Тема 4. Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения

Рабочих в производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в его состав входят производственные цеха, занятые непосредственно выпуском продукции.

В 2008 г. было запланировано снижение количества рабочих по всем подразделениям, согласно плана по отношению к 2007 г. удельный вес рабочих должен был составить в секторе сбыта 9% (У=90%); производственный сектор — 59% (У-96,7%); технический сектор — 19,0% (У=90,5%). Удельный вес руководителей согласно плана оставался прежним в производственном секторе и секторе сбыта, в техническом секторе должен был снизиться до 5% (У=86). По всем подразделениям должна была увеличиться доля специалистов, что говорит о росте потребности ЗАО «Собол» в высококвалифицированных показателях.

В 2008 г. увеличение числа специалистов относительно плановых показателей в секторе производства и техническом секторе. Сектор сбыта испытывает нехватку специалистов, удельный вес составил 73% (У=90%). В 2008 г. удельный вес руководителей в секторе сбыта не изменился относительно 2007 г. и планового показателя. В производственном секторе удельный вес руководителей составил 6% (У=120%). В техническом секторе доля руководителей составила 5% (У=83,3%).

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «СОБОЛ»

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров ЗАО «Собол» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал. Однако, анализ финансового состояния показал, что в ЗАО «Собол» намечаются некоторые негативные тенденции.

Как уже было отмечено ранее, некоторые специалисты дублируют выполняемые ими функции, относясь при этом к разным секторам. Это, в первую очередь, сказывается на проблеме конкретизации деятельности отделов предприятия.

В ходе наблюдения отмечены факты несоответствия специалистами занимаемых должностей. Так, например, некоторые экономисты не имеют специального образования и стажа работа по данной специальности, что негативно отражается на экономическом планировании.

Отсутствие профессионального маркетолога не позволяет ЗАО «Собол» составить баланс спроса и предложения, составлять прогнозы по рынку, составить эффективную маркетинговую стратегию фирмы, профессионально подойти к организации рекламной компании и т. п. Ряд этих функций выполняет экономист по производству, но он не имеет соответствующего образования и опыта работы, что сказывается на эффективности проводимых им мероприятий.

ЗАО «Собол» следует обратить снимание на тот факт, что существующая тенденция к снижению числа работников, имеющих общий стаж работы свыше 20 лет. Это лишает возможности молодые кадры получать знание и опыт при непосредственном общении с опытными специалистами. Как показывает опыт японского менеджмента, такое обучение позволяет в более короткие сроки повысить квалификационный уровень молодых специалистов.

Необходимо отметить, что соотношение мужчин и женщин (40 и 55%%) в трудовом коллективе предприятия близко к идеальным стандартам. Такое соотношение позитивно отражается на морально-психологическом климате коллектива, улучшает процесс взаимодействия персонала и способствует эффективности его работы.

Анализ деятельности предприятия позволяет утверждать о высоком уровне квалификации кадров ЗАО «Собол». В пользу данного утверждения говорит факт наличия высшего образования у некоторых категорий рабочих, а также то, что все сотрудники имеют специальное образование.

Настораживает ситуация неопределенности, сложившаяся между отделом снабжения и торговым отделом. Руководство сектором сбыта никак не может принять решение о ротации кадров, поскольку возникла ситуация требующая замену специалистов одного отдела на специалистов другого. Проблема данного сектора затрудняет работу предприятия в целом.

Штат ЗАО «Собол» составляют работники разных национальностей (в ходе исследования насчитано около 12 национальностей), различным социальным статусом и т. п.

Должностной и профессиональный состав кадров ЗАО «Собол» определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ЗАО «Собол» укомплектован полностью.

Следует также отметить снижение процентного состава руководящих работников предприятия (на 01.

01.06 г. 5% общего числа). С одной стороны, данная тенденция определенным образом сокращает материальные затраты (высокий уровень зарплаты руководителей) предприятия. С другой стороны — снижает: эффективность контроля за работой организации, затрудняет координацию работы подразделений.

Анализ показал отсутствие разработанных должностных инструкций для некоторых категорий персонала. Поэтому руководству ЗАО «Собол» необходимо разработать должностные инструкции, что позволит более четко определить круг их обязанностей.

В ЗАО «Собол» числится только один специалист по работе с кадрами — инспектор отдела кадров. Необходимо отметить, что имея штат в 335 человек, инспектор отдела кадров не в состоянии эффективно выполнять свои функции.

Помимо вышеперечисленного необходимо отметить что на предприятии отсутствует научный подход к организации труда, что значительно снижает производительность и результативность труда.

В ЗАО «Собол» сложились следующие предпосылки необходимости создания отдела маркетинга:

— возникновение и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов,

— стремление ЗАО «Собол» к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

— превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Итак, в ЗАО «Собол», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группам продуктов. В таблице 4 представлены основные функции и задачи отдела маркетинга.

Таблица 4 — Функции и задачи отдела маркетинга Функции Задачи Формирование рыночной стратегии предприятия Анализ и прогнозирование потребностей и спроса Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия Реализация концепции маркетинга Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой предприятием Реклама товара и стимулирование сбыта Определение целей рекламы Определение методов, правил и средств рекламы Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли Обеспечение маркетинговых исследований Разработка и совершенствование структуры отдела маркетинга предприятия Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований Кадровое обеспечение исследований Обеспечение внутренних и внешних связей отдела маркетинга предприятия Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Учитывая вышеизложенное, для ЗАО «Собол» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Рисунок 6 — Организационная структура отдела маркетинговой деятельности Цель отдела маркетинга — обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

А. структура кадров:

Специалист — 2 человека, Руководитель — 1 человек.

Б. Распределение специалистов по категориям:

Специалист 1 категории — 1 человек, Специалист 2 категории — 1 человек.

В. уровень образования:

Высшее образование по данной специальности — 3 человека.

Г. возрастная структура:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник отдела — до 40 лет.

Д. распределение по полу:

Специалист 1 категории — женщина, специалист 2 категории — мужчина, начальник отдела — мужчина.

Е. стаж работы:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории — не менее трех лет по данной специальности, начальник отдела — не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.

В итоге для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ЗАО «Собол» не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также ЗАО «Собол» ограничены временем следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.

То, что отдел должен возглавлять мужчина обусловлено спецификой деятельности ЗАО «Собол». С точки зрения создания имиджа отдела — женщина, проводящая исследование на рынке алкогольной продукции явление нежелательное. В качестве специалистов наилучшим будет равномерное сочетание мужского и женского труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, я считаю, что мы достигли цели поставленной в начале данной работы, то есть изучили организационную структуру предприятия и ее влияние на эффективность деятельности. Общие выводы, полученные в ходе исследования проблем следующие.

Структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

То есть, система целей и организационная структура управления предприятия должны соответствовать друг другу, без этого предприятие не может действовать эффективно. Существует ряд методов проектирования организационных структур, каждый из которых не взаимоисключает, а дополняет другой и для успешного функционирования организации важно применить все эти методы при проектировании своей организационной структуры. Мы выяснили, что бюрократические типы организационных структур практически утратили свое значение и сейчас успешно идет развитие, так называемых, органических типов организационных структур, которые более эффективны, а, следовательно, позволяют организациям быстрее достичь поставленных целей.

Исходя из дальнейшей цели анализируемой фирмы увеличить объем продаж, а следовательно в этом случае рост предприятия неизбежен, можно сделать вывод, что нынешняя структура управления не подходит и не позволяет ей действовать максимально эффективно.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах её деятельности. По моему мнению, объективно существует возможность увеличить быстродействие организационной структуры, за счет ее оптимизации.

Для совершенствования организационной структуры управления предприятием я предлагаю провести следующие мероприятия:

ввести на предприятии должность заместителя директора.

Тем самый резко увеличится оперативность реагирования предприятия в целом на изменения, происходящие на рынке, даст возможность увеличить конкурентоспособность предприятия, то есть продукция предприятия будет больше соответствовать общественным потребностям.

ввести на предприятии службу маркетинга.

Маркетинговой деятельностью ведает отдел продаж, но его действия в конечном счете сводятся к анкетному опросу клиентов, да и то проводящемуся крайне не регулярно. Создание в структуре предприятия нового подразделения поспособствует проведению маркетинговых работ в полной мере.

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук — СПб: Союз, 2002. — 463с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н.

Каптуревского. М. и др. Питер, 1999. 414с.

Андреева Е. Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. — Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2003. — 242с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2006. — 411с.

Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. — 120с.

Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2002. — XIV, 175с.

Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004. — 360с.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2000.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — 591с.

Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акберин Р. З. и др. — М.: Инфра-М. 1997. — 432 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 343 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 1995. — 704 с.

Попов С. А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра — М., 2003, с. 63.

Системное управление организацией. Пер. С англ. Под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.

Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. — М., 1992 г.

Основы менеджмента /Под ред. Д. Д. Вачугов. Учебник.

М.: Высшая школа, 2002.-367 с.

Организационная Концепция

Предыдущий опыт

Стиль работы руководителя

Внешние требования

Организационная структура управления

Организационная модель

Стратегия Как организация собирается добиться успеха Возможности Опасности Сильные стороны Слабые стороны

Бизнес-план

Цели организации

Стратегическая концепция Миссия ЗАО «Собол»

Удовлетворение потребностей потребителей

Стабильное увеличение получаемой прибыли

Заработная плата работникам: хорошие деньги за хорошую работу.

Социальная ответственность перед клиентами, сотрудниками, обществом и государством Повышение корпоративной культуры

Реализация социальных проектов

Увеличение доли рынка

Увеличение объемов проивосдтва

Повышение качества продукта

Расширение ассортимента