Оценка эффективности труда персонала. 
Управление

Если объектом оценки принята категория работников как единая составляющая целой организации, то предметом оценки будут результаты деятельности хозяйственной системы, которые анализируются с точки зрения затрат труда служащих предприятия. Определение эффективности труда служащих по совокупным результатам труда всего коллектива предприятия базируется на признании производительного характера труда служащих.

Предмет оценки эффективности труда коллективов функциональных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности предприятия.

Показатели в оценочном процессе есть конкретная качественно-количественная характеристика содержания оценки следующим требованиям:

1) Комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках;

2) Связывать результаты работы коллектива (индивидуального работника) с конечным результатом деятельности предприятия;

3) Отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий служащих;

4) Быть взаимоувязанной с системой материального и морального стимулирования;

5) Содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника;

6) Соответствовать цели оценки.

Оценку эффективности труда коллективов работников функциональных подразделений можно проводить по трем группам показателей:

— основные плановые показатели работы предприятия в целом, которые как правило, одновременно являются показателями премирования;

— показатели достижения целей деятельности подразделений;

— показатели отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности функциональных подразделений предприятия.

Таким образом, оценку эффективности можно представить в виде формулы:

Оценка результатов непосредственной деятельности функционального подразделения должно отражать:

Своевременность и качество выполнения заданий оперативных планов подразделений;

Своевременность и качество выполнения приказов, распоряжений, графиков, решений и других аналогичных работ.

Рассмотрим критерии, которые использовались при оценке персонала или составлении списка работников, подлежащих сокращению (если специальные процедуры оценки персонала не проводились).

В структуре ответов всех респондентов наибольшую долю (26%) заняли объективные критерии квалификации, следующим по значимости (19%) стал возраст, также значительную долю (15%) занял принцип «принятый последним — увольняется первым». Из трех вышеозначенных критериев, лишь первый является соответствующим законодательству. Использование такого критерия как возраст с обывательской точки зрении представляется возможным в качестве социальной категории, но законодательно не закреплен в качестве преимущественного права оставления на работе при сокращении численности или штата работников. Принцип ЛИФО является прямым дискриминационным и противоречащим действующему российскому законодательству, так как не имеет непосредственного отношения к производительности труда и квалификации, и не соотнесен ни с одной категорией работников, имеющих преимущественное право оставления на работе.

Данное исследование в качестве самостоятельного вопроса рассматривало субъект принятия решения о включении в список работников, подлежащих сокращению. Результаты показали, что доминирующую роль в принятии этого решения играют руководители высшего уровня управления, такую точку зрения высказали более половины всех респондентов (55%), далее по популярности следуют ответы коллегиально — 14% и «линейные руководители» — 10%.

Рассмотрим результаты опроса, касающиеся субъекта принятия решения о сокращении конкретных работников, в разрезе должностей. Ответ руководителей высшего уровня управления отличается собственной заниженной ролью. Лишь 44% руководителей (в отличие от доли в ответах специалистов кадровых/ юридических служб — 59%, других категорий работников — 64%) отметили, что именно руководители высшего уровня управления принимали решение о сокращении конкретных работников. Подобная ситуация складывалась с ответами о субъекте принятия решения о сокращении. Это еще раз подтверждает, что в вопросах сокращения персонала подчиненные придают большее значение роли руководителя, чем сами руководители.

Гипотеза исследования предполагающая, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня, подтвердилась.

Достаточно распространенным оказалось использование методов, направленных на снижение негативных последствий сокращения персонала. Лишь каждый пятый респондент ответил, что данные методы при сокращении персонала не использовались. Почти половина респондентов (49%) указали на то, что в организации при сокращении работников применялся льготный режим увольнения, в т. ч. материальное стимулирование добровольного увольнения, 18% отметили, что уволенным работникам была оказана помощь в трудоустройстве, 13% зафиксировали привлечение работников к принятию решения о сокращении персонала. Использование данных методов в практике сокращения персонала организацией «Тверь

ИнформПродукт", говорит о том, что российские работодатели обращают внимание на негативные последствия, анализируют причины их появления и принимают меры для предотвращения. Такой подход характеризует систему управления персоналом организации.

Применение льготного режима увольнения чаще других отмечают специалисты кадровых/юридических служб — 61% (и отличие от руководителей — 44% и работников других категорий — 40%), а отпеты ой оказании помощи в трудоустройстве уволенным работникам чаше встречаются в анкетах руководителей -25% (в отличие от других категорий работниковпо 15%).

На вопрос о том, какие аспекты в процессе сокращении персонала вызвали наибольшие трудности в общей структуре ответов (33%) стал ответ «предупреждение работников о предстоящем сокращении». Безусловно, процесс вручения предупреждений требует от представителя организации юридической грамотности, психологической устойчивости и др.

Следующими по сложности осуществления, судя по частоте ответов всех респондентом, является: составление списка работников, подлежащих сокращению — 21%, определение критериев оценки и проведение самой оценки персонала — по 13%. По результатам исследования, наименьшие трудности вызывает юридическое обеспечение процесса сокращения персонала — лишь 5% ответили подобным образом. В Российской Федерации различные аспекты сокращения работников регулируются более чем десятком нормативно-правовых актов: Трудовым кодексом, федеральными законами, постановлениями министерств, отраслевыми соглашениями и коллективными договорами. Из всех опрошенных 8% в качестве дополнительного ответа указали на то, что в процессе реализации сокращения персонала не было вопросов, вызвавших трудностей.

Предложенные в анкете ответы о негативных и позитивных последствиях сокращения персонала содержали далеко не полный их перечень и представляли собой наиболее вероятные варианты. Наиболее актуальными негативными последствиями сокращения персонала, по результатам исследования, являются увеличение нагрузки на специалистов (40% ответов всех респондентов) и ухудшение социально-психологического климата (37%).

Таким образом, нашла подтверждение гипотеза исследования о том, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценки организационных мер и их последствии Оценивая эффективность труда персонала можно двигаться несколькими направлениями:

1. Оценка эффективности труда руководителей может производиться двумя способами:

— только по результатам труда возглавляемых коллективов;

— по результатам труда возглавляемого коллектива и непосредственным результатом труда руководителя.

Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива.

Оценка эффективности труда второй группы служащих. Производится исходя из целей деятельности соответствующих функциональных подразделений. При этом необходимо учитывать следующие показатели:

выполнение индивидуальных плановых заданий;

качество выполнения работ;

соблюдения сроков исполнения.

Если трудоемкость заданий определить нельзя, то в некоторых случаях можно использовать группировку работ по относительной сложности работ, которая определяется экспертным путем.

Оценка эффективности труда служащих третьей группы базируется на основных принципах 1 и 2 групп, то есть систему оценочных показателей непосредственных результатов труда следует дополнить показателями, характеризующими состояние определенных частей управляемой системы, на которое работник оказывает прямое влияние.

По мнению сотрудников рассматриваемой организации, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:

— разработка плана развития карьеры;

— подготовка резерва руководителя.

Сотрудник должен:

определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;

провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;

определить является ли данный план карьеры реалистичным;

и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.

Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы оценочных качествах сотрудника.

Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.

Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия, через ряд показателей:

— текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

— продвижение в должности (в сравнении процентных показателей — отношения получивших повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;

— занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

— проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Планирование и подготовка резерва руководителей необходима для повышения эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечение преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Для реализации поставленных целей целесообразно решить следующие задачи:

Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе руководящей должности;

Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей оказывающих особое влияние на деятельность предприятия. Ключевыми являются должности руководителей организации (директора, главного инженера, руководителей предприятий).

При планировании резерва, необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. В данном случае он остается не измененным.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем организации должен тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояние здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности.

В данной главе были рассмотрены основные направления в процессах разработки и внедрения мер, направленных на повышение эффективности труда персонала в организации. Для этого как раз и необходима оценка эффективности труда, а также способов, которые помогли бы сохранить имеющийся трудовой потенциал, не прибегая к сокращению кадров и найму новых работников.

Заключение

Эффективная работа предприятия — это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме и посвящена данная работа.

В первой главе раскрываются теоретические вопросы по данной проблематике. Понятие мотивации, то есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его и определенным действиям пробуждения в нем определенных мотивов. Так же рассматриваются классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Что движет человеком? Физиологические потребности или что-то более важное.

Руководитель призван не только оценить и проанализировать различного рода мотивы, потребности, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. После выявления мотивов и потребностей целесообразно разработка методов мотивации.

Вторая глава работы посвящена объекту исследования — персонал компании «Глобал Крэйн». В современных условиях трудно переоценить роль материального стимулирования. Для большинства работников как показал анализ мотивации все большую роль приобретает вознаграждение. Из числа опрошенных 25% отдают предпочтение экономическим методам мотивации; работники хотят быть уверены в завтрашнем дне, обеспечить свое будущее. Несмотря на тяжелое положение остаются такие стимулы, как признание и уважение (7,5%), профессиональный рост и карьера.

Вследствие этого встает необходимость в разработке мер по выработке системы эффективного управления персоналом.

В качестве мер по улучшению мотивационного климата предлагается методика оценки эффективности труда работников предприятия, а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.

Разработка методики оценки эффективности труда работников предполагает:

оценку эффективности труда служащих предприятия как совокупного работника;

оценку эффективности труда функционального подразделения;

оценку эффективности труда индивидуального работника.

План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление резерва руководителей.

В целом данные мероприятия должны улучшить систему мотивации сотрудников компании.

Список литературы

Грот Д. Дисциплина без наказаний. Как превратить проблемных работников в ценные кадры организации. — СПб, 1 издание, 2009 год, 336 стр.

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб, 1 издание, 2009 год, 240 стр.

Кузьмин В А, Тибилова Т М. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу. — СПб, 1 издание, 2010 год, 208 стр.

Крымов А. А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. — СПб, 1 издание, 2010 год, 240 стр.

Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. — СПб, 1 издание, 2010 год, 432 стр.

Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие. — СПб, 1 издание, 2009 год, 208 стр.

Молотов С. Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании. — СПб, 1 издание, 2009 год, 160 стр.

Рогожин М. Ю. Аттестация персонала. — СПб, 1 издание, 2008 год, 176 стр.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — Спб, 2-е изд., 2007 год, 304 стр.

Райхельд Ф. Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства. — СПб, 1 издание, 2006 год, 256 стр.

«Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М., «Инфра-М», 2000 г.

Е.В.Шекшня «Управление персоналом современной организации», М., «Интел-Синтез», 1996 г.

Б.З.Мильнер «Теория организации», М., Инфра-М, 2004 г.

Т.Антропова «Личный вклад"/Компания/№ 16−17/2004г.

Н.Тюленева «Эффективность труда и эффективность бизнеса"/ «Человек и труд"/№ 1/ 2005 г.

Казаринова Е. «Оперативное управление торговым персоналом». Питер, 2007

Устав ООО «Глобал Крэйн»

Методика оценки эффективности труда служащих производственного предприятия (объединения);

.: экономика, 1991. — 46 с.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч.

2.: Управление персоналом: Пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П. И. — М.: «Ника», 1992. — 162 с.

Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1. — М.: Журнал «Управление персоналом», 1996. — 176 с.

Розанова В. А. психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 2. — М.: Журнал «Управление персоналом», 1997. — 176 с.

Шомов Е. М., Чижов П. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главбух. — 1999. — № 1. — с. 104 -109.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. — М.: ИНФА — М, 1996. — 224 с.

Уткин Э. А. Профессия менеджер. — М.: Аналис, 1996. — 124 с.

Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / В. И. Кузнецов. — М.: МЭСИ, 1997. — 102 с.

Н.Тюленева «Эффективность труда и эффективность бизнеса"/ «Человек и труд"/№ 1/ 2005 г.

Крымов А. А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. — СПб, 1 издание, 2010 год, 240 стр.

Остапенко Ю. М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах; Учебное пособие. — М. ИНФРА-М, 2001. — 199с

http://global-crane.ru/clients

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб, 1 издание, 2009 год

Кузьмин В А, Тибилова Т М. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу. — СПб, 1 издание, 2010 год