Совершенствование управления персоналом предприятия на примере «Строительноеуправление №9»

Разработка оргструктур управления Анализ сложившейся оргструктуры управления;проектирование и построение новой оргструктуры управления;разработка штатного расписания. Развитие персонала Техническое и экономическое обучение;переподготовка и повышение квалификации;работа с кадровым резервом;служебное и профессиональное продвижение;профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников. Трудовые отношения Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;анализ и регулирование отношений руководства;управление производственными конфликтами и стрессами;социально-психологическая диагностика;соблюдение этических норм взаимоотношений. Развитие социальной инфраструктуры Организация общественного питания;управление жилищно-бытовым обслуживанием;развитие культуры и физического воспитания;обеспечение охраны здоровья и отдыха;обеспечение детскими учреждениями;управление социальными конфликтами и стрессами. Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Можно согласиться с С. В. Андреевым, определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью СМР предприятия состоят в следующем:

— эффективность современного предприятия определяется в первую очередь

— производительностью труда руководителей разных уровней;

— производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;

— цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия;

— организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия;

— измерение производительности труда начинается с выделения результата;

— измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

— соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

— компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

— стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

— гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Наиболее часто для оценки эффективности управления персоналом применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т, где Оп — объем СМР в течение определенного календарного периода (руб); Т — средняя списочная численность работников.

Пт2006=1573 тыс. руб./ 122 чел. = 12,89 тыс. руб./чел.

Пт2007=1357 тыс. руб./ 125 чел. = 10,86 тыс. руб./чел.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что эффективность управления в 2007 году понизилась на 2,03 тыс. руб./чел. так как объем СМР произведенной в 2006 году больше, чем в 2007, а количество человек меньше.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

— полнота и достоверность производимой оценки;

— учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

— учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

— соответствие целям оценки;

— соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А. А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

— показатели эффективности;

— стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

— компенсацией;

— собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

— текучесть персонала;

— абсентизм — количество самовольных невыходов на работу;

— брак;

— частота заявок о переводе на другие работы;

— количество жалоб;

— безопасность труда и количество несчастных случаев;

— прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

— разность уровней производительности труда, их соотношение;

— экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 2.

20.

Таблица 2.

20.

Статистические показатели эффективности управления персоналом Направление анализа Показатели Показатели экономической эффективности Производительность труда Объем реализации на одного работника и его динамикаОбъем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика Улучшение качества СМР, услуг Количество рекламаций и их динамикаУдельный вес брака и его динамика Издержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за периодДоля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за периодИздержки на одного работника и их динамика Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работникаЭффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом Показатели экономической эффективности Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегамиВзаимоотношения с руководствомВзаимоотношения с общественностью, коллегами Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целейКоэффициент текучести персонала и его динамикаУровень абсентизмаУровень конфликтности в коллективеКоличество жалоб от работников В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

— оценка организации управленческого труда;

— анализ технологии управления персоналом;

— анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 2.

21.

Таблица 2.

21.

Направления анализа качества управления персоналом фирмы

№ Направление анализа Используемые критерии 1 Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения 2 Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ 3 Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе 4 Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели. 5 Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

3. Совершенствование управления персоналом в «строительном управлении № 9»

3.

1. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии

На основе проведенного анализа можно предложить следующий путь совершенствования системы управления персоналом.

Отдел по работе с персоналом выполняет разработку организационной структуры генеральной дирекции, разработку штатных расписаний, разработку компенсационных планов для руководства.

Начав проводить мониторинг штатных расписаний, возникла проблема, что в основу одних структурных подразделений положен ЕТКС, в основу других — Общероссийский классификатор. То есть в организации работают, например, операторы 1,2,3 класса и операторы 3,4,5,6 разряда. Так же имеются такие должности как высококвалифицированный электромонтер и электромонтеры вообще без классов и разрядов. Кроме того, в подразделениях действуют разные системы оплаты труда, сильно отличается перечень доплат и надбавок, перечень социальных льгот и гарантий и т. д.

Поэтому необходимо создать Департамент по управлению персоналом и возложить на него функции мониторинга и разработки систем мотивации, разработки мероприятий по оптимизации численности, а также формирования бюджета на персонал.

На данном этапе развития организации Отдел по работе с персоналом выполняет весь набор функций, поэтому была создана структура, состоящая из трех отделов. При построении структуры управления персоналом на уровне генеральной дирекции возникла необходимость построения вертикали в структурных подразделениях, так как почти везде были традиционные отделы кадров.

Необходимо проводить постоянный мониторинг функций служб персонала, ввести должности заместителей директора по управлению персоналом. Провести совещания-семинары с руководителями отделов по работе с персоналом, труда и заработной платы. Результаты анализа по построению вертикали доводить до структурных подразделений посредством селекторных совещаний, обзорных писем, выносились на рассмотрение Правления Общества. То есть вести планомерную, методическую работу по построению вертикали управления персоналом, объединению отделов кадров и труда и заработной платы в один функциональный блок.

На стратегическом уровне — в генеральной дирекции — организация процесса управления персоналом обеспечивается Департаментом по управлению персоналом. На тактическом уровне — в аппаратах управления структурными подразделениями — отделами по работе с персоналом.

Департамент по управлению персоналом призван решать задачи развития и использования человеческих ресурсов, создания среды, соответствующей корпоративной миссии, целям, стратегии компании. Для этого необходимо, чтобы цели каждого сотрудника совпадали с целями компании. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как обеспечить соответствие уровня знаний и навыков персонала современному уровню техники? Как поощрять и стимулировать эффективный труд? Как определить оптимальное количество сотрудников на каждом этапе технологической цепочки? Эти и многие другие вопросы стоят перед нашим Департаментом.

Департамент по управлению персоналом состоит из трех отделов:

— Отдел кадровой и социальной политики

— Отдел оценки и развития персонала

— Отдел мотивации и компенсации

1. Целью отдела кадровой и социальной политики является своевременное обеспечение стратегических планов Общества квалифицированными работниками, решение их социальных проблем.

К основным функциям отдела кадровой и социальной политики относятся:

разработка и реализация кадровой и социальной политики общества, маркетинг персонала (исследование рынка труда: внутреннего и внешнего),

планирование мероприятий по покрытию потребности в персонале, подбор, отбор, найм и адаптация персонала, учет движения персонала, оформление наградных документов (отраслевые и государственные награды),

оформление пенсий и взаимодействие с пенсионным фондом (государственным и негосударственным),

планирование потребности в персонале (качественный, количественный, временной и территориальный аспекты), планирование сокращения персонала, кадровый аудит, традиционный кадровый документооборот;

взаимодействие с профсоюзами, подготовка и реализация Соглашения по трудовым и социально-экономическим вопросам;

управление корпоративной культурой (анализ существующей корпоративной культуры и ее формализация);

подготовка предложений по спонсорской и благотворительной помощи.

2. Основными задачами отдела оценки и развития являются наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала всех уровней, управление знаниями, развитие системы внутрифирменного обучения, предоставление работникам возможностей профессионального роста.

К основным функциям отдела оценки и развития относятся:

планирование и проведение оценки персонала (адаптация, оценка на вакантную должность, по окончанию прохождения испытательного срока);

разработка методологии проведения оценки;

организация мероприятий по проведению оценки;

планирование и организация мероприятий по развитию и обучению персонала (внутрифирменное, внешнее обучение);

организация взаимодействия с внешними провайдерами услуг по обучению персонала;

управление деловой карьерой персонала;

работа с резервом, в том числе разработка ротационных программ.

3. Основными задачами отдела мотивации и компенсации являются управление организационным развитием компании, развитие системы мотивации и методов оценки эффективного труда, стимулирование инициативы, повышение удовлетворенности в содержании и оплате труда.

Основные функции отдела:

анализ существующей системы управления МРК, планирование изменений в системе управления МРК, организационное проектирование (разработка организационных структур, разработка унифицированных форм Положений о подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований, штатных расписаний, стандартизация и унификация должностей);

анализ существующих систем вознаграждений;

разработка систем мотивации персонала, направленных на повышение эффективности;

разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию;

организация и нормирование труда.

Общими задачами, присущими каждой функции являются:

методологическое обеспечение;

разработка и принятие единых в рамках компании стандартов в области управления персоналом;

бюджетирование расходов для решения поставленных задач;

планирование и отчетность;

анализ эффективности;

консультирование;

ведение баз данных;

реализация проектов.

Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

• предложения по повышению качества,

• победу в конкурсе предложений по повышению качества,

• участие в разнообразных командах качества,

• кураторство над командами качества,

• практическую реализацию рекомендаций (только для команд),

• благодарности от клиентов и коллег,

• победу в конкурсе на лучшего работника месяца,

• победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,

• победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

1 ступень — 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень — 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

10 баллов и 50 долларов за третье место,

15 баллов и 75 долларов за второе место,

20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц,

30 баллов и «Приз» за Лучшее Предложение Года.

3 ступень — для команд — 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень — Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство — 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.

Команда качества — 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень — Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре. Критерии выдвижения кандидатуры определяет Совет.

6 ступень — 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень — 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень — 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на «Стене почета» .

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников — это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

• Гибкий рабочий график;

• Разделение работ;

• Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.

3.

2. Ресурсное обеспечение системы мероприятий

Таблица 3.

1.

Оценка расходов на программу по моральному стимулированию Статья расходов Стоимость Количество Общие расходы Лотерейные билеты $ 1.00 300 300 Призы $ 250.

00 12 3,000 Футболки $ 152.

00 в год 5 лет 760.

00 Торжественный обед $ 10.00 12 чел. 120 Сертификат на посещение ресторана $ 25.00 30 чел. 750 Один выходной $ 106.

23 15 чел. 1,593.

45 Обед на двоих $ 50.00 10 чел. 500 Оплата проживания в отеле $ 150.

00 3 чел. 450 Значки Звезды ($ 4.38 за штуку) $ 263.

27 в год 5 лет 1,316.

35 Итого 7,128.

Оценку расходов по материальному стимулированию можно представить на примере расчета заработной платы электрика 5 разряда:

Для электрика 5 разряда Р. В. Захарова установлена бонусная система оплаты труда. Его оклад составляет 18 600 руб., а премия — 5% суммы выручки за месяц, полученной от выполненных СМР.

Рассчитаем зарплату Р. В. Захарова при условии, что месяц отработан полностью, а полученная им выручка составляет 175 000 руб.

Поскольку Р. В. Захаров отработал в феврале все рабочие дни по графику, ему полагается полный оклад — 18 600 руб.

Рассчитаем сумму премии: 175 000 руб. х 5% = 8750 руб.

Следовательно, за месяц Р. В. Захаров должен получить такую зарплату: 18 600 руб. + 8750 руб. = 27 350 руб.

3.

3. Оценка эффективности реализации проекта

Таблица 3.

2.

Оценка разных форм материального стимулирования

Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность Высокая Эффективность затрат Средняя Оценка руководителя Средняя Для подразделения Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Оценка руководителей Средняя Для всей организации Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Прибыль Низкая Премии/ бонусы Для отдельного работника Производительность Очень высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителя Высокая Для подразделения Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителей Высокая Для всей организации Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Прибыли Средняя Таблица 3.

3.

Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

Для организации Для работников

Плюсы • Снижение текучести кадров

• Повышение производительности труда

• Привлечение новых работников в организацию (поиск и отбор кадров) • Удовлетворенность работой

• Больше возможностей для отдыха Минусы • «Кому выходить в пятницу?»

• Проблемы с удовлетворением запросов клиентов • Усталость

• Снижение безопасности, повышение риска травматизма

• Семейные трудности

Таблица 3.

4.

Экономические показатели эффективности и затрат предложенных мероприятий Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий Мероприятия по материальному стимулированию Мероприятия по нематериальному стимулированию Мероприятия по сокращению рабочей недели После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс.

руб. 1357 +300 +49 +16 1722 992 26,90 Себестоимость тыс.

руб. 1108 +235 +6 +20 1369 261 23,56 Численность работающих чел. 125 — - - 125 0 0 Фонд оплаты труда тыс.

руб. 2888 +237 — - 3125 237 8,21 Балансовая прибыль тыс.

руб. 249 +65 +43 +4 361 112 44,98 Рентабельность % 0,22 +0,01 +0,26 — 0,49 0,27 122,73 Рентабельность СМР % 5,45 -0,17 -0,63 +0,15 5,29 -0,16 -2,94 Производительность труда руб./чел. 10,86 +2,41 +0,39 +0,12 13,78 2,92 26,89 Средняя заработная плата тыс.

руб./ чел. 23 +2 — - 25 2 8,70

Как видно из таблицы 3.4 возможное увеличение прибыли от проведения мероприятий значительно превышают затраты на их проведение, а отсюда следует, то что проведение совершенствования управления персоналом по средствам предлагаемых мероприятий рекомендуемо и необходимо для СУ 9.

Заключение

В заключении можно сказать следующее.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к их персоналу. Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия применения менеджмента в деятельности фирм.

Разумеется, что рыночная экономика зачастую предъявляет к квалификации специалистов более высокие требования, чем плановая. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Исследования в области повышения эффективности управления персоналом можно признать «постоянно актуальными». Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.

На результативность деятельности предприятия, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т. д.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

— создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

— использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

— формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

— гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

— признание в труде;

— достижения в труде;

— содержание труда;

— ответственность и самостоятельность;

— возможность профессионального продвижения;

— возможность развития личности работника.

Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.

Для совершенствования управления персоналом в СУ 9 были предложены мероприятия по внедрению стимулирования оплаты труда, по итогам проведенного анализа можно говорить о том, что внедрение этих мероприятий позволит увеличить выручку на 992 тыс. руб., а производительность труда на 2,92 тыс. руб. на человека.

Андреев С. В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 2006.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000.

Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2003. № 2.

Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003.

Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003.

Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

Герчикова И. Менеджмент. М., 2003.

Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.

Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004.

Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003.

Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.

ред. О. Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 2001

Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003.

Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003

Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003.

Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004.

Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. № 3.

Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2003. № 36.

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. № 6.

Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002.

Китов А. И. Экономическая психология. М.: 2007.

Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003.

Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004.

Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003.

Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002.

Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, № 7.

Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. № 3.

Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2007

Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001.

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3.

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003.

Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002.

Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004.

Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А. Я., -М.: ИНФРА-М, 2007.

Фигунов Э. Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 1983, № 10.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации, М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

Шекшня С.В. определил организационную культуру как специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. («Управление персоналом современной организации»", М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007).

Приложения

Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003

Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. № 3

Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004

Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004

Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. № 3

Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003

Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2003. № 2

Коротков Э. Концепция менеджмента. М, 2004

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. № 6

Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003

Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003

Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000

Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003

Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004

Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002

Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002

Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2003. № 36

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001

Герчикова И. Менеджмент. М., 2003

Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003

Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003

Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003

Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3

Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004.

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2007

Шекшня С.В. определил организационную культуру как специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. («Управление персоналом современной организации»", М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007).

Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А. Я., -М.: ИНФРА-М, 2007.

Андреев С. В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 2006.

Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007

Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003

Фигунов Э. Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 1983, № 10.

Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, № 7.

Отдел маркетинга и рекламы

Бухгалтерия

Заместитель начальника-главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Заместитель начальника по экономике

НАЧАЛЬНИК

ПСБ

Сметный отдел

Отдел материально-технического снабжения Заместитель начальникаглавный инженер

Заместитель началь-ника по МТС

ПТО

мастера

Начальники СМУч-ков

прорабы

Отдел кадров

Внутренние ресурсы (финансовые и материальные)

Стратегическое планирование (Цели и планы организации)

Прогнозируемая потребность в кадрах

Приведение в соответствие потребностей и ресурсов

Планы действий:

Человеческие ресурсы организации:

— планы обучения и развития персонала

— развитие карьеры

— принятие решений по продвижению Внешние источники:

— поиски привлечения работников Пересмотр кадровой политики:

— соответствие кадровой политики стратегическим целям организации

Внешние ресурсы (капитальные и прочие)