Управление качеством услуг на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

Отмечено падение рентабельности из-за влияния кризиса. Следовательно, требуется поднять выручку, чистую прибыль и рентабельность предприятия.

ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию управления качеством услуг кафе «Жасмин»

3.

1. Разработка предложений по повышению качества услуг кафе «Жасмин»

Как было выявлено в главе 2, повышение качества обслуживания в кафе «Жасмин» требует реализации четырех мероприятий: обучение персонала, совершенствование мотивации персонала, разработка стандарта обслуживания и создание клуба постоянных клиентов кафе «Жасмин».

1. Обучение персонала.

Обучение в сфере ресторанного бизнеса, как правило, происходит в 2 этапа.

Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.

Тренинг — тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе (см. этап 1).

Лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов для предприятий ресторанного бизнеса может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в его сфере деятельности. В связи с этим при выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями: адаптация программы обучения под специфику кафе «Жасмин»; опытные преподаватели-практики; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что тренинговая компания может быть мало известной, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Для проведения беседы с тренером, который будет проводить обучение, могут быть использованы следующие вопросы (Приложение 6).

Рекомендуется обратиться к услугам компании ООО «РЕСТКОН» для проведения корпоративного тренинга «Как создавать эффективную коммуникацию с коллегами в ресторане» входит в цикл «Обучение обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства» и является авторской программой ООО «РЕСТКОН». Тренинг рекомендуется для линейного персонала кафе «Жасмин», который в своей деятельности контактируют с клиентами. Компания «РЕСТКОН» — признанный эксперт в сфере обучения персонала предприятий ресторанного бизнеса.

Цель тренинга: это интерактивный тренинг для сотрудников, обслуживающих гостей в кафе «Жасмин». В процессе тренинга участники изучают свое поведение, а также гостей. Особое значение придается формированию позитивного отношения к гостю.

Продолжительность: 16 часов.

Программа обучения отвечает на вопросы: как развивать в себе навыки активного слушания, умения задать вопросы, отвечать, предлагать альтернативы гостям, как стать наблюдательным, как взаимодействовать с недовольными гостями и коллегами, как выстраивать доверительные отношения с гостями и коллегами, как решать конфликтные ситуации, как оказывать положительное воздействие на развитие командного духа коллектива.

Предлагаемые ролевые игры являются практическим инструментом для проверки понимания, отработки умений, навыков и стандартов поведения, поддержания интереса и энергии участников.

Тренинг включает в себя следующие темы:

Основные элементы стратегии совершенного сервиса.

Формирование преданности гостя.

Быть ориентированным на гостя.

Подготовка к работе/общению с гостем.

Построение доверительных отношений с гостями.

Стандарты обслуживания гостя.

Внешний вид сотрудника.

Язык тела и жестов, поведение.

Сила улыбки.

Эффективная коммуникация с гостем как основа качественного обслуживания.

Хороший наблюдатель.

Как правильно задавать вопросы: открытые и закрытые вопросы.

Как отвечать. Слова с негативным и позитивным оттенком.

Учимся предлагать альтернативу.

Путь формирования впечатлений гостя о гостинице.

Проверка удовлетворения гостя.

Типы гостей.

Ожидания гостей.

Ответственность каждого за репутацию компании.

Скрытые факторы, вызывающие недовольство гостя.

Важность умения профессионально решать конфликтные ситуации.

Исследование причин возникновения проблем.

Типы недовольных гостей.

Отношение сотрудника — профессиональный имидж.

Восприятие сложной ситуации.

Теория айсберга.

Поведение недовольных гостей и способы взаимодействия с ними.

Формула решения сложных ситуаций — 4 шага.

Практика.

По окончании тренинга участники сдают тест. Результаты тестирования предоставляются генеральному директору кафе «Жасмин».

Условия и стоимость проведения тренинга: транспортные расходы и питание — за счет кафе «Жасмин». При подготовке программы обучения учитываются все рекомендации руководства кафе «Жасмин», особенности кафе, характеристики существующего обслуживания.

Стоимость одного дня обучения (8 часов) - 45 000 рублей. Стоимость включает в себя: подготовку и проведение тренинга; предоставление раздаточного материала всем участникам; консалтинг в процессе обучения; посттренинговое сопровождение (в течение 2-х недель после обучения); тестирование участников (определение эффективности обучения); предоставление результатов теста генеральному директору кафе «Жасмин».

С учетом того, что необходимо провести обучение 11 человек (старший менеджер, менеджеры зала, хостес и официанты), рекомендуется заключить договор на 4 учебных дня (32 часов обучения), дробить группу обучающихся на две части необходимо в связи с тем, что обслуживающий персонал работает по сменам, а отвлечение всего обслуживающего персонала на обучение потребует закрытия кафе.

Для того чтобы провести обучение, тестирование и предобследование (окончательная доработка тренинга) и провести 4 учебных дня потребуются затраты в размере 54 тыс. руб.

Для генерального директора и старшего менеджера кафе «Жасмин» рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования кафе. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый Кулинарным центром «Маэстро». Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника — 12 800 рублей, продолжительность семинара — 16 академических часов (2 дня).

Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:

Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.

Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

Анализ месторасположения кафе. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.

Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.

Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.

Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.

Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.

Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Дадим также рекомендации по внутреннему обучению. Для его организации предлагается ввести функции внутренних тренеров в кафе «Жасмин». Функции могут быть переданы старшему менеджеру (он на сегодняшний день и так выполняет данную функцию, но бессистемно), при этом от него потребуется проводить ежемесячно внутреннее обучение персонала. Программы обучения должны разрабатываться самим старшим менеджером и согласовываться с генеральным директором кафе «Жасмин». Такая система обучения позволит отрабатывать проблемные моменты (например, работа с трудными клиентами, разрешение конфликтных ситуаций), при этом такая отработка будет базироваться не на теории и методологии, которой будут обучать во время внешнего обучения, а на опыте и навыках самих внутренних тренеров. На проведение ежемесячного внутреннего обучения (подготовка и печать материалов, образцы и т. п.) и мотивацию внутреннего тренера (старший менеджер) рекомендуется выделить 50 тыс. руб. в 2010 году.

Проведенное обучение позволит повысить качество обслуживания и эффективность взаимодействия персонала кафе «Жасмин» с клиентами.

Таким образом, стоимость проведения обучения:

обучение в корпоративном формате — 54 тыс. руб. в день (всего 4 дня);

участие генерального директора и старшего менеджера в семинаре — 25,6 тыс. руб.;

внутреннее обучение — 50 тыс. руб.

Затраты относятся к управленческим текущим затратам на обучение, т. е. могут быть отнесены к себестоимости. Таким образом, мероприятие приведет к росту управленческих затрат на 50 тыс. руб., а также роста себестоимости товаров и услуг пропорционально росту выручки.

Ожидается, что рост выручки кафе «Жасмин» после обучения составит 3% (по данным компании «РЕСТКОН», которая будет проводить обучение):

Выручка2010 = Выручка2009×103% = 58 743,2×103% = 60 506 тыс. руб.

Себестоимость товаров и услуг2010 = Себестоимость товаров и услуг2009×103% = 31 359,67×103% = 32 301 тыс. руб.

Управленческие расходы2010 = Управленческие расходы2009 + 50 = 11 414,6 + 50 = 11 465 тыс. руб.

2. Совершенствование мотивации персонала.

В рамках совершенствования системы мотивации персонала кафе «Жасмин» можно рекомендовать использовать предлагаемую ниже модель мотивации — определить базовый размер оплаты труда (например, 10 000 руб. для официантов).

Рост заработной платы может осуществляться за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в кафе «Жасмин» (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, следуют предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов.

Таким образом, будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы — имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3).

В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала кафе «Жасмин» по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты Положительные отзывы посетителей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп6 5% Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб посетителей Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования Кс3 3% Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 7% Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс5 4% Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т. п. Кс6 10%

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс. (3.1)

Проведенный анализ показал, что сотрудники кафе «Жасмин» не знаю, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой кафе «Жасмин» при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить.

Целесообразно сделать новую систему мотивации персонала открытой, чтобы не было непонимания относительно того, как качество работы влияет на размер оплаты труды.

Размер чаевых при формировании системы оплаты труда не учитывается.

Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе «Жасмин» не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.

В рамках данного направления совершенствования крайне трудно рассчитать затраты на повышение уровня оплаты труда, т.к. будет осуществляться каждого сотрудника, работающего с клиентами, отдельно. Однако, предварительные расчеты по 6 официантам позволили сделать вывод о том, что при их высоких показателях деятельности рост заработной платы составит в среднем 30−35%. Примем средний рост в размере 32,5%, но учтем, что он будет только для официантов (280,8 тыс. руб. за год). Ожидается, что рост выручки составит 5% за счет активизации официантов при работе с клиентами, а также за счет роста удовлетворенности клиентов.

Выручка2010 = Выручка2009×105% = 58 743,2×105% = 61 608 тыс. руб.

Себестоимость товаров и услуг2010 = Себестоимость товаров и услуг2009×105% = 31 359,67×105% = 32 928 тыс. руб.

Управленческие расходы2010 = Управленческие расходы2009 + 280,8 = 11 414,6 + 280,8 = 11 695 тыс. руб.

3. Разработка стандарта обслуживания.

Как было выявлено ранее, у кафе «Жасмин» есть ряд недостатков в качестве обслуживания клиентов. В этой связи целесообразно говорить о том, что требуется совершенствование качества обслуживания и разработка стандарта обслуживания для кафе «Жасмин».

Самостоятельно разработать стандарт обслуживания кафе «Жасмин» не сможет, т.к. для этого требуется провести объективную оценку существующего уровня обслуживания, предлагаемого клиентам.

Было выявлено, что в Москве услуги по оценке качества обслуживания и разработке стандартов для предприятий ресторанного бизнеса предлагают таким компании как ООО «Конкорд менеджмент и консалтинг», NW Consulting, ООО «Статус-консалтинг» и ООО «РЕСТКОН». Как показало исследования деятельности указанных компаний, только ООО «РЕСТКОН» имеет высокую репутацию рынке ресторанного консалтинга, большой опыт работы, кроме того, кафе «Жасмин» рекомендовано обращаться к услугам данной компании с целью проведения обучения. Иными словами, компания «РЕСТКОН» сможет использовать результаты проведения обучения в процессе разработки стандарта, что даст синергетический эффект.

Предварительные переговоры с ООО «РЕСТКОН» позволили определить ориентировочную стоимость услуг по диагностике и разработке стандарта обслуживания для кафе «Жасмин» — 178 тыс. руб. В стоимость выходит исследование качества обслуживания, разработка стандарта, а также проведение разъяснительной работы для персонала ресторана с точки зрения особенностей нового стандарта обслуживания. Затраты будут отнесены к управленческим.

Также по данным компании «РЕСТКОН» можно ожидать роста выручки кафе «Жасмин» на 3% (как и при проведении обучения).

Выручка2010 = Выручка2009×103% = 58 743,2×103% = 60 506 тыс. руб.

Себестоимость товаров и услуг2010 = Себестоимость товаров и услуг2009×103% = 31 359,67×103% = 32 301 тыс. руб.

Управленческие расходы2010 = Управленческие расходы2009 + 178 = 11 414,6 + 178 = 11 593 тыс. руб.

4. Создание клуба постоянных клиентов кафе «Жасмин».

Данное мероприятие будет ориентировано на клиентов кафе «Жасмин», регулярно посещающих его. Для таких клиентов предлагается внедрить систему клубных карт, которые будут давать скидку в размере 15% на услуги кафе «Жасмин». Указанная скидка может показаться довольно высокой, но нужно отметить, что средняя наценка в кафе «Жасмин» составляет не менее 60%, кроме того, аналогичную систему не предлагают другие кафе и рестораны в ареале расположения кафе «Жасмин», однако, они устанавливают скидки для постоянных клиентов в пределах 5−10%, таким образом, кафе «Жасмин» получит возможность формировать лояльность клиентов как на основе цены (размер скидки), так на основе воспринимаемой лояльности (принадлежность к клубу).

В клуб будут внешние клиенты, которые посещают кафе «Жасмин» не реже 1 раза в неделю. Таким образом, будут ограничено количество участников клуба. По предварительным оценкам, таких клиентов в кафе «Жасмин» ежегодно около 300 человек. Цифра является приблизительной, т.к. уже говорилось, что отслеживание постоянных клиентов не ведется, введение же клубных карт позволит четко понять, кто же являются постоянными клиентами кафе «Жасмин». Кроме того, целесообразно к существующей автоматизированной системе управления рестораном R-Keeper добавить (установить) блок «Постоянные клиенты», который позволит иметь в электронном виде всю информацию о владельцах клубных карт.

База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними. В базу необходимо вносить следующие данные: Ф.И.О. клиента; контактный телефон / факс; e-mail; адрес; страна посещения и срок поездки; выбранные из меню позиции; суммы чеков; особые предпочтения и др.

Для владельцев клубных карт предлагается также осуществлять рассылку поздравлений с праздниками (общероссийские и личные) по удобным для них способам связи, кроме того, каждому клиенту будет дариться подарок на день рождения (в наиболее близкую ко дню рождения дату посещения) — на это предлагается выделить 120 тыс. руб.).

Необходимо изготовить не менее 300 клубных карт (по данным компании «Принт-мастер» стоимость изготовления именных карт с магнитной полосой составит 69 тыс. руб.). Стоимость внедрения блока «Постоянные клиенты», поданным компании ООО «Дельта-К», которая ранее устанавливала саму автоматизированную систему управления, составит 23 тыс. руб. На поздравления с днем рождения предлагается выделить 120 тыс. руб. Итого затрат: 212 тыс. руб. Затраты будут отнесены к коммерческим.

По предварительным расчетам, проведенным старшим менеджером. можно ожидать роста выручки на 1%.

Выручка2010 = Выручка2009×101% = 58 743,2×101% = 59 331 тыс. руб.

Себестоимость товаров и услуг2010 = Себестоимость товаров и услуг2009×101% = 31 359,67×101% = 31 673 тыс. руб.

Коммерческие расходы2010 = Коммерческие расходы2010 + 212 = 451,00 + 212 = 663 тыс. руб.

Таким образом, после реализации мероприятий выручка и себестоимость товаров и услуг вырастут на 12%, управленческие расходы — на 508,8 тыс. руб., коммерческие расходы — на 212 тыс. руб.

3.

2. Оценка экономической эффективности предложений по повышению качества услуг кафе «Жасмин»

Ниже представлены данные о том, как повысятся показатели кафе «Жасмин» при внедрении указанных мероприятий.

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели кафе «Жасмин» после внедрения предложенных мероприятий

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменение 2010/2009 +/- % 1 Выручка от реализации Тыс. руб. 58 743,2 65 792,4 7049,2 112,00 2 Себестоимость товаров и услуг Тыс. руб. 31 802,5 35 618,8 3816,3 112,00 3 Валовая прибыль Тыс. руб. 26 940,7 30 173,6 3232,9 112,00 4 Коммерческие расходы Тыс.

руб. 451,0 663,0 212,0 147,01 5 Управленческие расходы Тыс. руб. 11 414,6 11 923,4 508,8 104,46 6 Прибыль от реализации Тыс.

руб. 15 075,2 17 587,2 2512,0 116,66 7 Прочие доходы Тыс. руб. 102,5 102,5 0,0 100,00 8 Прочие расходы Тыс. руб. 282,6 282,6 0,0 100,00 9 Прибыль до налогообложения Тыс.

руб. 14 895,1 17 407,1 2512,0 116,86 10 Налог на прибыль Тыс. руб. 2979,0 3481,4 502,4 116,87 11 Налог на имущество Тыс. руб.

117,0 117 0 100,00 11 Чистая прибыль Тыс. руб. 11 799,1 13 808,7 2009,6 117,03 12 Рентабельность деятельности % 47,4 49,4 2,0×13 Рентабельность продаж % 25,7 26,7 1,0 х Для проведения расчетов использовались формулы (2.3)-(2.8). Прочие доходы и расходы остаются неизменными. Таким образом, можно говорить, что предложенные рекомендации будут эффективными, т.к. приведет к росту выручки на 112%, чистой прибыли — на 117,03%. Отмечено увеличение рентабельности деятельности на 2,0% и продаж — на 1,0%. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов кафе «Жасмин», что будет иметь результат не только в 2010 году, но и в следующих периодах.

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе была проанализирована система управления качеством услуг на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса на примере кафе «Жасмин», а также предложены рекомендации по совершенствованию управления качеством услуг. Проведенный анализ кафе «Жасмин» позволяет сделать следующие выводы.

Кафе работает более 3 лет и уже успело себя зарекомендовать. Численность персонала составляет 25 человек. За качество в кафе «Жасмин» отвечает старший менеджер, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Система управления персоналом может считаться эффективной, численность персонала не менялась по сравнению с 2008 годом. Была небольшая текучесть кадров у обслуживающего и вспомогательного персонала. В кафе «Жасмин» четко распределены функции, нет их дублирования, организационная структура может быть признана эффективной.

Кафе «Жасмин» имеет помещение общей площадью 196 кв. м, коэффициент использования площадей составляет 0,638, что позволяет говорить о том, что площадь зала обеспечивает комфортное пребывание гостей в кафе. Для размещения гостей используется эргономичная мебель, кухня оборудована современной техникой зарубежного производства. Важным конкурентным преимуществом кафе «Жасмин» в сфере является внедрение современной электронной системы управления рестораном «R-Keeper». Одним из важных направлений в формировании высокого качества обслуживания является обеспечение безопасности пребывания в кафе «Жасмин» клиентов и персонала.

Несмотря на наличие регламентов, представляющих собой правила поведения персонала, и обеспечение высокого качества закупаемых продуктов и напитков, были выявлены следующие недостатки системы управления качеством услуг кафе «Жасмин»: анализ процесса обслуживания клиентов с помощью метода точек соприкосновения позволил выявить ряд недочетов, которые обусловлены тем, что у кафе нет стандарта обслуживания, также выявлено, что не проводилось ни разу обучение персонала (кроме двух семинаров, посещенных генеральным директором), а мотивация персонала не увязана с качеством оказываемого обслуживания. Кроме того, в кафе не ведется учет постоянных клиентов, что не позволяет вести работу по их удержанию.

Исследование кафе-конкурентов, выделенных по территориальному признаку, позволяет сделать вывод о том, что у всех конкурентов есть проблемы с обслуживанием, поэтому повышение качества обслуживания в кафе позволит получить кафе значимое конкурентное преимущество. Сравнительный анализ конкурентов с точки зрения банкетного обслуживания позволяет говорить о необходимости совершенствования и данного направления деятельности кафе.

Таким образом, в рамках выпускной квалификационной работы разработаны четыре мероприятия по совершенствованию системы управления качеством в кафе «Жасмин»:

обучение персонала в формате корпоративного тренинга «Как создавать эффективную коммуникацию с коллегами в ресторане» (авторская программа ООО «РЕСТКОН»), посещение генеральным директором и старшим менеджером семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания» (Кулинарный центр «Маэстро»), а также организация старшим менеджером внутреннего обучения (внутренний тренер);

разработка стандарта обслуживания (компания «РЕСТКОН»);

совершенствование мотивации персонала с учетом с учетом увязки срока работы каждого сотрудника в кафе «Жасмин», уровня образования и качества обслуживания клиентов;

создание клуба постоянных клиентов кафе «Жасмин» (внедрение системы клубных карт).

Можно говорить, что предложенные рекомендации будут эффективными, т.к. приведет к росту выручки на 112%, чистой прибыли — на 117,03%.

Данная работа достигла поставленной цели.

Список используемой литературы

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50 646−94

ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»

Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане. — М.: Ресторанные ведомости, 2007. — 360 с.

Башев Г. Л., Фомин А. И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 112 с.

Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: Академия, 2009. — 298 с.

Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. — М.: Проспект, 2007. — 430 с.

Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. — М.: Новое знание, 2006. — 450 с.

Жабина С. Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. — М.: Академия, 2005. — 310 с.

Закирова А. Р. Статистические методы контроля и управления качеством. — Казань: Изд-во КГТУ им. А. Н. Туполева, 2004. — 280 с.

Ильин В. Система управления качеством. Российский опыт. — М.: Вектор, 2007. — 412 с.

Ильин В. В. Управление качеством проектов. Практический опыт. — М.: Вектор, 2006. — 390 с.

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2007. — 430 с.

Катсигрис Костас, Томас Крис Учебник ресторатора: проектирование, оборудование, дизайн. — М.: Ресторанные ведомости, 2008. — 380 с.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 540 с.

Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном. — М.: Рос

Консульт, 2008. — 412 с.

Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России. — М.: Изд-во Моск.

гуманит. ун-та, 2008. — С. 102−105.

Марвин Б. Маркетинг ресторана. — М.: Литтерра, 2006. — 312 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. — 540 с.

Маслов Е. В. Как клиенты выбирают ресторан // Ресторатор, № 7, 2009, с. 56−61.

Милл Р. К. Управление рестораном. — М.: Юнити, 2009. — 310 с.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРАМ-М, 2004. — 364 с.

Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. — М.: Ресторанные ведомости, 2007. — 408 с.

Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. — М.: Ресторанные ведомости, 2008. — 344 с.

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 1, 2001, с. 50−54.

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. — 460 с.

Патти Д., Боуэ Д., Стефанелли Д. Маркетинг в ресторанном бизнесе. — М.: Ресторанные ведомости, 2006. — 348 с.

Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг, № 2, 2007. с. 42−45.

Радченко Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 290 с.

Саак А.Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). — СПб.: Питер, 2007. — 296 с.

Сала Ю. Маркетинг в общественном питании. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 304 с.

Скобкин С. С. Как создать систему управления качеством в гостинице // Парад отелей, № 5, 2005, с. 17−22.

Скобкин С. С. На пути к качеству // Парад отелей, № 4, 2003, с. 56−59.

Скобкин С. С. Опять о качестве // Парад отелей, № 2, 2002, с. 34−38.

Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. — М.: Ресторанные ведомости, 2009. — 256 с.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. — М, 1990.

Цысарь А. Качество сервиса: измерение и управление // Менеджмент, № 2, 2007, с. 34−38.

ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»

http://www.standard.ru/articles/article01.phtml

Плохое обслуживание

http://www.restoran-business.ru/obsluzhivanie/ploxoe-obsluzhivanie/

Айситулина К. Ресторанный завтрак: борьба за прибыль

http://www.allcafe.info/business/koncept/1174

Еремеева Н. Стандартизация обслуживания гостя в ресторане

http://neremeeva.ru/?page_id=102

Разработка и внедрение уникальных стандартов обслуживания

http://www.breedjet.com/

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping

Приложение 1

Классификация предприятий общественного питания Признак классификации Вид предприятия Примеры Связанность управления Сетевые (цепи) Макдоналдс, Пицца-хат и др. Самостоятельные Кафе, отдельные рестораны По ассортименту Комплексные Ресторан, кейтеринг Универсальные Кафе, столовая и т. д. Специализированные Блинная, пиццерия, суши-бар По обслуживаемому контингенту С постоянным контингентом При санаториях, гостиницах и т. п. С переменным контингентом Ресторан, кафе, закусочная, пивной бар и т. д. На транспорте Вагоны-рестораны, на автостраде, в самолетах и т. д. По методу обслуживания Обслуживание официантами Ресторан, банкетный зал, бар-ресторан, кафе Предприятия самообслуживания Бистро, фаст-фуд и др. Предприятия смешанного типа Пельменная, пирожковая, кафе-ресторан и т. п. По полноте технологического цикла С самостоятельным выпуском обеденной продукции Фабрика-кухня, ресторан и др. С использованием полуфабрикатов и готовых блюд Закусочная, кулинария, фаст-фуд, кафе и т. п. По объему и характеру услуг Предлагается только питание Столовая, закусочная, буфет С дополнительными услугами Ресторан, ночной клуб, кабаре По виду питания Универсальные Ресторан, кафе, бар и т. д. Специализированные Диетические столовые, вегетарианские рестораны и т. п. По режиму работы С ограниченным графиком Кафе, столовая, бар Круглосуточные Ресторан на вокзале, в аэропорту, на автостраде, в казино, система «Канагат» По времени функционирования Работающие постоянно Ресторан, кафе, бар Сезонные Летнее кафе, «Фемили-парк», кафе при летних водных развлечениях Приложение 2

Сравнительный анализ методов оценки качества обслуживания Метод Суть метода Преимущества Недостатки Метод определения «точек соприкосновения» («моментов клиента») фиксация и анализ всех моментов контакта клиента с персоналом предприятия в процессе получения услуг на основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач требуется детальная проработка системы работы с клиентами и взаимодействия служб, что трудоемко, а также не анализируется деятельность предприятия вне точек соприкосновения Метод потребительских сценариев клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию возможности выявления сильных и слабых сторон процесса обслуживания, предлагаемого производителем, на основе чего возможна разработка нового сценария гостиничным предприятием или даже идеи новой услуги метод способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания Метод реинжиниринга анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования предприятия сферы услуг посредством маркетинга на основе понимания фирмы как механического организма совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводится модернизация действующего процесса обслуживания необходимость разработки методологии проведения реинжиниринга Метод «нейтральных зон» выявление направлений в обслуживании клиентов, которые находятся в рамках приемлемого (ожидаемого), нейтральных и важных направлений оценка клиентами процессов обслуживания и деятельности предприятия, выявление направлений экономии и совершенствования требуется проведение опросов клиентов Метод SERVQUAL оценка качества обслуживания, измерение общей величины разрыва между ожиданиями потребителей и их восприятием услуги по каждой характеристике позволяет компании понять слабые и сильные стороны своих взаимоотношений с клиентами, часто используется в рамках бенчмаркинга, для сравнения своей деятельности с деятельностью конкурентов требуется проведение опросов клиентов Приложение 3

Движение и структура персонала кафе «Жасмин»

Показатель 1 октября 2009 года 1 октября 2010 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего 25 100 25 100 2. Категории персонала по образованию -с высшим образованием 6 24, 6 24 -со средне специальным образованием 15 60 15 60 — со средним образованием 4 16 4 16 3. Категории персонала по возрасту: -до 30 лет 6 24, 6 24 -от 30 до 40 лет 10 40 10 40 -от 40 до 50 лет 7 28 7 28 -свыше 50 лет 2 8 2 8 4. Принято работников: 4 16 2 8 5. Выбыло работников, всего: 3 12 2 8 в том числе: -по собственному желанию 3 12 2 8 -за нарушение трудовой дисциплины 1 4 0 0 6. Категории персонала по полу: - женский 14 56 13 52 — мужской 11 44 12 48

Приложение 4

Данные о квалификационном составе работников по состоянию на 1 октября 2010 года

№ п/п Должность Образование Стаж работы по спец-ти Возраст Пол 1 Генеральный директор высшее 12 38 м 2 Бухгалтер высшее 8 47 ж 3 Старший менеджер высшее 5 36 ж 4 Менеджер зала № 1 среднее специальное 4 32 м 5 Менеджер зала № 2 высшее 14 27 ж 6 Офис-менеджер среднее специальное 2 34 м 7 Хостес № 1 высшее 8 41 ж 8 Хостес № 2 среднее специальное 6 35 м 9 Повар № 1 среднее специальное 2 28 ж 10 Повар № 2 среднее специальное 5 44 м 11 Повар № 3 среднее специальное 9 34 ж 12 Повар № 4 высшее 12 42 ж 13 Бармен № 1 среднее специальное 2 35 м 14 Бармен № 2 среднее специальное 3 27 м 15 Официант № 1 среднее специальное 1 21 ж 16 Официант № 2 среднее специальное 2 34 ж 17 Официант № 3 среднее 1 21 ж 18 Официант № 4 среднее специальное 2 31 м 19 Официант № 5 среднее специальное 1 21 м 20 Официант № 6 среднее специальное 2 32 ж 21 Работник кухни № 1 среднее специальное 1 52 м 22 Работник кухни № 2 среднее специальное 2 48 ж 23 Работник кухни № 3 среднее 1 44 ж 24 Работник кухни № 4 среднее 2 41 м 25 Уборщица среднее 2 56 м

Приложение 5

Анкета для применения методики «Таинственный гость»

1. Внешний вид — опрятность одежды (обувь, рубашка, галстук), прическа, манеры (по 5-бальной шкале) «____»

2. Умение вступить в контакт с посетителем:

Наличие персонала (официант или администратор) в зале (5 баллов) — его отсутствие (1 балл) (нужное подчеркнуть) Приветствие персонала: поздоровались (5 баллов) — не поздоровались (1 балл) (нужное подчеркнуть) Администратор / официант подошёл первым (5 баллов) — клиент подошёл первым (1 балл) (нужное подчеркнуть)

(Средний балл) «____»

3. Умение администратора / официанта выслушать клиента: активное слушание (с задаванием уточняющих вопросов, уточняющий пересказ — 5 баллов; пассивное слушание — 1 балл. (нужное подчеркнуть)

4. Умение администратора / официанта понятно предъявить преимущества кафе (низкие цены, система скидок, сервис, удобства, обслуживание и т. п.) (по 5-бальной шкале) «____»

5. Умение администратора / официанта правильно ответить на возражения («Дорого», «Я подумаю» и т. д.) (зафиксировать по возможности ответ в письменной форме) (по 5-бальной шкале) «____»

6. Общее впечатление от обслуживания (появилось ли желание посетить кафе снова) (по 5-бальной шкале) «____»

7. Отзыв о работе персонала и кафе в целом (в т.ч. наличие дополнительных услуг — заказ столиков, предварительный заказ товарных позиций, общее впечатление о заведении в целом): ______________________________________

Приложение 6

План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.

Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью

Закирова А. Р. Статистические методы контроля и управления качеством. — Казань: Изд-во КГТУ им. А. Н. Туполева, 2004.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. — М, 1990.

ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»

http://www.standard.ru/articles/article01.phtml

Ильин В. Система управления качеством. Российский опыт. — М.: Вектор, 2007.

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007.

Ильин В. В. Управление качеством проектов. Практический опыт. — М.: Вектор, 2006.

Башев Г. Л., Фомин А. И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998, с. 32.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 1998 и Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред.

проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

Жабина С. Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. — М.: Академия, 2005, с. 61.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРАМ-М, 2004, с. 213.

Катсигрис Костас, Томас Крис Учебник ресторатора: проектирование, оборудование, дизайн. — М.: Ресторанные ведомости, 2008, с. 76.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. — М, 1990.

ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»

http://www.standard.ru/articles/article01.phtml

Ильин В. Система управления качеством. Российский опыт. — М.: Вектор, 2007, с. 101.

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007, с. 131.

Ильин В. В. Управление качеством проектов. Практический опыт. — М.: Вектор, 2006, с. 61.

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007, с. 176.

Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: Академия, 2009, с. 43.

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007, с. 212.

Плохое обслуживание

http://www.restoran-business.ru/obsluzhivanie/ploxoe-obsluzhivanie/

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50 646−94

Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. — М.: Новое знание, 2006, с. 98.

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2007, с. 88.

Милл Р. К. Управление рестораном. — М.: Юнити, 2009, 49.

Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. — М.: Ресторанные ведомости, 2008, с. 100.

Скобкин С. С. Опять о качестве // Парад отелей, № 2, 2002, с. 34.

Саак А.Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). — СПб.: Питер, 2007, с. 54.

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 1, 2001, с. 50−54.

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping

Патти Д., Боуэ Д., Стефанелли Д. Маркетинг в ресторанном бизнесе. — М.: Ресторанные ведомости, 2006, с. 167.

Цысарь А. Качество сервиса: измерение и управление // Менеджмент, № 2, 2007, с. 34−38.

Скобкин С. С. На пути к качеству // Парад отелей, № 4, 2003, с. 56−59.

Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. — М.: Проспект, 2007, с. 69.

Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном. — М.: Рос

Консульт, 2008, с. 99.

Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане. — М.: Ресторанные ведомости, 2007, с. 55.

Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. — М.: Ресторанные ведомости, 2007, с. 121.

Айситулина К. Ресторанный завтрак: борьба за прибыль

http://www.allcafe.info/business/koncept/1174

Милл Р. К. Управление рестораном. — М.: Юнити, 2009, с. 176.

Пивоварова, М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг, № 2, 2007. с. 42−45.

Скобкин С. С. Как создать систему управления качеством в гостинице // Парад отелей, № 5, 2005, с. 17−22.

Разработка и внедрение уникальных стандартов обслуживания

http://www.breedjet.com/

Еремеева Н. Стандартизация обслуживания гостя в ресторане

http://neremeeva.ru/?page_id=102

Милл Р. К. Управление рестораном. — М.: Юнити, 2009, с. 143.

Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России. ;

М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2008. — С.

102−105.

Рабочие кухни

Бармены

Повара

Официанты

Уборщица

Менеджер ресторана

Хостес

Старший менеджер

Офис-менеджер

Главный бухгалтер

Генеральный директор