За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа. Здесь проведен анализ по объему продаж.
Все клиенты компании разбиваются на группы — А, В, С и D. В группу, А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В — обеспечивают около 16% продаж и С (4%) — клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Также АВСD — анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе — к клиентам группы А.
Таким образом, первый шаг АВСD — анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Сначала производится классический АВСDанализ, когда для всех клиентов составляется таблица с суммой заказа в год и долей объема продаж в обороте.
Далее создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) — таблица 3.
1. т. е. 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки. В клетках таблицы обозначается принадлежность к группе.
В таблице 3.1 проведена оценка клиентов и распределение их по группам.
Таблица 3.1.
Оценка клиентов группа клиенты ООО Парнас ИП Иванов ООО Русоль ООО Меркурий ООО Формакс ООО Дельта-мед В Х.
Х.
D
Х.
A
Х Х.
C
Х Источник: составлено автором Вторым шагом АBCD — анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Выработанные критерии вносятся в таблицу 3.
2. Оценки проставляются по пятибалльной шкале, от 0 до 5. Для критерия величина бизнес-оценка 5 означает крупный бизнес, оценка 1- мелкий, 0- клиент разорен. Оценки 3,4 промежуточные. Для критерия частота обращения: оценка 5- высокая, 0- давно не обращался, 1- редко, остальные оценки промежуточные. Наличие задолженности: 0-нет, 5-большая сумма задолженности, остальные оценки промежуточные. В таблице 3.2 приведены оценки клиентов из таблицы 3.
1. Из таблицы видно, что ООО «Меркурий» относится к группе А, имеет крупный бизнес, обращается регулярно, задолженности нет — клиента можно отнести к ключевым.
Таблица 3.2.
Выбор ключевых клиентов Наименование клиента группа Величина бизнеса Частота обращения Наличие задолженности ООО Парнас В 4 3 0 ИП Иванов D 1 2 0 ООО Меркурий A 5 4 0 ООО Дельта-мед C 3 4 1 Источник: составлено автором Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (таблица 3. 3), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента менее значим, чем частота обращения за услугами. Соответственно критерию частоты обращения присваивается вес 1,5, а критерию «наличие задолженности» и «величина бизнеса» — 1,3.
Таблица 3.3.
Оценка клиентов по критериям.
клиенты
группа критерии Сумма приведенных баллов Величина бизнеса Частота обращения Наличие задолженности 1,3 1,5 1,3 ООО Парнас В 4*1,3=5,2 3*1,5=4,5 0 9,7 ИП Иванов D 1*1,3=1,3 2*1,5=3 0 4,3 Источник: составлено автором.
Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов.
По итогам анализа принимаются решения о работе с каждой группой клиентов. Для клиентов группы, А это могут быть особые условия по рассрочке, для клиентов группы D могут быть предложения по пересмотру условий работы или прекращению работы при наличии негативного опыта, эта группа не приносит прибыли. Также решением может быть оставление клиента в базе, но отсутствие принятия по нему каких-либо маркетинговых решений. В примере ИП Иванов имеет мелкий бизнес, обращается редко, но не имеет задолженности, клиент надежный, но перспектив не имеет, клиент остается в базе, но никаких специальных предложений для него не будет.
Подобным образом оценка проводится для всех клиентов компании, для каждой группы и отдельных клиентов принимаются решения о способе выгодного взаимодействия.
В качестве совершенствования организации сервиса предлагается организация постсервисных опросов. Входными данными являются данные о заказчике и о проведенных работах (акт выполненных работ). Опрос производится по телефону или методом анкетирования.
Телефонный опрос. В течение 10 дней после сдачи объекта ответственные лицаменеджеры по продажам в установленном порядке выборочно осуществляют телефонный опрос с целью определения удовлетворенности заказчика проведенным обслуживанием.
Данные телефонного опроса фиксируются в карте регистрации данных телефонного опроса представленные в табл.
3.4 и передаются для анализа коммерческому директору для обсуждения на производственных совещаниях.
Таблица 3.4.
Карта регистрации телефонного опроса заказчиков ФИО лица, проводившего опрос Дата № пп Данные о заказе Отзывы и корректирующие и предупреждающие действия № заказа-наряда ФИО заказ-чика теле-фон бригада Качество про-веденных работ Вежли;
вость и отношение к заказчику Сроки обслу-жива-ния Цены Другие отзывы Повторный звонок Источник: составлено автором.
Таким образом, периодически проводится анкетирование заказчиков с целью определения удовлетворенности обслуживанием. Данные анкетирования обсуждаются на производственных совещаниях организации.
Анкетирование проводится силами сотрудников компании в рамках выполнения служебных обязанностей.
Также предлагается провести исследование клиентских предпочтений путем анкетирования. Компания не проводила таких исследований никогда и создает ассортимент своих услуг, основываясь только на своем опыте. Такое исследование может выявить проблемы, если такие имеется в текущей деятельности. Анкета для потребителей приведена в Приложении. Анкетирование могут проводить менеджеры по продажам.
5 и 6. Материальная среда. Продвижение.
Предлагается создать сайт компании.
Создание сайта компании относится к двум элементам комплекса маркетинга. Это новый элемент материальной среды и средство продвижения. Материальную среду еще можно назвать физическим окружением, сайт является новым элементом, связующим звеном между внешней средой и внутренней.
У компании отсутствует собственный сайт, что снижает информированность клиентов о деятельности компании, снижает качество восприятия фирмы и ее услуг, не дает возможности продвижения через интернет.
Изучение современных тенденций развития интернет-технологий и маркетинговой деятельности компаний показало, что основой построения взаимоотношений с клиентом является официальный веб-сайт компании.
Для максимального удовлетворения потребительского спроса не только в использовании самого сайта, но и в дополнительных его возможностях возможные технологии были сгруппированы по характеру воздействия на интернет посетителя (рис.
3.1).
Рис.
3.1. Технологии повышения лояльности клиентов к интернет ресурсам компании Посетитель сайта компании не менее важен, чем покупатель. Во-первых, он может являться будущим офф-лайн клиентом, использующим информацию на сайте (новости, акции и.т.п.) для принятия решения о будущей покупке услуг. Во-вторых, посетитель может быть уже существующим клиентом, желающим получить информационную поддержку. В-третьих, посетитель (даже если он ничего не покупает) увеличивает посещаемость сайта, что положительно отражается на позиции интернет ресурса в поисковых системах, усиливает авторитетность сайта, а это в свою очередь способствует привлечению новых потенциальных клиентов и, следовательно, способствует росту продаж. Таким образом, посетитель сайта, с точки зрения маркетинга, является не менее значимой целью, чем состоявшийся клиент.
Необходимо оснастить сайт следующими ресурсами для клиентов:
1) Разместить каталог услуг с ценами.
2) Разместить информацию о технологиях оказания услуг.
3) Открыть раздел «Информация о компании», где размещать информацию о компании, ее успехах, партнерах, географии продаж.
4) Открыть раздел «Специальные предложения», где предлагать акции, и публиковать итоги.
5) Разместить раздел «Ваши предложения», где потребитель может поделиться своими взглядами на работу компании.
7. Персонал. Совершенствование кадрового состава.
Для выполнения вышеозначенных мероприятий предлагается изменить организационную структуру предприятия путем внедрения специалиста по маркетингу. Специалист по маркетингу будет находиться в подчинении коммерческого директора.
Маркетологу -аналитику предлагается выполнять следующие функции:
— анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния компании, перспектив долгосрочной деятельности, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где действует производственно-сбытовая компания;
— конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как организации, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
— текущий мониторинг СМИ и Интернетпорталов.
— анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
— товарная политика — анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВСанализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов;
— сбытовая политика — анализ имеющихся методов привлечения клиентов и сбытовых нюансов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам (АВС — и ХУZанализы, определение ключевых клиентов с помощью различных методик);
— процесс — анализ процесса взаимодействия с клиентами;
— персонал — анализ работы персонала, работающего непосредственно с клиентами;
— статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
— подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
— тесное взаимодействие с коммерческим директором;
— оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
— анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики: выбор наиболее эффективных каналов и способов продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.
Бюджет мероприятий маркетинговой программы представлен в таблице 3.
5. Место продаж и цена меняться не будет, поэтому по этим элементам комплекса маркетинга затрат нет. По всем остальным совершенствуемым элементам затраты представлены.
Таблица 3.5.
Бюджет плановых мероприятий маркетинговой программы для ООО «Подрядное дело».
Наименование мероприятия ответственный Срок проведения Сумма, тыс.
руб. комментарий Анализ клиентской базы Менеджер по продажам 01.02−01.
03.2015 35 Оклад менеджера по продажам составляет 35 тыс.
руб. анализ проводится в течение месяца, затраты равны окладу Постсервисные опросы Менеджер по продажам 1 раз в квартал 19,08 Затраты на проведение опроса рассчитаем, исходя из того, что опрос длится в течение 3-х дней, 1 раз в квартал. Оплата менеджеру в день равна: 35/22=1,59 тыс.
руб., соответственно за три дня:
1,59*3=4,77. За 4 квартала:
4*4,77=19,08 Исследование клиентских предпочтений Менеджер по продажам 01.
02.-15.
02.2015 23,85 15 дней: 1,59*15=23,85 Создание сайта Системный администратор 01.02−15.
02.2015 23,85 Сумма аналогична Найм маркетолога Коммерческий директор 20.01−10.
02.2015 546 Найм персонала-5 тыс.
руб.
Расходы на з/плату -35 тыс.
руб./ мес.
Расходы на приобретение ПК-15 тыс.
руб.
Расходы на социальные выплаты сотруднику-30%, 420*30%=126 тыс.
руб.
Итого:
546 тыс.
руб. итого 647,78 Источник: составлено автором.
Таким образом, предложен ряд маркетинговых мероприятий, которые будут способствовать росту конкурентоспособности компании на строительном рынке.
3.
2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
В целом, мероприятия являются организационными, улучшающими процесс взаимодействия с клиентами, что особенно важно для организации сферы услуг.
Прирост показателей от внедрения мероприятий можно принять нормативным методом, спрогнозируем рост выручки в 2015 году на 20% выше, чем в 2013 году. В 2013 году объем продаж составил 86 224 тыс.
руб. Затраты отнесены на себестоимость, прирост себестоимости оставим на уровне 2013 года.
Прогнозные показатели приведены в таблице 3.
6.
Таблица 3.6.
Прогноз основных финансовых результатов деятельности ООО «Подрядное дело», тыс.
руб.
Показатели Обоз-начение 2013 г 2015 г Абсо Абсо Темп роста, % лютная величина лютная величина Выручка В 86 224,00 103 468,80 20,00 Себестоимость продаж С 61 846,60 68 555,35 10,85 Валовая прибыль ВП = В-С 24 377,40 34 913,45 43,22 Коммерческие расходы КР 1 239,00 1 239,00 0,00 Управленческие расходы УР 140 140 0,00 Прибыль (убыток) от продаж ПП = ВП-КР — УР 22 998,40 33 534,45 45,81 Сальдо прочих доходов и расходов — 31 249,00 31 249,00 0,00 Прибыль (убыток) до налогообложения ПН 54 247,40 64 783,45 19,42 Текущий налог ТНП 10 849,48 12 956,6906 17,15 на прибыль Чистая прибыль (убыток) отчетного периода ЧП 43 397,92 51 826,76 19,42 Источник: составлено автором.
По прогнозу чистая прибыль увеличивается на 19,42% к уровню 2013 года при запланированном росте выручки.
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:
E = R/M (1).
За полезный результат в данном случае принимается прирост прибыли, который равен 8428,84 тыс. руб.
E =8428,84/647,78=13,01 рублей на каждый вложенный рубль.
Мероприятия признаются эффективными.
Определена эффективность нормативным методом, поскольку полагаем, что в результате внедрения маркетинговой программы компания сможет улучшить свою деятельность.
Рассмотрим изменения в профиле конкурентоспособности после внедрения маркетинговой программы, проведем сравнение с основным конкурентом — таблица 3.
7.
Таблица 3.7.
Профиль конкурентоспособности ООО «Подрядное дело» после внедрения программы маркетинга Критерии (в порядке значимости) Весомость, % Оценка «ПОДЕЛАМ» в баллах Оценка «Ремстрой» в баллах Оценка «ПОДЕЛАМ «,% Оценка «Ремстрой» ,% 1. Качество услуг 0.3 5 5 1,5 1,5 2. Имидж фирмы 0.1 5 5 0,5 0,5 3. Разнообразие услуг 0.2 5 4 1 1 4. Уровень цен 0.2 4 3 0,8 0,6 5. Сбытовая сеть 0.1 5 5 0,5 0,5 6. Маркетинговые коммуникации и сервис 0.1 5 4 0,5 0,5 Итого 1 29 28 4,8 4,6 Источник: составлено автором Если идеальный уровень конкурентоспособности организации принять за 100% при суммарной оценке 30, то уровень конкурентоспособности ООО «Подрядное дело» соответствует 96,6% после внедрения мероприятий. Согласно предыдущей оценке в таблице 2.8 он был равен 90%, рост уровня конкурентоспособности составил 6,6%.
Вывод: Компания ООО «Подрядное дело» после внедрения программы маркетинга превосходит конкурента по цене и разнообразию услуг, а также по уровню развития маркетинговых коммуникаций и сервису.
Таким образом, в третьей главе дипломного проекта разработана комплексная маркетинговая программа по элементам комплекса маркетинга 7Р для сферы услуг, составлен бюджет и план реализации мероприятий. Предлагаются следующие мероприятия маркетинговой программы:
— анализ клиентской базы с целью выявления ключевых клиентов;
— выявление клиентских предпочтений;
— создание сайта;
— найм маркетолога — аналитика;
— внедрение постсервисных опросов.
Заявленные мероприятия позволят компании совершенствовать существующую конкурентоспособность.
В главе проведена экономическая оценка эффективности маркетинговой программы, которая выявила, что эффективность равна 13,01 рублей на каждый вложенный рубль.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог дипломному проекту, можно сделать вывод, что цель, поставленная при написании дипломного проекта — достигнута, а задачи — выполнены.
В первой главе дипломного проекта изучено понятие конкурентоспособности предприятия, определены факторы, влияющие на конкурентоспособность, представлены методы оценки конкурентоспособности, дано определение маркетинговой программы, выявлены ее цели и виды, даны этапы разработки маркетинговых программ.
В ходе исследования выявлено, что конкурентные преимущества организации являются результатом интеграции базовых факторов, а именно: степени удовлетворения требований со стороны потребителей производимых услуг данной организацией в целевом рыночном сегменте и превосходства данной организации в отношении состояния и развития факторов ее внутренней среды, определяющих себестоимость производимых услуг, т. е. ценовые преимущества. Конкурентное положение организации на рынке определяется двумя группами факторов: факторами конкурентной рыночной среды и факторами конкурентоспособности организации.
Также в первой главе определено, что каждый хозяйствующий субъект должен самостоятельно разработать индивидуальную стратегию повышения своей конкурентоспособности, учитывая свои особенности и деятельность. Маркетинговая программа разрабатывается в рамках стратегии и определяет деятельность предприятия в рамках маркетинг — микс.
Во второй главе дипломного проекта изучена характеристика деятельности ООО «Подрядное дело», приведена организационная структура.
Выполнен анализ основных финансово-экономических показателей ООО «Подрядное дело», по итогам которого получены следующие результаты:
— компания ухудшила финансовоэкономические результаты своей деятельности. Темп роста выручки в 2012 году по сравнению составил 101,30%, а в 2013 году выручка практически не изменилась.
— себестоимость продаж в 2012 году сократилась по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом темп роста себестоимости составил 112,23%.
— чистая прибыль отчетного периода в 2013 году составила 48 067,20 руб., что составляет темп роста 63,68%. Такое сокращение чистой прибыли связано с увеличением как себестоимости, так и с сокращением сальдо прочих расходов и доходов.
Изучена внешняя среда предприятия ООО «Подрядное дело», по итогам которой выявлено, что ключевыми факторами влияния являются экономические, правовые и технологические факторы. Наибольшее влияние на деятельность оказывает конкурентное давление покупателей, давление поставщиков и конкурентов внутри отрасли. Рынок находится на стадии спада, что отразилось на объемах работы компании. Объем реализации ремонта производственных помещений снизился на 5,77%, коттеджей на 0,2%.
Выполнен СВОТ анализ ООО «Подрядное дело», определены слабые стороны, которые необходимо усилить для роста конкурентоспособности. Слабыми сторонами являются: недостаточный уровень развития маркетинга, сезонность услуг, снижение прибыльности и финансовая зависимость.
Изучена маркетинговая деятельность ООО «Подрядное дело».
Преимуществом компании является комплексность: возможность работы на любом объекте, составление дизайн-проектов.
Маркетинговые функции на предприятии выполняются только в части анализа продаж и размещения рекламы, в штате нет маркетолога, обозначенные функции выполняет коммерческий директор. Также как недостатки маркетинговой деятельности отметим отсутствие программ лояльности как средства удержания клиентов. В компании не организована система обратной связи с клиентами, не проводятся постсервисные опросы, не проводится анализ клиентской базы и структуризация клиентов.
В третьей главе дипломного проекта разработана комплексная маркетинговая программа по элементам комплекса маркетинга 7Р для сферы услуг, составлен бюджет и план реализации мероприятий. Предлагаются следующие мероприятия маркетинговой программы:
— анализ клиентской базы с целью выявления ключевых клиентов;
— выявление клиентских предпочтений;
— создание сайта;
— найм маркетолога — аналитика;
— внедрение постсервисных опросов.
Заявленные мероприятия позволят компании совершенствовать существующую конкурентоспособность.
Анализ клиентской базы позволит выявить ключевых клиентов, на которых будут направлены основные усилия менеджеров. Для данных клиентов, в первую очередь, будут предлагаться услуги премиумкласса и долгосрочные проекты.
Выявление клиентских предпочтений позволит выявить пожелания клиентов и понять существующие проблемы. Это позволит скорректировать ассортимент предлагаемых услуг и возможно внедрить новые.
Создание сайта будет использовано для получения дополнительного канала продаж.
Внедрение постсервисных опросов позволит выявлять качество выполнения каждого заказа, своевременно устранять возникающие разногласия и проблемы.
Прием в штат маркетологааналитика позволит обеспечить качественное исполнение функций маркетинга.
За счет роста качества компания расширит клиентскую базу и увеличит прибыль, что позволит увеличить эффективность продаж услуг и конкурентоспособность.
В главе проведена экономическая оценка эффективности маркетинговой программы, которая выявила, что эффективность равна 13,01 рублей на каждый вложенный рубль. Прогнозная выручка от реализации мероприятий увеличится на 20% к 2013 году, чистая прибыль на 19,42%.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.
Нормативнозаконодательная документация Федеральный Закон № 381-ФЗ от 28.
12.2009. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ».
Закон PФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изменениями от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г., 27 июля 2006 г., 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г., 23 июля 2008 г., 3 июня 2009 г., 23 ноября 2009 г.
Учебно-методическая литература Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации/ Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин.- М.: Инфра-М, 2012. — 344 с.
Белоусова С. Н. Маркетинг: Курс лекций/С.Н.Белоусова. — М.: Феникс, 2010.-315 с.
Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков/ И. С. Березин. — М.: Русская Деловая Литература, 2012. 320с.
Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие/ С. В. Большаков. — М.: ФБК-Пресс, 2009. — 365 с.
Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации/ С. В. Валдайцев. -СПб.: Питер, 2013. — 336 с.
Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. — М.: Азимут-Центр. 2013. 989с.
Глазов М. М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика: Учеб-ник / Глазов М. М., Фирова И. П. Глазов М.М., Фирова И. П. — М.: Андреев-ский ИД, 2009. — 268 с.
Герасимов Б.И. Маркетинг/Б.И.Герасимов. — М.: Профессиональное образование, 2009.-320 с.
Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения/ Е. П. Голубков. — М.: Экономика, 2011. 222с.
Данько Т. П. Управление маркетингом/Т.П.Данько. — М.:Инфра-М, 2009.-235 с.
Завьялов П. С. Формула успеха — маркетинг/ П. С. Завьялов. — М., 2013. — 580 с.
Завьялов П. С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе / П. С. Завьялов. — М.: Россия молодая, 2009. — 390с.
Егоршин А. П. Стратегический менеджмент/ А. П. Егоршин. — М.:Экономика, 2010. 192 с.
Ибрагимов Л.А.Маркетинг/ Л. А. Ибрагимов.
М.:Юнити-Дана, 2008.-368с.
Карданская Н. Л. Управленческие решения/ Н. Л. Карданская.
М.: Юнити-Дана, 2009.-126 с.
Котлер Ф. Маркетинг от, А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 212 с.
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг Менеджмент. 12-е издание / Ф. Котлер, К. Л. Келлер.
— СПБ.: Питер, 2009. — 704 с.
Крылова Г. Д. Маркетинг/ Г. Д. Крылова.
М.:Магистр, 2009.-496с.
Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практикумов/ Г. Лайс. — М.: Машиностроение. — 2013. 222с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для вузов / под ред. Ю. В. Морозова, В. Т. Гришиной.
— 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2010.
— 448 с.
Маркетинг: крат. толк. словарь основных маркетинговых понятий и совр. терминов / авт.-сост. Н. И. Перцовский. — 2-е изд. ;
М.: Дашков и К, 2010. — 140 с.
Маркарьян Э. А. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ Э. А. Маркарьеян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. — 224 с.
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля/ К.Маккей.
М.:Гревцов, 2009.-384 с.
Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. — М.:Юрайт, 2010.-254 с.
Моррис Робин. Маркетинг: Ситуации и примеры/ Р.Моррис. — М.:Банки и биржи, 2011. — 207с.
Ноздрева Р. Б. Маркетинг: Как побеждать на рынке/ Р. Б. Ноздрева, Л. И. Цыгичко. — М.: ФиС, 2012. — 230с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг/ Т. Н. Парамонова.
М.:Кнорус, 2010.-188 с Разумовская А. Л. Маркетинг услуг: Настольная книга российского маркетолога-практика / А. Л. Разумовская, В. М. Янченко. — М.: Вершина, 2009. — 489 с.
Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное Пособие. 4-е изд./ Г. В. Савицкая.
М.: Инфра — М. 2012. — 384с.
Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности/ И. М. Синяева.
М.:Дашков и К, 2010.-268 с.
Севрук М. А. Система маркетинга: Соц.-экономический анализ, компьютеризация/ М. А. Севрук. — М.: МГУ, 2012. — 240с.
Соловьев Б.А.Маркетинг/ Б. А. Соловьев.
М.:Инфра-М., 2009.-384 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е. С. Стояновой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Перспектива, 2012. — 574 с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ/ К.Фляйшер.
М.: Бином, 2009 .-541 с.
Хонгрен Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект/ Т. Хонгрен, Дж Фоссер. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. — 320 с .
Чернышев М. А. Стратегический менеджмент/ М. А. Чернышев.
М.: Феникс, 2009 — 506 с Хейч Дж., Риверс Р., Гленн Т. М. и др. Управление маркетингом: опыт и проблемы: Вып. 1: Коммуникации бренда. Перевод с английского. М.: 2012.
Хруцкой В. Е. Современный маркетинг / В. Е. Хруцкой. — М.:ФиС, 2013. — 890с.
Эванс Д. Маркетинг / Д. Эванс, Б.Берман.
М.: Экономика, 2013. — 789с.
Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии / В. Шкардун, Т. Ахтямов// Маркетинг, 2012. — № 3.
Цахаев Н. К. Маркетинг /Н.К.Цахаев. — М.:Дашков и К, 2010.-552 с.
Статьи журналов Климин А. И. Анализ эффективности методов стимулирования продаж// Аудит и финансовый анализ,№ 6,2009.
Смольянова Е. Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестн. ТГУ. — 2009. — Вып.
2 (70). — С. 336−341.
Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. — 2012. — № 3.
Информационные ресурсы Анализ строительного рынка [Электронный ресурс] - Режим доступа :
http://raz-max.com (дата обращения 12.
11.2014).
Анализ строительного рынка [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://rosstroy.info/index.php (дата обращения 11.
11.2014).
Финансовый портал [Электронный ресурс]: — Режим доступа:
http://www.cfin.ru (дата обращения 08.
11.2014).
Кузьминич Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс]/ Г. Г. Кузьминич // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет экономики и права, — Иркутск, 2010. — Режим доступа:
http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37%20Кузьминич.pdf.
ПРИЛОЖЕНИЕ Анкета по выявлению потребительских предпочтений.
Какое время вы сотрудничаете с компанией?
— более трех лет;
— от года до трех лет;
— делал 1 заказ.
Какие услуги вы заказывали в нашей компании?
— только эскиз дизайн-проекта;
— комплекс от дизайна до воплощения;
— инженерные работы;
— ремонт;
— строительство Какие характеристики наших услуг наиболее важны для вас? Можно дать несколько ответов.
— профессионализм;
— полнота воплощения моих идей;
— имидж компании;
— качество услуг;
— быстрое исполнение заказа;
— комплексность исполнения;
— приемлемая цена.
Что, на ваш взгляд нужно изменить в нашей работе?
Структурные.
Финансово-экономические.
технические.
Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации.
организационно-технологические.
социальные.
ресурсные.
управленческие.
рыночные Запросы потенциальных покупателей.
Сбор данных о конкуренте.
Изучение рынка.
Анализ проекта, оценка стоимости, определение емкости рынка и перспектив сбыта.
Формулирование требований к изделию.
Определение целей анализа конкурентоспо-собности.
Определение перечня параметров, подлежащих оценке.
Анализ нормативных параметров. Расчет показателя конкурентоспособности по нормативным параметрам.
Выбор базы сравнения.
Определение показателя конкурентоспособности по техническим параметрам.
Определение показателя конкурентоспособности по эк. параметрам.
Анализ цены потребления.
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности.
Методы оценки конкурентоспособности предприятия.
количественные.
интегральные.
качественные.
факторные.
Метод Портера.
Метод профилей.
