под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.
Юртайкин Е. Прошлое не умирает никогда. Top-Manager, 01/2003.-250 с.
Учебники, учебные пособия, лекции:
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. — СПб: Питер, 2000. С. 500
Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2003. — 400с.
Немов Р. С. Психология: Учеб. Для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. — 4-е изд. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2002
Кн. 1: Общие основы психологии. — 688 с.
Под ред. Суходольского Г. В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. 256 с.
Творогова Н. Д. Управление персоналом. Лекции. — М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001. -500 с.
Управление персоналом. /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 554с.
Управление теорией организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004
Интернет-источники:
Как удержать сотрудника компании? Результаты исследования Kelly Services. Информация с сайта «Работа в Академгородке». Academ.org
Мотивация персонала/ TopRuNet.com — ON-LINE каталог статей. www.toprunet.com
Методы материальной и моральной мотивации персонала в компании «Морган Стенли Дин Виттер» (По материалам выступления на заседании секции Кадрового Клуба «Мотивация персонала», 31 октября 2000 года). www.hrm.ru Human Resourge Management
Мотивация в стиле fusion. Источник журнал «the CHIEF» № 5 2004
Размещено на сайте НОУ «Институт проблем предпринимательства» (семинары, курсы, тренинги, лекции) www.ippnou.ru
Приложение Описание мотивационных стимулов сотрудников Группа Стимул Описание Фразы-маркеры Как мотивировать Материальные Это именно деньги, то есть купюры, которые сотрудник получает непосредственно на руки. Зарплата, бонусы, премии Если подобные стимулы упоминаются человека два и более раз, значит, он мотивируется в первую очередь деньгами. «На предыдущем месте мало платили».
«Я ищу работу, которая принесет материальное благополучие».
«Сейчас такая жизнь, что везде нужны деньги. Вы меня понимаете?» Если Вы предполагаете принять на работу человека с подобной мотивацией, то в процессе работы Вам предстоит сформировать у него дополнительные мотиваторы, чтобы снизить риск того, что он с легкостью поменяет работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений. Натуральные;
на создание этих стимулов компания выделяет определенное финансирование, однако, в результате сотрудники получают не наличные деньги, а какие-то блага. Гигиенические факторы Для человека значимы факторы внешнего комфорта (удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и т. п.). Также возможно наличие предыдущего негативного опыта. «Уволился, так как невозможно было добраться до работы — приходилось вставать в 5 утра. А компания не выделяла транспорт».
«Невозможно работать, когда даже комнаты для отдыха нет».
«Я заметил, что у Вас есть микроволновка и холодильник — сразу видно, что заботитесь о сотрудниках». Эти стимулы скорее дополняют и подкрепляют базовую программу мотивации. Они не должны становиться основными. Надо отметить, что подобная мотивация неприемлема для высоких позиций или ведущих специалистов, так как гигиенические факторы не влияют на повышение общей производительности, генерирование новых идей. Подарки «Представляете, нам даже на Новый год не дарили подарков».
«Я проработал в этой компании почти шесть лет, а мне ни разу даже открытки от организации не подарили на День рождения». Конечно, натуральные стимулы не должны выходить на первый план, однако и забывать о них не стоит. Так как косвенно, они удовлетворяют потребность в получении моральных стимулов, а в некоторых случаях (корпоративные мероприятия, совместные экскурсии) сближают коллектив. Моральные Профессиональный рост Этому человеку важно постоянно развиваться в профессиональном плане, получать новые умения, расширять объем знаний «Я не могу стоять на месте — необходимо постоянно развиваться»,
«Моя цель — это самореализация в своей сфере деятельности».
«На предыдущей работе мне даже литературу не давали». Его будет мотивировать обучение, повышение квалификации, выполнение дополнительных функций, перспективы профессионального роста. Слава, почет Человек сильно ориентирован на признание. Часто желание быть на виду становится самоцелью, что может негативно сказаться на внутрикомандных отношениях и результативности в целом. «Я всегда пользовался уважением».
«На мероприятиях я всегда заводила, массовик-затейник».
«Причина увольнения — непризнание моих заслуг руководством/коллегами». Хвалить надо при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения, постепенно и мягко повышая планку. Организационные
— это стимулы, которые отражают системность компании. Карьера Когда человек с таким мотиватором видит перспективы карьерного роста, то он будет эффективен. «Основное достижение на предыдущей работе — это то, что я начинал с простого продавца, но за короткий промежуток времени стал управляющим»
«Ушел из-за того, что в компании принята семейственность, то есть все управляющие должности уже заняты родственниками». Понятно, что ему просто противопоказаны тупиковые должности. Если нет возможности повысить этого человека, то можно использовать такие варианты как: ротация, формальное изменение статуса, расширение полномочий и зоны ответственности. Известные принципы награждения Такому человеку необходимо знать, из чего складывается его зарплата. «На предыдущей работе директор платил по настроению — как придется».
«Ушел из-за того, что было совершенно непонятно, из чего складывается моя зарплата».
«Я считаю, что сотрудники имеют право знать основные принципы расчета заработной платы». Ваша задача — предоставить прозрачную и понятную систему оплаты труда. Негативные — это не значит, что директор — деспот «казнит» всех и вся. Многие негативные стимулы можно использовать достаточно мягко и незаметно для подчиненных. Выговор, лишение полномочий, отсутствие обратной связи Как правило, для таких сотрудников значимо мнение окружающих, либо они достаточно амбициозны. Тогда правильное использование негативных стимулов будет действительно подстегивать «Многих успехов я добился, как ни странно на спор».
«Когда меня перевели на более низкую должность, я вдруг понял, что надо делать, чтобы не только восстановиться, но и развиваться дальше».
«надо стараться иначе можно налететь на выговор от начальства или коллеги не одобрят». Многие люди хорошо реагируют на «слабо».
С одной стороны — это негатив, так как является стрессовым фактором, с другой стороны — этот стимул катализирует работу сотрудника, повышает его эффективность.
Кстати, некоторых людей ожидание (вернее боязнь) негативного стимулирования само по себе мотивирует на хорошую работу. Патернализм (любовь начальства) — это те приемы, с помощью которых Вы можете показать сотруднику Ваше личное уважение и симпатию. Оценка, похвала Чаще всего человек, нуждающийся в положительной оценке, имеет негативный предыдущий опыт или определенные комплексы. «Прежний руководитель никогда никого не хвалил, даже за большие заслуги».
«Руководитель обязательно должен оценить работу своего работника и похвалить.
Даже если незначительные достижения, то просто за то, что сотрудник старался". Этого сотрудника необходимо хвалить, а вот давать критическую оценку деятельности надо делать предельно корректно.
Существует риск, что люди для которых значим данный стимул, могут быть подхалимами. Проявление интереса к работнику Человек ориентирован на мнение руководителя, ему важно, чтобы директор принимал участие не только в его работе, но и в личной жизни. «Бывший директор всегда здоровался за руку».
«На предыдущей работе руководитель никогда не интересовался делами моей семьи. А мог бы из просто вежливости спросить, как жена, дети». Если Вы хотите замотивировать такого сотрудника, то желательно не просто спрашивать о семье, но и знать имена его близких, возможно — семейные праздники. Если Вы передадите поздравления с днем рождения и привет его супруге, то он станет не просто Вас уважать, а и ценить то, что благотворно скажется на эффективности работы. Участие в управлении — это стимулы, которые позволяют человеку принимать непосредственное участие в управлении и совладении. Самостоятельность, право голоса Этому сотруднику важно иметь возможность принимать непосредственное участие в решении вопросов организации.
Кроме того, ему необходим высокий уровень самостоятельности и независимости при выполнении работы.
Также значимость данного стимула может свидетельствовать об амбициозности человека. «Мне не нравится, когда нет возможности развернуться, проявить инициативу».
«С предыдущей работы я ушел, т.к. руководитель совершенно не считался с моим мнением/
не воспринимал мои идеи и предложения. Обязательно отмечать его ценные замечания и предложения, применять его идеи. Также надо давать ему большую свободу в принятии решений, показывая реальные достижения в той сфере, за которую он отвечает.
И избегает частого и, особенно, неожиданного для него контроля. Знание целевой установки Человеку важно осознавать, что ему доверяют и видят в нем полноправного партнера, а не простого исполнителя. Это может говорить, как об изначально высоком уровне сотрудника, так и том, что он чувствует готовность к расширению полномочий. «Мне надо знать план развития компании — к чему мы стремимся, какие у нас цели».
«Раньше было совершенно непонятно, куда двигается компания, что надо руководству. Мы работали, как стадо, не понимая куда идти». На собраниях (или индивидуально) проводить беседу о целях компании. Причем это должна быть не лекция, а диалог — сражу запросить его мнение о планах компании, выслушать (записать) комментарии или предложенные пути скорейшего их достижения.
Важно: если человек выдвигает интересные идеи, обязательно говорить ему об этом и использовать в дальнейшей работе (ссылаясь на его авторство).
Я, Савельева Лилия Владимировна, подтверждаю самостоятельность представленной курсовой работы и корректность использования литературных источников при ее написании.
«____"____________2007г. ________________
подпись
Мотивация персонала/ TopRuNet.com — ON-LINE каталог статей. www.toprunet.com
Под ред. Суходольского Г. В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. С. 177−178
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. С. 10.
Управление теорией организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004. С. 485.
Немов Р. С. Психология: Учеб. Для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. — 4-е изд. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2002
Кн. 1: Общие основы психологии. С.
672.
Там же. С. 666.
Зайцев Г. Г. Управление персоналом. М., Северо-Запад, 2002
Немов Р. С. Психология. С. 667.
Управление персоналом. / Под ред. Б. Ю Сербинского и С. И. Самыгина. — М.: Приор, 1999. -432с
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.
Марковский В., Зуйкова И. Камень преткновения или точка опоры. — Top-Manager, 01/2003. — с. 202
Карандашев В. Н. Методика Шварца для изучения ценностей личности: концепция и методическое руководство. СПб.: Речь, 2004. С. 10
Рыбакова М.В. Социально-гуманитарные знания, № 2, 2002. — с. 227
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. — СПб: Питер, 2000. С. 391
Под ред. Суходольского Г. В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. С. 179
Творогова Н. Д. Управление персоналом. Лекции. — М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001. — с. 340.
Под ред. Суходольского Г. В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. С. 184
Хлюнева М. В, Звезденков А. А., Верхоглазенко В. Н. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал Клуба Бизнесменов — 2006 — № 5
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. — СПб: Питер, 2000. С. 396
Под ред. Суходольского Г. В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. С. 186
Юртайкин Е. Прошлое не умирает никогда. Top-Manager, 01/2003. — с. 207
Как удержать сотрудника компании? Результаты исследования Kelly Services. Информация с сайта «Работа в Академгородке». Academ.org
.
Физиологические потребности
Потребность в безопасности
Потребность в любви
Потребность в уважении
Познавательные потребности
В эстетике
*
Идеалы
Воплощение ценностей в конкретных действиях Правила и нормы поведения сотрудников в организации
Мотивационные структуры личности Идентификация сотрудников с организацией Полное принятие идеалов и готовность всегда поступать в соответствии с этими ценностями
