Разработка стратегии организации

(см. главу 1). При этом предпочтение отдается стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров — «дойных коров», способных обеспечить рост товаров — «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Деятельность компании будет существенно диверсифицирована, при сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные направления.

Согласно проведенному выше SWOT-анализу ООО «Евросеть» можно предлоджить следующие составляющие стратегии предприятия:

Поле СИВ «силы и возможности»

Выход на новые рынки, увеличение объемов продаж, углубленная специализация;

Сохранение стабильности спроса с помощью стимулирования сбыта;

Освоение новых сегментов рынка и удержание высокого уровня спроса на свои услуги;

Привлекательность услуг для потребителей из-за высокого уровня диверсификации со сравнительно низкой ценой, Поле СИУ «силы и угрозы»

Уменьшение потока абонентов требует дополнительных финансовых ресурсов для рекламы и стимулирования сбыта;

Хорошая репутация обеспечит дополнительный объем сбыта и прибыли, за счет отвлечения потенциальных потребителей от фирм-конкурентов;

Повышение качества услуг и широкий их спектр обеспечит устойчивое положение даже при жесткой конкурентной борьбе, и даст возможность быть на шаг впереди;

Устранение помех обслуживания дополнительных групп посетителей;

Поле СЛВ «слабость и возможности»

Выход на новые рынки невозможен без грамотных сотрудников, следовательно необходимо обратиться к специалистам по обучению персонала;

Необходима высокая степень дифференциации продукции по сегментам рынка и широкий спектр дополнительных исследований;

Для различных сегментов можно будет использовать достаточно одинаковые системы стимулирования сбыта Необходимо разрабатывать новые эффективные технологии стимулирования сбыта и продвижения Поле СЛУ «слабость и угрозы»

Проведение обучение персонала, ориентация на новых потенциальных клиентов Повышение качества обслуживания для привлечения клиентов;

«Переманивание» покупателей у конкурентов с помощью мероприятий по стимулированию сбыта Применение такой стратегии позволит ООО «Евросеть» охватить новые рынки, группы клиентов, сохранить свое лидерство на российском рынке сотового ритейла и выйти на европейский уровень.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, хочется отметить, что, несмотря на возрастающую нестабильность российской экономики, резкие колебания политического курса и другие не самые благоприятные внешние факторы, сфера общественного питания действует, а соответственно, нуждается в стратегической поддержке своей деятельности. И, хотя стратегическое управление и планирование, как уже говорилось, не дает точной картины будущего, очень дорогостояще и затратно по времени, для максимального использования всех возможностей бизнеса следует всемерно поддерживать и развивать систему стратегического планирования на предприятии.

Как указывалось в основном тексте, стратегическое планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбора лучшего из них и построения на основе этого варианта общей стратегии развития.

В первой главе работы раскрыты основные понятия, связанные со стратегическим управлением, приведены примеры применения различных видов стратегий на предприятиях, даны их классификации. Описан общий ход процесса выбора, определения и разработки стратегии предприятия.

Вторая глава является полностью аналитической и посвящена стратегическому развитию ООО «Евросеть-Ритейл». На основе проведенного всестороннего анализа его деятельности сделаны выводы о необходимых направлениях дальнейшего развития, об улучшении стратегической работы на предприятии, разработан сценарий стратегического развития и предложено перейти от стратегии минимизации издержек к с ратегии диверсификации.

В приложении приведены общая схема анализа, таблицы с аналитическими данными, не вошедшими в основной текст и т. п., иллюстрирующие разработку стратегии ОО «Евросеть-Ритейл»

По результатам работы можно сделать общий вывод о том, что работа любого предприятия малоэффективна без стратегических разработок, и всем предприятиям следует уделять более заметное внимание процессам стратегического управления, планирования и развития в своей деятельности.

Список использованной литературы Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. — М: Омега-Л, 2003 г. — 280 с.

Ансофф И. Новая корпоративна стратегия. — СПб: «Питер», 1999

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006. — 348 с.

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — М.: 2006, 353 с.

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 544 с.: ил Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Карлофф Б. Деловая стратегия.

М: Экономика, 1991.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 240 с.

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007.

Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. — М.: «Прогресс», 2006 г., с. 54

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009.

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

http://www.communicators.ru

http://euroset.ru

http://old.ibusiness.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Уровни окружающей среды организации и их компоненты Социальный компонент

Политический компонент Общая среда

Международный компонент Компонент рабочей силы Оперативная

среда

Экономический компонент

Технологический компонент ОРГАНИЗАЦИЯ

Компонент поставщика Компонент конкуренции

Внутренняя среда;

компоненты: организационный, маркетинговый, финансовый, кадровый, производственный Компонент потребителя Юридический компонент Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, характеризующихся глобальными масштабами, и имеющими слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из:

Экономический компонент — показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. (ВНП, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, банковская % ставка, налогообложение, доходы и расходы потребителя и т. п.)

Социальный компонент — определяет характеристики общества, в котором существует организация. (Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, образ жизни, возраст, география расселения).

Политический компонент — включает элементы, относящиеся к вопросам государства. (государственный строй, принятие законов, политические партии, отношение государства к отраслям народного хозяйства и т. п.)

Юридический компонент — действующие на данный момент законы. Для предприятия он определяет допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами, государственными и муниципальными структурами.

Технологический компонент — подходы к производству товаров и услуг, анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации, наличие высоких технологий и т. п.

Оперативная среда — уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, непосредственно и незамедлительно влияющих на менеджмент организации.

Компонент потребителя — отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией (объем закупок покупателя, соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот, чувствительность к цене, наличие определенных требований к качеству товара, системы стимулирования).

Компонент конкуренции — состоит из организаций, претендующих на получение ресурсов. Знание конкурентов является ключевым фактором разработки стратегии. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем. Факторы, являющиеся движущей силой конкуренции в отрасли: потенциальные конкуренты, потребители, поставщики, товары — заменители Компонент рабочей силы — факторы, влияющие на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации (уровень квалификации, возможность переподготовки, уровень заработной платы, средний возраст рабочих).

Компонент поставщика — включает переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации (количество и качество ресурсов, надежность поставок, кредитные условия продавцов).

Международный компонент — включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации (законы. государственная политика, культура, экономическая ситуация).

В целом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, это тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать. Изучение внутренней среды направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

Наиболее важные компоненты внутренней среды:

Организация управления: организационная структура, престиж и имидж фирмы, система коммуникаций, организационный климат, культура, системы контроля, процедуры принятия решений, квалификация, способности и интересы высшего руководства, система стратегического планирования.

Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками, контроль и оборот запасов, расположение и использование мощностей, чистая продукция и прибыль, изготовление продукции, проектирование, закупка, контроль качества, формы защиты товара, величина издержек и качество технологии.

Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой, концентрация продаж на продуктах или покупателях, информация о рынке, номенклатура товаров и потенциал расширения, жизненный цикл основных продуктов, результативность и эффективность продвижения товаров, реклама, послепродажное обслуживание, марка.

Финансы: возможность получение краткои долгосрочных кредитов, отношение к налогам, инвесторам, акционерам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, структура рабочего капитала, контроль за издержками, система расчетов для учета издержек бюджета и планирования прибыли.

Кадры: управленческий персонал, мораль и квалификация сотрудников, кадровая политика, стимулы и мотивации, текучесть кадров и прогулы, опыт и особенности труда.

Организационная культура: определяет отношения между людьми в организации, проявляется в качестве работы сотрудников, оказывает влияние на взаимодействие с внешним окружением: клиенты, конкуренты.

Задача стратегического управления — обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое бы позволило организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижение ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

PEST-анализ факторов макросреды Политика P Экономика E Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли (госсобственность) Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены не энергоресурсы Социум S Технология T Демографические изменения Изменение структуры доходов Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителей Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты Порядок проведения PEST-анализа:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Сумма весов должна быть равна 1, что обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале (5 — сильное воздействие, 1 — отсутствие воздействия).

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Приложение 3

PEST-анализ ООО «Евросеть» Факторы Вес Оценка Суммарная оценка Возможности 1. Социальные 1.1 Постоянный рост социальных групп, пользующихся сотовой связью 0,04 5 0,20 1.2 Рост популярности сотовой связи и цифровых технологий 0,045 4 0,18 1.3 Увеличение количества времени на общение 0,04 3 0,12 Итого 0,125 0,50 2. Технологические 2.1 Широкое внедрение высоких технологий 0,04 4 0,16 2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли 0,045 4 0,18 2.3 Относительная доступность технологий 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,50 3. Экономические 3.1 Выделение среднего класса населения 0,04 5 0,20 3.2 Относительная экономическая стабильность 0,045 4 0,18 3.3 Быстрые темпы роста рынка 0,04 5 0,20 Итого 0,125 0,58 4. Политические 4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,130 4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация 0,060 2 0,120 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ 0,50 1,83 Угрозы 1.

Социальные 1.1 Уменьшение количества детей и подростков 0,045 4 0,18 1.2 Депопуляция населения 0,04 5 0,20 1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся сотовой связью 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,54 2. Технологические 2.1 Последние новинки стоят дорого 0,04 4 0,16 2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 0,04 3 0,12 2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,46 3. Экономические 3.1 Конкуренция 0,04 5 0,20 3.2 Инфляция 0,04 4 0,16 3.3 Нестабильность экономики страны 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,54 4. Политические 4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,13 4.2 Общая нестабильность в регионе 0,060 2 0,12 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО УГРОЗАМ 0,50 1,79 ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ 3,62

Приложение 4

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Евросеть-Ритейл»

Критерии Оценка сильно средне слабо 1. Менеджмент + Постановка целей + Динамичность + Ориентация на рынок + Планирование + 2. Финансы + Финансовый потенциал + Ликвидность + Динамика прибыли + Планирование инвестиций + 3. Маркетинг и сбыт + Структура ассортимента + Структура покупателей + Рост рынка + Маркетинговая стратегия + 4. Производство услуг и сервис + Оборудование + Качество + Организация производственных процессов + Контроль затрат + 5. Материально-техническое обеспечение + Поставщики + Контроль качества поставок + Сохранность запасов + Логистика + 6. Организация + Организационная структура + Информационное обеспечение + Координация + Организация процессов и операций + 7. Учет + Планирование затрат + Учет затрат + Плановые расчеты + Расчеты сумм покрытия + 8. Персонал + Квалификация + Образование + Опыт работы + Методы подготовки кадров +

Приложение 5

Стратегический план развития ООО «Евросеть-Ритейл» на 3 года.

Факторы Наилучший

сценарий Оптимальный сценарий Наихудший

сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2.

Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий 4.

Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6.

Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1.

Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3.

Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг 4. Сокращение номенклатуры продукции

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Карлофф Б. Деловая стратегия.

М: Экономика, 1991

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — М.: 2006,

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006.

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. — М: Омега-Л, 2003 г.

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

http://euroset.ru

http://www.communicators.ru

http://old.ibusiness.ru