Основные принципы деятельности современной организации

Согласно данному принципу, кадровая политика должна опираться на следующие ключевые моменты [4, с. 93]:

необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;

молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;

необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними.

Стратегические партнёры — это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или долгосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Инвестиции в квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, поэтому ОАО «Челябэнергосбыт» формирует команду профессионалов, непрерывно заботиться о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Кадровая политика ОАО «Челябэнергосбыт» — это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом бы способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Выбранная кадровая политика обеспечивает:

— своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства;

— формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.)

— стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

— формирование более высокой мотивации к производительному труду;

— рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

В настоящее время в компании нарабатывается собственный опыт выявления личностных особенностей и способностей работников, в том числе потенциальных. Разрабатываются методы их учета при планировании карьерного и профессионального роста персонала. Большое внимание уделяется расширению внутрикорпоративных связей и общения. Кадровая политика компании нацелена на создание таких производственных и социальных условий, которые способствовали бы повышению производительности труда работников, росту их благосостояния. Для этих целей предусмотрен и социальный пакет, предлагаемый всем сотрудникам.

Особое внимание уделяется вопросам повышения квалификации сотрудников, росту их профессионального уровня [2, с. 93].

В этих целях внутри предприятий проводятся специальные тренинги и семинары, устанавливаются контакты с учебными заведениями, провайдерами образовательных программ, консалтинговыми агентствами. Спектр тем для обучения и повышения квалификации самый разнообразный: от подготовки по специальности (персонала разных категорий, направлений и должностных позиций) до умения создать комфортный психологический климат в коллективе и рационально распорядиться рабочим временем, помощи в освоении новых программных продуктов и технологий.

Особое внимание уделяется молодежи. Студенты учебных заведений по энергетическим специальностям и не только, проходят стажировку в подразделениях и филиалах ОАО Челябэнергосбыт, а наиболее способные и зарекомендовавшие себя выпускники приглашаются на работу.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

По данным агентства Standard & Poor’s, наиболее прозрачными российскими компаниями являются «МТС», «Вимм-Билль-Данн» и «ЮКОС». Наименее открытыми оказались представители отечественной автомобильной промышленности, а в самом конце рейтинга оказался ОАО «ГАЗ». Самыми непрозрачными составляющими российского бизнеса названы: оплата услуг управленцев, структура собственности и отношения с инвесторами.

Почему ГАЗ оказался в таком положении? Причин много, но основной из них (по мнению рейтингового агентства) считается тот факт, что ОАО «ГАЗ» с некоторых пор владеет алюминиевый магнат Олег Дерипаска. Вот показательный пример воздействия фактора личности владельца на инвестиционную привлекательность, прозрачность компании.

Итак, прозрачность компании может оказать очень существенное влияние на ее стоимость. Несмотря на то, что прозрачность — лишь один из множества аспектов корпоративного управления, это важный элемент формирования доверия инвесторов, который нередко отражает уровень общих стандартов корпоративного управления. Дальнейший значимый рост общего уровня прозрачности зависит от наличия политической воли государственных деятелей, регуляторов и директоров крупных государственных компаний, направленной на повышение прозрачности этих компаний и создание позитивного примера с учетом того возрастающего влияния, которое эти предприятия оказывают на российскую экономику.

В общей сложности исследовались 67 компаний. Сюда входят 23 компании, включенные в фондовый индекс S&P/IFCI, а также еще 31 крупнейшая российская компания — всего 54 компании, отобранные как крупнейшие с точки зрения рыночной капитализации и имеющие ликвидные акции.

Исследование информационной прозрачности компаний — это аналитический продукт Standard&Poor's. В данном исследовании используется только публичная информация, что исключает любое сопоставление результатов исследования информационной прозрачности с рейтингами корпоративного управления (РКУ) Standard&Poor's. РКУ представляет собой оценку Standard&Poor's практики корпоративного управления в компании, не ограниченную аспектами раскрытия информации. В основе РКУ лежит всесторонний интерактивный аналитический процесс, в рамках которого используется не только публичная, но и конфиденциальная информация. В то же время Standard&Poor's считает информационную прозрачность одним из важных факторов, влияющих на инвестиционную привлекательность компании, и важным элементом корпоративного управления.

В данном исследовании Standard&Poor's оценивает средний уровень корпоративной прозрачности относительно максимального уровня, желательного для «рационального инвестора», — т. е. полного объема легкодоступной информации по важнейшим параметрам операционной деятельности, эффективности и механизмов корпоративного управления в компании.

С точки зрения абсолютных масштабов улучшений в 2009 г. по сравнению с 2008 г. при общем высоком уровне прозрачности (общий балл повысился на 10 и более процентных пунктов по сравнению с 2004 г., достигнув уровня, превышающего 50%) лидерами являются Golden Telecom, «Ленэнерго», и «Силовые машины». Есть еще более многочисленная группа компаний, где при по-прежнему скромных показателях общего уровня прозрачности значителен прогресс по сравнению с низким уровнем прошлого года: «Татнефть», «Башнефть», «Кузбассэнерго», «Северсталь», «Аптечная сеть 36,6». Эти улучшения обусловлены главным образом желанием повысить привлекательность акций и долговых обязательств компаний для иностранных инвесторов и (или) необходимостью выполнять требования законодательства.

Важно отметить, что компании с наилучшими показателями прозрачности — МТС (84%), «Ростелеком» (82%), «Мечел» (79%), «Вимм-Билль-Данн» (77%), Golden Telecom (75%) и «Вымпел

Ком" (75%), — придерживаются стандартов раскрытия информации, приближающихся к передовой международной практике.

Заключение

В условиях современной конкуренции организация успешно функционировать в долгосрочной перспективе может только тогда, когда ею точно определён (найден) собственный сегмент, то есть круг людей или организаций, которым продукт предприятия потенциально подходит. В этом случае у организации есть возможность наилучшим образом доводить информацию до потенциальных потребителей и заказчиков и более эффективно воздействовать на их покупательские мотивы.

Итак, на основе проведённых теоретических изысканий и обобщения опыта функционирования наиболее успешных производственных предприятий, а также прогноза и анализа тенденций развития рынка России, мы рассмотрели основные принципы управления коммерческими процессами в производственной организации:

С точки зрения менеджмента, в настоящий момент в России можно выделить три подхода к его пониманию и применению: 1) подход: основан на интуиции и смекалке предпринимателей; 2) подход представлен западными фирмами, работающими на российском рынке; 3) «советский» менеджмент, которого придерживаются большинство руководителей крупных российских предприятий, руководивших и в советское время.

В связи с кризисом отечественные компании принимают различные меры по преодолению кризисных явлений. К таким мерам можно отнести: диверсификацию производства, реструктуризацию, сокращение затрат, переоформление клиентской базы, переосмысление сущности менеджмента.

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. — 416 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2009.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2005.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2007.

Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К.

Козлова, С. А. Уварова. — СПб.: Политехника, 2009. — 322 с.

Лебедев О.Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. СПб: 2008

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента — М., 2006.

Панкратов Ф. Г., Серёгина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. — М.: «Маркетинг», 2008. — 580 с.

Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2007 г. № 16

Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2007 г. № 18

Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О. И. Волкова — М.: ИНФРА-М, 2007.