Особенности формирования проектной команды инновационного проекта

Бизнес-план строительства нового торгового комплекса должен включать в себя также описание архитектурных решений проектируемого объекта.

Общая площадь помещений торгового комплекса согласно экспликации помещений составит 1894,5 м². Согласно проведенного расчета стоимости торгового комплекса, итоговая стоимость ее составит 852 525 тыс. руб.

При подготовке исходных данных финансового плана были приняты следующие условия:

Дата начала: 01.

07.2010.

Продолжительность — 2 года.

Основная валюта проекта: тыс. руб.

Таким образом, для реализации проекта необходимо 192 млн руб.

Учредители предприятия обладают капиталом в 2 млн руб., таким образом, необходимо 190 млн руб. заемных средств. Оптимальной является схема привлечения кредиторов, рассчитанная исходя из анализа денежных потоков по периодам. Выплаты процентов по кредитам и сумма кредита выплачиваются в конце срока.

Кредит берется сроком на 2 года под 25% годовых со сложным начислением процентов. Таким образом, проценты по кредиту составят 106 875 тыс. руб.

2.5 Формирование и развитие команды проекта и предложения по повышению эффективности ее деятельности

Координационный совет осуществляет общее руководство предприятием, распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы между осуществляемыми проектами. К собственно управлению данным проектом имеет косвенное отношение, определяя основные параметры, сроки реализации и т. д.

Куратор проекта является «связующим звеном» между координационным советом и собственно процессом управления проектом, передавая необходимую информацию, определяя необходимые ресурсы для эффективной реализации проекта.

Менеджер проекта распределяет ресурсы между работами проекта, составляет графики и планы реализации работ, обеспечивает оптимальную занятость участников проекта, решает текущие и оперативные проблемы, возникающие при реализации проекта.

В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения.

Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист).

Основными точками пересечения интересов при реализации проекта являются проблемы распределения ресурсов. Так как проблема распределения трудовых ресурсов решена при формировании команды проекта и не является остро актуальной для его реализации, то основными точками пересечения интересов становятся проблемы распределения финансовых и материальных ресурсов.

Для анализируемого проекта строительства нового торгового комплекса предполагается активная роль менеджера, в которой он будет являться исполнителем проекта. Предполагается мягкий стиль управления, в котором у подчиненных имеется достаточная свобода действий, принятия решений в области их компетенции, возможности взаимодействия с другими участниками проекта.

Роль менеджера заключается в организации процесса взаимодействия между исполнителями проекта, распределении ресурсов в соответствии с полученными обоснованными заявками, их анализ и принятие решений.

Рассматривая распорядок рабочего дня менеджера, необходимо отметить значительную долю времени, посвященного анализу заявок, организацию контактов как с руководством предприятия, так и взаимодействия между участниками проекта.

Для проекта строительства нового торгового комплекса организационная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

На этом же этапе устанавливают тип команды, определяют ее специфику, согласно приведенной классификации в табл. 2.

5.

Рис. 2.5 — Организационная структура команды проекта Таблица 2.5

Определение типа команды

№ типа Наименования типа команды Определение типа команды 1 Интрафункциональные команды Информация и функции разделены между членами команды, структура и состав варьируются при изменении области приложения 2 Оперативные команды Временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций, периодические кратковременные встречи (1 — 2 раза в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды 3 Кроссфункциональные команды Фокусируются на совершенствовании некоторого процесса, обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды 4 Предпринимательские команды Специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя 5 Исполнительные команды Создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды. Как правило, является первое лицо организации 6 Координационные команды Создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня 7 Самоуправляемые команды Имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями 8 Самонаправляемые команды в производстве и сервисе Обеспечивают производственный процесс или сервисные функции 9 Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере Команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий 10 Виртуальные команды Интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей Для реализации проекта строительства нового торгового комплекса оптимальным представляется использование команды первого типа или «интрафункциональные команды», в которых информация и функции разделены между членами команды, структура и состав варьируются при изменении области приложения. В данном случае обеспечивается наилучшая степень взаимодействия между участниками проекта, которая обусловлена длительной работой участников проекта в предыдущих проектах. В случае необходимости решения задач, которые в предыдущих проектах не встречались, в состав участников проекта вводятся дополнительные единицы, опыт и квалификация которых позволяют осуществить решение новой задачи. Таким образом, в данной структуре большая часть участников проекта остается неизменной при динамичной части узких специфических специалистов.

В настоящее время можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры в табл. 2.

6.

Таким образом, для реализации проекта строительства нового торгового комплекса оптимальным представляется использование матричной организационной структуры.

Таблица 2.6

Выбор организационной структуры проекта Критерий выбора Функциональная Матричная Проектная 1 Уровень неопределенности Низкий Средний Высокий 2 Технология Типовая Сложная Инновационная 3 Комплексность Низкая Средняя Высокая 4 Продолжительность Малая Средняя Большая 5 Значение для компании Малое Среднее Ключевое 6 Зависимость от вышестоящей организации Высокая Средняя Низкая Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы. Входящие в состав иерархической структуры работ (ИСР), которая была сформирована в первой практической работе.

Далее распределяется ответственность между членами команды проекта. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за работу, а символом «И» — исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Сложная матрица ответственности

Принятие решения о строительстве Распределение ресурсов Строительство фундамента Возведение здания Прокладка коммуникаций Окончательная отделка здания Сдача работы Менеджер проекта О И И И И И О Администратор проекта И О И И И И И Менеджер по персоналу И И И И И И И Менеджер по управлению запасами И И И И И И И Финансовый менеджер И И И И И И И Менеджер по управлению производственными мощностями И И О О О О И При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности. В данной матрице символом «П» обозначают ответственного за подготовку отчета, символом «Р» — ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом «А» — ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило — по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Матрица отчетности

Отчет о затратах материальных ресурсов Отчет о затратах трудовых ресурсов Отчет об использовании производственных мощностей Отчет об использовании денежных средств Отчет о соблюдении сроков реализации проекта Менеджер проекта, А А, А А, А Администратор проекта Р Р Р Р Р Менеджер по персоналу П П Менеджер по управлению запасами П П Финансовый менеджер П П Менеджер по управлению производственными мощностями П П Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Заключение

Автором выявлены проблемы управления предприятиями, препятствующие или затрудняющие бизнес-планирование инновационной деятельности предприятий:

1) отсутствие четкой постановки стратегических целей и задач, а значит, невозможность планирования конечных показателей деятельности (в том числе и оперативных) по подразделениям обуславливают слабую культуру планирования на предприятиях;

2) системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой экономических объектов, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению материально-вещественных результатов. Этим вызвана низкая культура контроля и анализа достижения целей (или их отсутствие);

3) анализ экономической деятельности проводится с сильным запозданием, когда основные финансовые показатели предприятия сформированы, а возможность влияния затруднена.

4) эффективность работы отдельных структурных подразделений, как правило, не анализируется;

5) отсутствие единой системы целей не позволяет комплексно подходить к формированию единой информационной системы и к ее отсутствию. При этом следует учитывать, что информационное обеспечение является одним один из элементов системы управления, развитие которого связано и определяется динамикой других элементов системы управления предприятием.

Анализ мировой практики показывает, что разработка и внедрение инноваций превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи — в перспективе производственные планы и программы — проникают во все новые сферы производства и товарных рынков. Непрерывность планирования инноваций включает выполнение двух условий:

1) необходимость взаимосвязанности и стратегических, среднеи краткосрочных планов предприятия;

2) динамичность плановых расчетов исходя из внешних условий и изменением стратегии предприятия.

В условиях рыночных отношений сохраняется актуальность планирования деятельности предприятия. Вообще, планомерное развитие экономики понижается как развитие, соответствующее задачам, поставленным органом управления. И в этом смысле планирование является важнейшей функцией управления, а планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа производства, общественно-экономической системы.

Грамотно разработанный бизнес-план позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.

Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Сущность проекта заключается в расширении сбытовой сети супермаркетов «Медиа-Маркт».

Рассчитанные показатели окупаемости проекта свидетельствуют об его эффективности и возможности внедрения в реальность.

Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003

Виленский П.Л., Лившиц В. Н., Орлова Е. П., Смоляк С. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2004. 198 с.

Володин В. В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М., 2003;181 с.

Игнатова Л.А., Скородумова М. А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2006. 185 с.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: «Дело и Сервис» (ISBN 5−8018−0152−9), 2003.

Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М., 2008 г — 664 с.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Серия: Современное бизнес образование. М., 2008 г — 664 с.

Попов Э. В. Управление корпоративными знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2006. № 1.

Процессы управления проектами. М., 2005.

Тренев В.Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2006.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: «Дело и Сервис» (ISBN 5−8018−0152−9), 2003.

Попов Э. В. Управление корпоративными знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2006. № 1.

Тренев В.Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2006.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Серия: Современное бизнес образование. М., 2008 г — 664 с.

Володин В. В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М., 2003;181 с.

Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г.

Процессы управления проектами. М., 2005.

Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М., 2008 г — 664 с.

Виленский П.Л., Лившиц В. Н., Орлова Е. П., Смоляк С. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2004. 198 с.

Игнатова Л.А., Скородумова М. А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2006. 185 с.

Прибыль за счет обеспечения клиентов продукцией

Повышение конкурентоспособности предприятия

Увеличение сбыта

Работа с кадрами

Организация маркетинга

Снижение себестоимости

Увеличение объемов закупок

Повышение качества продукции

Сглаживание сезонности

Оптимизация организационной структуры

Расширение рекламной деятельности

Организация сбыта продукции

Снижение затрат на закупаемые товары

Работа с поставщиками

Реализация новых видов продукции

Новое оборудование

Повышение производительности и качества труда

Выбор приемлемого сегмента рынка

Поддержание умеренных цен на продукцию

Работа на наиболее эффективных каналах сбыта

Ресурсы

Труд

Оборудование

Материалы

Менеджер проекта

Администратор проекта

Менеджер по управлению запасами

Финансовый менеджер

Менеджер по персоналу

Менеджер по управлению производственными мощностями