. Управление финансовой устойчивостью предприятия. — Новосибирск, 2006. — 100 с.

Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Учебно-практическое пособие. — М. ИНФРА-М, 2007. — 208 с.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2008 — 524 с.

Щиборщ К. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 320 с.

Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 479 с.

Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. — Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2006. — 412 с.

Хотинская Г. И., Харитонова Т. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). Учебное пособие. — М., 2006. 240 с.

Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2007. 289 с.

Бурцев В. В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, № 4. — 2006. — с. 12−18.