Анализ и совершенствование систем мотиваций труда персонала на примере ОАО «Пятёрочка»

Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.

4. Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику универсама «Пятерочка» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, например, в менеджерских обязанностях или в особенностях новой техники, чтобы выполнять работу еще лучше.

Такой план должен составляться совместно начальником и подчиненным, может включать тренинги для менеджеров и специальные проекты для рабочих, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.

5. В универсаме «Пятерочка» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

6. Проведение опросов общественного мнения, например, раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие самые разные стороны жизни работников универсама «Пятерочка» от оценки кадровой политики и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам этих опросов каждый руководитель структурного подразделения должен подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывать его со своими подчиненными.

7. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица компании ОАО «Пятерочка» именинников поздравлял исполнительный директор универсама. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность.

8. Корпоративные, профессиональные и другие праздники. Главное придумать что-то интересное, чтобы это был не просто обыденный накрытый стол. Нужно подготовить интересную развлекательную программу, задействовать в этом процессе сотрудников универсама «Пятерочка», что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

Например, на День Святого Валентина, можно нарядить маленьких детей кого-то из сотрудников в ангелочков, они могли бы ходить по отделам, поздравлять и угощать работников и некоторых покупателей печеньем в форме сердца, дарить шарики и валентинки.

9. Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, зачастую толкает на трудовые подвиги.

Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.

10. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников универсама «Пятерочка». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность администратору за оперативно, четко и качественно проведенную инвентаризацию, а уборщицам — за исключительно чистые помещения.

Здесь также можно вывешивать вырезки из газет, где упоминается компания ОАО «Пятерочка», работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом универсама на текущий год.

11. Похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и наставничество и за другие достижения в работе.

12. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

13. «Легенды компании» — это сотрудники, давно работающие в компании ОАО «Пятерочка» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие. У самих работников это повышает лояльность, мотивирует личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в организации, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников универсама «Пятерочка» критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.

14. Хождение в народ. Общение непосредственно с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для компании ОАО «Пятерочка».

Также можно изготовить специальные ящички «Задайте вопрос директору». Благодаря этому идея любого сотрудника будет быстрее доведена до руководства универсама «Пятерочка», что позволит расширить рамки общения персонала с руководством и создаст возможности для проявления инициативы.

15. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в универсаме «Пятерочка», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в компании, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в универсаме «Пятерочка», является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

16. Система адаптации молодых специалистов. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения об универсаме «Пятерочка», основные нормативные документы и должностные инструкции.

Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в универсаме.

17. Организация обмена опытом и обучения внутри структурных подразделений универсама «Пятерочка» необходимо для сплочения персонала, создания команды, а также мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании ОАО «Пятерочка» в целом.

18. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом.

Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

19. Создание более комфортных условий труда — санитарно-гигиенических, материально-технических, информационных, социально-бытовых, социально-психологических, пространственных, эстетических.

Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в физическом и психологическом комфорте.

Таким образом, система поощрения работников универсама «Пятерочка» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление компанией ОАО «Пятерочка» не будет являться достаточно эффективным.

Выводы

В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.

Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в универсаме «Пятерочка». Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.

Комплексная программа по реализации системы наставничества и обучения новых сотрудников универсама «Пятерочка» для повышения эффективности их адаптации в компании, а также работающих продавцов, которая позволит увеличить объемы продаж, повысить производительность труда работников универсама и приверженность его сотрудников к торговой сети «Пятерочка» в целом.

В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в компании ОАО «Пятерочка», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.

Стимулирование — это метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.

Основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Основоположниками наиболее распространенных содержательных теорий мотивации являются Маслоу, Мак

Клелланд и Герцберг. Теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоуера являются основными процессуальными теориями мотивации. В настоящее время предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Все рассмотренные в ходе исследования теории необходимо реализовывать в российских организациях, только предварительно проанализировав особенности конкретных людей или группы и, исходя из этого, осуществлять наиболее оптимальный метод мотивации.

В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности компании ОАО «Пятерочка», которая представляет собой достаточно крупную, многоуровневую организацию. Соответственно, требуется система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Поэтому применение методов объективной оценки труда работников, и, особенно, руководителей структурных подразделений универсама «Пятерочка» приобретает особое значение в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

В рамках предлагаемой системы оплаты труда — система грейдов поможет оценить значимость для универсама «Пятерочка» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:

Бизнес-интересы и приоритеты компании ОАО «Пятерочка» используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.

Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников компании ОАО «Пятерочка» и ее универсамов.

Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.

Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.

Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.

Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы.

Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику универсама «Пятерочка» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников.

Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в организации и создать эффективную систему мотивации персонала.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании ОАО «Пятерочка». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами торговой сети. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании ОАО «Пятерочка» позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании ОАО «Пятерочка» должна указывать на то, что в стратегических целях торговой сети присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании ОАО «Пятерочка» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников торговой организации.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: «ТрудЦентр», 2006.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: «ТК Велби», 2007. — 688 с.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. — 342 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — 213 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: «ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 288 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб: «Питер», 2005. — 508 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: «Вершина», 2007. — 272 с.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. — 760 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. — 429 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: «Эксмо», 2007. — 624 с.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. — 412 с.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. № 2. С.46−50

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. № 10. С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Димаков Н. К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. 2006. № 11. С.11−15

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2006. № 8. С. 32−37.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 59−62

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. 2005. № 4. С.12−16.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49−65

Тихомиров М. Ю. Уставы унитарных предприятий. — М.:

2003. — ст.

7.

Тихомиров М. Ю. Юридические лица. Учебно-практическое пособие. — М.: 2003. — ст.

378.

Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. № 10, С.31−38

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28−31.

http://www.hr-portal.ru/node Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Режимы подкрепления Режим подкрепления Характер подкрепления Воздействие подкрепления на поведение Воздействие на поведение прекращения подкрепления Пример Непрерывный Вознаграждение каждого удачного действия Быстрое усвоение новых форм поведения Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Похвала С фиксированным интервалом Вознаграждение через определенные промежутки времени Средние и нестабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Еженедельные выплаты С фиксированным коэффициентом Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Система сдельной оплаты труда С переменным интервалом Вознаграждение через неопределенные промежутки времени Умеренно высокие и стабильные результаты Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Ежемесячные оценки результатов и премии через случайные промежутки времени С переменным коэффициентом Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов Очень высокие результаты работы Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени Приложение 2

Система мотивации персонала Приложение 3

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Приложение 4

Модель Портера — Лоулера

Приложение 5

Эволюция теорий мотивации Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержатель ные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т. д.

Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.

Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.

Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.

Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуаль ные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетичес кая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений Приложение 6

Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом персонала»

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале):

В какой мере Вы удовлетворены Баллы 1. Размером заработка 2. Режимом работы 3. Разнообразием работы 4. Необходимостью решения новых проблем 5. Самостоятельностью в работе 6. Соответствием работы личным способностям 7.

Возможностью должностного продвижения 8. Санитарно-гигиеническими условиями 9. Уровнем организации труда 10. Отношениями с коллегами 11. Отношениями с непосредственным руководителем

2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:

В какой степени действуют на Вашу трудовую активность

Баллы 1. Оплата труда (размер и способы получения денежного вознаграждения)

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации 3. Ценность общности — хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении занятости и дохода 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения уровня заработной платы?

4. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

5. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?

Степень удовлетворенности

90−100%

70−90%

40−70% 0−40% Баллы

3 балла

2 балла

1 балл

0 баллов Приложение 7

Вопросы, использованные при проведении анкетирования Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?

Вполне удовлетворен.

Скорее удовлетворен, чем нет.

Не могу сказать, удовлетворен или нет.

Скорее неудовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

Вполне удовлетворен.

Скорее удовлетворен, чем нет.

Не могу сказать, удовлетворен или нет.

Скорее неудовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того что Вам приходится делать на работе?

То, что я делаю, действительно необходимо.

Не все, что приходится делать, необходимо.

Затрудняюсь ответить.

Приходится делать много бесполезной работы.

Большинство работы оказывается бесполезной.

А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?

Большинство вполне уверено.

Большинство скорее уверено, чем нет.

Большинство затрудняется определить свою позицию.

Пожалуй, большинство не уверено.

Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

С чем могут быть связаны основные причины неуверенности в завтрашнем дне у работников Вашего предприятия?

Они не совсем готовы к условиям жизни, в которых приходится сейчас жить и работать Неуверенность связана с изменением их положения в коллективе Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь Большинство связывают неуверенность с отсутствием политической и экономической стабильности в стране С особенностями профессии, не защищенной от возможной безработицы Другие причины (назовите, пожалуйста, какие именно)

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?

Положение дел на предприятии очень хорошее.

Скорее хорошее, чем нет.

Затрудняюсь оценить.

Скорее плохое, чем хорошее.

Определенно плохое.

Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?

Конкурентоспособность продукции высокая.

Конкурентоспособность средняя.

Затрудняюсь оценить.

Скорее продукция неконкурентоспособна.

Определенно неконкурентоспособная.

Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?

В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.

Отношение скорее положительное, чем отрицательное.

Затрудняюсь сказать.

Отношение скорее отрицательное, чем положительное.

В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.

Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?

Вполне удовлетворен.

Скорее удовлетворен, чем нет.

Не могу сказать, удовлетворен или нет.

Скорее неудовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Возникала ли на вашем предприятии за последние полгода необходимость сверхурочных работ?

Да, довольно часто.

Возникала, но редко.

Затрудняюсь ответить.

Нет, не возникала.

Приходится ли работникам предприятия выполнять несвойственные им работы (функции)?

Да, приходится.

Затрудняюсь ответить.

Нет, практически не приходится.

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?

Вполне удовлетворен.

Скорее удовлетворяет, чем нет.

Затрудняюсь сказать.

Скорее не удовлетворяет.

Совершенно не удовлетворяет.

Каждый из нас имеет представление об идеальной для себя работе. Ниже приведены несколько высказываний о том, что такое хорошая работа. Подумайте, пожалуйста, в какой мере каждое из них соответствует Вашему представлению о хорошей работе.

Против каждого высказывания обведите номер в той колонке, которая совпадает с Вашим мнением

Соответствует Не соответствует полностью частично Хорошая работа — это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать. 3 2 1 Хорошая работа позволяет получить жильё. 3 2 1 Работа наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима 3 2 1 Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь. 3 2 1 Хорошая работа та, которая дает хороший заработок 3 2 1 Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, — это хорошая работа 3 2 1 Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям. 3 2 1 Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности. 3 2 1 Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе. 3 2 1 Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется. 3 2 1 Хорошая работа — это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие.

3 2 1 Хорошая работа позволяет выпускать продукцию пользующуюся спросом. 3 2 1 Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания. 3 2 1 Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих. 3 2 1 А теперь поговорим об оплате труда. Устраивает ли, по Вашему мнению, работников Вашего предприятия величина их заработков?

устраивает Не знаю не устраивает полностью частично скорее всего совершенно 1 2 3 4 5 6 Дирекцию предприятия (организации) 1 2 3 4 5 Руководителей среднего звена 1 2 3 4 5 ИТР (специалистов) 1 2 3 4 5 Высококвалифицированных работников 1 2 3 4 5 Основной массы работников 1 2 3 4 5 Неквалифицированных работников 1 2 3 4 5 А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?

Да, устраивает Скорее да, чем нет.

Не могу сказать.

Пожалуй не устраивает.

Совершенно не устраивает.

Многие ли работники предприятия, по Вашему мнению, имеют дополнительные заработки?

Дополнительные заработки имеют большинство работников.

Дополнительные заработки имеют около половины работников.

Дополнительные заработки имеет небольшая часть работников.

Затрудняюсь сказать.

Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия справедлива по отношению к их трудовому вкладу?

Абсолютно справедлива Скорее да Не знаю Скорее нет Совершенно нет Дирекцию предприятия (организации) 1 2 3 4 5 Руководителей среднего звена 1 2 3 4 5 ИТР (специалистов) 1 2 3 4 5 Высококвалифицированных работников 1 2 3 4 5 Основной массы работников 1 2 3 4 5 Неквалифицированных работников 1 2 3 4 5 Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия эффективно работать?

Да.

Скорее да, чем нет.

Затрудняюсь ответить.

Скорее нет, чем да.

Нет.

Насколько размер заработка работников предприятия зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

Полностью зависит Частично зависит Не знаю Скорее не зависит Совсем не зависит от трудовых условий 5 4 3 2 1 от образования, профессиональной подготовки и опыта работы 5 4 3 2 1 от экономического положения предприятия 5 4 3 2 1 от того, насколько администрация заинтересована в работнике 5 4 3 2 1 Были ли у Вас на предприятии за последние полугодие случаи задержки заработной платы?

Да, были неоднократно.

Да, был один такой случай.

Задержек зарплаты не было.

Проводится ли на Вашем предприятии индексация заработной платы?

Да, проводится по мере роста инфляции Да, проводится в связи с увеличением минимальной заработной платой Да, проводится при наличии у предприятия средств на повышение оплаты труда Индексация заработной платы не проводится Давайте снова вернемся к Вашей работе.

Какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из Ваших возможностей)? Насколько каждое из требований важно для Вас лично? Насколько Ваша работа позволяет их удовлетворить?

В каждой строке справа и слева сделайте по одной отметке.

С этой стороны отмечаем Важность для Вас этих требований С этой стороны отмечаем Возможность удовлетворения этих требований Совсем не важно Важно Очень важно Полностью Частично Не позволяет 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 Хороший заработок. 3 2 1 1 2 3 Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь. 3 2 1 1 2 3 Интересная работа, доставляющая удовольствие. 3 2 1 1 2 3 Возможность продвижения по службе.

3 2 1 1 2 3 Возможность приносить пользу людям. 3 2 1 1 2 3 Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку. 3 2 1 1 2 3 Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо. 3 2 1 1 2 3 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания. 3 2 1 1 2 3 Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом. 3 2 1 1 2 3 Возможность заслужить уважение окружающих.

3 2 1 1 2 3 Возможность обеспечить достаток в доме, возможность приобретать, что хочется. 3 2 1 1 2 3 Возможность общения с людьми. 3 2 1 1 2 3 Возможность применить свои знания и способности. 3 2 1 1 2 3 Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать. 3 2 1 Представьте себе, что работникам Вашего предприятия пришлось бы выбрать новую работу. Какой из перечисленных вариантов, по Вашему мнению, предпочло бы большинство?

Спокойную, размеренную, без большого напряжения работу на постоянном рабочем месте, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен.

Интенсивную работу на постоянном рабочем месте, где если выкладываешься, то и зарабатываешь.

Разнообразную работу с неожиданными ситуациями, из которых самому искать выход, при гарантированном уровне оплаты.

Работу, связанную с риском, где если плохо соображаешь — прогоришь, а если повезет — получишь весомый результат.

Сокращение части работников Сокращение рабочего времени с соответствующим уменьшением заработка Социальной справедливости. 1 2 Экономической эффективности. 1 2 Ваших личных интересов. 1 2 Падение объемов производства на многих предприятиях приводит к так называемой «скрытой безработице». Если такое есть либо может быть на Вашем предприятии, то что Вы считаете правильным с точки зрения…

Было ли на Вашем предприятии за последние полгода реальное сокращение численности работников по инициативе администрации?

Да, было Нет, не было Затрудняюсь ответить Если такое сокращение было, то какие последствия оно имело?

Отношение оставшихся работников к своим обязанностям Улучшилось Ухудшилось Не изменилось Напряженность в отношениях между людьми Усилилась Снизилась Не изменилась Ситуация с оплатой труда Улучшилась Ухудшилась Не изменилась Если были другие последствия, назовите их, пожалуйста

______________________________________________

______________________________________________

Как бы Вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками на Вашем предприятии?

Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества Отношения спокойные, без внутренней напряженности Затрудняюсь оценить Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами Считаете ли Вы, что коллективный договор на Вашем предприятии…

Выберите только один вариант ответа Регулирует наиболее острые вопросы взаимоотношений работников и администрации Регулирует в основном второстепенные вопросы Колдоговор практически не играет никакой роли в регулировании трудовых отношений На нашем предприятии колдоговор не заключался Какую позицию, с Вашей точки зрения, занимает профком в отношениях с администрацией?

Профком активно и последовательно защищает интересы работников Профком занимает пассивную позицию и не может противостоять администрации Члены профкома часто идут на поводу у администрации, преследуя свои личные интересы Оцените, пожалуйста, роль профсоюза в ходе приватизации предприятия Профком активно информировал коллектив о правилах и ходе приватизации, помогая работникам правильно оценить ситуацию Профком занял пассивную позицию и не оказывал воздействия на ход приватизации Члены профкома, пользуясь своим положением, решали личные проблемы, игнорируя интересы рядовых членов профсоюза Расскажите, пожалуйста, о себе Ваш пол Мужской Женский

87. Возраст

(количество полных лет) __________ лет Образование Н/среднее Среднее (общее или специальное) Высшее и н/полное высшее Приложение 8

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками

A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C

Координация действий рабочей группы (2−3 человека)

D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность

A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе

A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы

A Опыт работы не требуется

B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов

A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы

A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки

A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании Приложение 9

Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу

Должность: Исполнительный директор

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Должность: Начальник ОРП

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Должность: Линейный менеджер

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Приложение 10

Базовая программа построения системы наставничества в универсаме «Пятерочка»

NN Наименова;

ние Содержание обучающего блока Результа;

ты Характер и временной период работы Мо;

дуль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничест;

ва в отделах

4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен ций и инструмен тов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо;

дуль 2 Дистанцион;

ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документар;

ной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо;

дуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби. 2007. С.

268.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер. 2004. С.24

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: КНОРУС, 2005. С. 79−80

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. № 10. С. 29−31.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. С.

238.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.

317.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. С.

140.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. // Персонал-МИКС. 2007. № 2. С.46−47

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.318−320.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. С.

244.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: «Баланс Бизнес Букс». 2008. С.

56.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. С. 204−205.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 39.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. С. 210.

Управление персоналом организации. / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп.

и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 486

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. С. 97−98.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 16−17.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.

77.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006. С.136−137.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. С.

113.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 51.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер. 2004. С. 17−18.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 19.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. С.202−204.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 39.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12.С. 40.

http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa Топ-менеджерам «Альфа-капитала» выделят «фантомные акции»

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html Боголюбова О. Бонус в системе мотивации

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 55−57.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 52.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. С. 121−122.

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде;

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения Генеральный директор

Исполнитель-ный директор

Заместитель-аналитик

Начальник административной группы

Начальник ОРП

Старший кассир

Старший администратор

Бухгалтер

Кассир-контролер Линейный менеджер

Администра;

тор

Администра;

тор зала

Охрана

Фасовщицы

Уборщицы, грузчики

Собственные результаты

Результаты других

Собственные вложения

Вложения других